Глава 12 делловская теория предотвращения конфликтов как в старое время или как раз вовремя?
Свободная торговля — дипломатия, придуманная Богом. Нет вернейшего способа объединить людей узами мира.
Британский политик Ричард Кобден, 1857
Прежде чем я расскажу о теме настоящей главы, мне придется вкратце поведать вам историю компьютера, на котором была написана эта книга. Тем более что история связана с темой. Итак, большую часть этой книги я написал на ноутбуке 1п–spiron 600m производства компании «Делл», сервисный номер 9ZRJP41. Когда, собирая материал, я посетил головной офис «Делл» в Техасе, я поделился с руководством компании несколькими идеями будущей книги и в ответ попросил их только об одной услуге: описать все звенья глобальной цепочки поставок, через которые прошел мой ноутбук прежде, чем оказался у меня в руках. Вот их отчет.
Мой компьютер был зачат в момент, когда 2 апреля 2004 года я набрал сервисный номер фирмы «Делл» и был соединен с сотрудником отдела продаж по имени Муджтеба Накви, который немедленно внес мой заказ в корпоративную систему управлениями заказами. Он впечатал в компьютер нужный мне тип ноутбука, дополнительные характеристики, а также мои личные данные, адрес доставки, платежный адрес и сведения о кредитной карточке. Кредитная карточка была подтверждена «Делл» благодаря специализированной программе автоматической связи с компанией «Виза», после чего мой заказ был запущен в производственную систему. У «Делл» — шесть заводов по всему миру: в ирландском Лимерике, китайском Сямыне, бразильском Элдораду–ду–Сул, Нэшвилле, штат Теннеси, Остине, штат Техас, а также в малайском Пенанге. «Мой» файл ушел по электронной почте в Малайзию, где составляющие компьютера были тут же заказаны в центрах логистики и снабжения (ЦЛС), приписанных к пенангскому заводу. Такие центры окружают каждый завод «Делл» в мире, и их владельцами являются фирмы, поставляющие ему компьютерные компоненты. ЦЛС — что–то вроде подготовительных площадок. Если вы партнер «Делл», ваша задача держать в своих ЦЛС достаточный запас поставляемых вами компонентов, чтобы их можно было регулярно подвозить на производство, работающее по модели «точно–в–срок».
«В среднем мы продаем 140 000–150 000 компьютеров в день, — рассказал Дик Хантер, один из трех международных менеджеров «Делл» по производству. — Нам поступают заказы по телефону и через наш сайт. Как только заказ принят, наши поставщики мгновенно узнают об этом. Они получают уведомление о каждом заказанном для вашей машины компоненте, поэтому поставщик знает, что точно от него ждут. Если вы поставляете кабели питания для стационарных компьютеров, вы можете отслеживать, сколько кабелей вам предстоит направить на завод, поминутно». Каждые два часа завод «Делл» в Пенанге отправляет по электронной почте запросы в ближайшие ЦЛС, которые диктуют каждому центру, какие детали и в каком количестве он должен доставить на завод в течение следующих девяноста минут — и ни минутой позже. За эти девяносто минут грузовики из различных пенангских центров прибывают на сборочный завод «Делл» и выгружают все необходимые компоненты для всех ноутбуков, заказанных в последние два часа. Подвоз происходит весь день, сдвухчасовым шагом. Как только компьютерные части доставлены на завод, его работники за полчаса разгружают их, регистрируют штрих–коды и складируют их в контейнеры под сборку. «Мы можем точно узнать местоположение каждой детали в каждом ЦЛС, входящем в систему «Делл», в любое данное время», — сказал Дик Хантер.
«Откуда прибыли детали для моего ноутбука?» — спросил я Хантера. Начнем с того, ответил он, что моя модель была разработана в Остине и на Тайване, совместными усилиями главной команды инженеров «Делл» и тайваньской команды проектировщиков ноутбуков. «Потребности клиентов, необходимые технологии, усовершенствования нашего дизайна — все это «Делл» определяет, исходя из нашего опыта непосредственного общения с покупателями, — объяснил он. — Базовый дизайн материнской платы и корпуса — главной части вашей машины — был выполнен согласно заданным спецификациям тайваньский изготовителем по оригинальному проекту. Мы направляем своих инженеров на их предприятия, они приезжают к нам в Остин, так что фактически проект выполняется в соавторстве. Эта международная командная работа приносит дополнительную выгоду в виде наличия у нас глобально распределенного, практически круглосуточного конструкторского цикла. Партнеры создают базовую электронику, а мы помогаем им со специальными элементами и элементами, обеспечивающими надежность, которые, мы знаем, требуются нашим клиентам. Мы знаем потребителя лучше, чем наши поставщики и конкуренты, так как лично общаемся с ним каждый день». Конструкция ноутбуков «Делл» кардинально меняется примерно раз в год, но в течение года — благодаря работе сети поставщиков — в нее постоянно вносятся дополнительные элементы, отражающие прогресс аппаратного и программного обеспечения.
Так случилось, что когда завод в Пенанге получил заказ на мой компьютер, один компонент — карта беспроводной связи — отсутствовал в наличии из–за выявленных проблем с качеством, а поэтому сборка была отложена. Через несколько дней грузовик с исправными картами прибыл на пенангский завод. 13 апреля в 10:15 утра малазийский сотрудник «Делл» вытянул талон заказа, автоматически распечатанный после того, как все нужные части наконец были в наличии, а другой работник пенангского завода взял «бегунок» — специальную корзину, созданную для безопасной переноски деталей, — и начал собирать в него все компоненты моего будущего ноутбука.
Откуда прибыли эти компоненты? «Делл» пользуется услугами множества поставщиков для большинства из тридцати ключевых компонентов ноутбуков. Благодаря этому, если один поставщик перестает работать или не справляется с объемом спроса, у «Делл» всегда есть запасной вариант. Вот ключевые поставщики фрагментов моего ноутбука Inspiron 600т. Интеловский микропроцессор прибыл с одного из заводов «Интел» на Филиппинах, в Коста–Рике, Малайзии или Китае. Карта памяти доставлена с корейского завода корейской компании «Самсунг», тайваньского завода тайваньской компании «Нанья», немецкого завода немецкой компании «Инфинеон» или с японского завода японской компании «Эл–пида». Графическая карта приехала либо из китайского филиала тайваньской фирмы «Эм–Эс–Ай», либо с китайского завода китайской фирмы «Фоксконн». Охлаждающий вентилятор родом с Тайваня (тайваньские компании «Си–Си–Ай» или «Ау–рас»). Материнская плата сделана либо на шанхайском заводе «Самсунг», либо на шанхайском заводе тайваньской компании «Кванта», либо на тайваньских заводах тайваньских компаний «Компал» или «Цистрон». Клавиатура собрана на одном из китайских заводов: в Тяньцзине японской фирмы «Алпс», в Шеньжене тайваньской фирмы «Санрекс» или в Сучжоу тайваньской фирмы «Дафон». Жидкокристаллический монитор прибыл либо из Южной Кореи («Самсунг» или «Эл–Джи Филипс Эл–Си–Ди»), либо из Японии («Тошиба» или «Шарп»), либо с Тайваня («Чи мэй оптоэлектроникс», «Ханнстар дисп–лэй» или «Эй–ю оптроникс»). Карта беспроводной связи доставлена с американской фабрики в Китае («Эджере») или в Малайзии («Эрроу»), либо с тайваньской фабрики на Тайване («Гемтек» или «Аски») или в Китае («Ю–Эс–И»). Модем изготовлен либо на тайваньском заводе в Китае («Асустек» или «Литеон»), либо на китайском заводе «Фоксконн». Элемент питания прислали либо из малазийского отделения американской компании «Моторола», либо с малазийского, мексиканского или китайского заводов японской фирмы «Санино», любо с Тайваня или из Южной Кореи (и у тайваньской «Си–Ди–Ай», и у корейской «Симшю» заводы в обеих странах). Винчестер был выпущен на американской фабрике в Сингапуре («Си–гэйт»), или на японской фабрике в Таиланде («Хитачи» или «Фуджитси»), или на японской фабрике на Филиппинах («То–шиба»). CD/jDVD–привод сделан либо фирмой «Самсунг» на ее заводах в Индонезии или на Филиппинах, либо японской компанией «Эн–Е–Си» в Китае или Малайзии, либо японской компанией Теас в Индонезии, Китае или Малайзии, либо японской компанией «Сони» в Китае. Сумка для ноутбука сделана в Китае — на фабрике ирландской фирмы «Тенба», либо на фабриках американских «Таргус», «Самсонайт» или «Паси–фик дизайн». Адаптер для электросети был заказан в Таиланде (тайская компания «Дельта») или в Китае (тайваньская «Лайт–Он», корейская «Самсунг» или американская «Мобили–ти»). Кабель питания сделан британской компанией «Фолекс» с заводами в Китае, Малайзии и Индии. Съемная карта памяти сделана либо в Израиле (израильская «М–Систем»), либо в Малайзии (американская «Смарт модулар»).
Эта снабженческая симфония — начавшаяся с моего звонка в офис «Делл», продолжающаяся на всем протяжении производственного процесса и закончившаяся доставкой готового компьютера мне домой — одно из чудес плоского мира.
«Нам приходится постоянно сотрудничать, — рассказал Хантер. — Майкл Делл лично знает руководителей всех этих компаний, и мы постоянно работаем с ними над усовершенствованием процесса и поддержанием баланса спроса и предложения в реальном времени». Корректировка спроса происходит постоянно, добавил он. Что такое «корректировка спроса»? Она работает приблизительно следующим образом. В 10 утра по местному времени «Делл» обнаруживает, что с утра поступило так много заказов на компьютеры с жестким диском в 40 Гб, что через пару часов их запасы будут исчерпаны. Сообщение об этом автоматически поступает в отдел маркетинга, администраторам сайта компании и всем телефонным операторам, принимающим заказы. Если вы звоните в компанию в 10:30, чтобы сделать заказ, сотрудник «Делл» говорит вам: «Том, вам сегодня крупно повезло! На протяжении следующего часа мы предлагаем заказанную вами модель ноутбука в комплектации с 60–гигабайтным винчестером — всего на 10 долларов дороже, чем с 40–гигабайтным. А если сделаете заказ прямо сейчас, получите от «Делл» бесплатную сумку для ноутбука — потому что компания ценит вас как клиента». За Один–два часа, используя такие нехитрые методы, компания может скорректировать спрос на любую составляющую компьютера или ноутбука, чтобы подверстать его под проектируемый объем поставок этой составляющей от своей глобальной снабженческой сети. Сегодня на распродаже могут быть карты памяти, завтра — CD–ROM'ы.
Вернемся к истории моего ноутбука. 13 апреля в 11:29 все части компьютера были собраны из заполняемых по модели «точно–в–срок» контейнеров–хранилищ пенангского завода, и там же мой компьютер был смонтирован работником по имени А. Сатини, который «вручную скрутил все части из «бегунка», а также прикрепил все этикетки, необходимые для заказанной Томом системы, — говорилось в предоставленном мне производственном отчете. — Затем машина была передана по конвейеру в отдел программирования, где в нее была закачана указанная Томом программная начинка». У «Делл» — огромная серверная база с новейшими версиями продукции «Майкрософт», Norton Utilities и другими популярными приложениями, которые загружаются в каждый новый компьютер с учетом конкретных требований клиента.
«В 14:45 программное обеспечение Тома было успешно инсталлировано, и машину вручную перенесли в упаковочный отдел. В 16:05 компьютер упаковали в защитный пенопласт и уложили в коробку, к которой приклеили ярлык с обозначением номера заказа, трекинг–кода, типа системы и грузовой маркировки. В 18:04 машину Тома загрузили на поддон со специальной декларацией, содержащей компьютерно–считываемую информацию о том, когда она прибудет на место, на каком поддоне будет находиться (из 75 с лишним поддонов по 152 машины на каждом) и по какому адресу будет доставлена. В 18:26 машина Тома покинула завод «Делл» и направилась в Пенангский аэропорт».
Зафрахтованные «Делл» самолеты «Боинг–747» компании «Чайна Эйрлайнс» летают шесть дней в неделю из Пенанга в Нэшвилл через Тайпей. На борту каждого содержится 25 000 ноутбуков общим весом в 110 тонн или 50 000 фунтов. Это единственный, кроме президентского самолета, 747–й, который садится в Нашвилле. «15 апреля 2004 года в 7:41 утра машина Тома вместе с другими компьютерами «Делл» из Пинанга и Лимерика прибыла в Нэшвилл. В 11:58 машина Тома была переложена в более просторную коробку, которая отправилась по упаковочному конвейеру для дополнительной загрузки заказанных Томом элементов периферии».
Это было на тринадцатый день после моего звонка. Если бы в Малайзии не произошло задержки с доставкой компонента, когда прибыл мой заказ, весь процесс между оформлением заказа и прибытием его в Нэшвилл занял бы четыре дня. Хантер сказал, что совокупная снабженческая цепочка, поработавшая на мой компьютер, в том числе поставщики поставщиков, включает в себя около четырехсот фирм в Северной Америке, Европе и Азии, из которых основных игроков только тридцать. Так или иначе, все сошлось. Как говорилось в отчете «Делл», 15 апреля 2004 года «машина Тома была отправлена из Нэшвилла специализированным грузовиком компании «Ю–Пи–Эс» (3–5–дневная автодоставка, по заранее оговоренному условию) с грузовым номером UPS IZ13WA374253514–697. 19 апреля 2004 года в 18:41 машина Тома прибыла в Бе–тесду, штат Мэриленд, и адресат расписался в ее получении».
Я рассказал вам небольшую историю моего ноутбука, чтобы рассказать большую историю о геополитике плоского мира. Ко всем силам, перечисленным в предыдущей главе, которые
по–прежнему замедляют выравнивание мира или даже способны его обратить, следует добавить еще одну, вполне традиционную угрозу — старое, доброе, ведущее к всеобщему хаосу и губительное для всех хозяйственных начинаний человека предприятие под названием война. Перспективы ее многообразны: Китай может решить раз и навсегда исключить Тайвань из списка независимых государств; Северная Корея, поддавшись безумию или страху, может направить ядерное оружие против Южной Кореи или Японии, могут схлестнуться друг с другом Израиль и без пяти минут ядерный Иран; Индия и Пакистан могут наконец испробовать в деле свой ядреный арсенал. Эти и другие классические геополитические конфликты, способные разгореться в любой момент, могут либо значительно замедлить выравнивание мира, либо направить его в обратную сторону.
Итак, настоящей темой этой главы будет вопрос о том, как можно повлиять на классические геополитические угрозы с помощью востребованных и поощряемых плоским миром новых форм сотрудничества — особенно с помощью строительства глобальных бизнес–сетей. Плоский мир пока еще слишком молод для того, чтобы мы могли делать конкретные выводы. Но совершенно очевидно, что по мере его дальнейшего выравнивания одним из самых интересных и драматических моментов в развитии международных отношений станет взаимодействие между традиционными глобальными угрозами и современными снабженческими сетями. Это взаимодействие между конфликтами старого времени (вроде китайско–тайваньского) и партнерствами, работающими по системе «точно–в–срок» (вроде китайско–тайваньских) — благодатная почва для изучения и анализа международных отношений в начале XXI века.
В книге ««Лексус» и оливковое дерево» я утверждал, что в той мере, в какой страны связывают свои экономики и свое будущее процессами международной интеграции и торговли, это обстоятельство будет сдерживать их желание воевать с соседями. Впервые я задумался над этим в конце 1990–х, путешествуя по миру и обратив внимание, что ни одна страна, имеющая «Макдоналдс», не воевала с другой такой же страной с тех самых пор, как в ней стали продавать гамбургеры. (Приграничные конфликты и гражданские войны не в счет, поскольку «Макдоналдс» обычно обслуживал обе стороны.) Удостоверив свои выводы у самих сотрудников «Макдоналдс», я предложил так называемую теорию предотвращения конфликтов «золотые арки». Теория «золотых арок» гласила, что когда страна достигает уровня экономического развития, способного обеспечить наличие достаточно большого среднего класса, чтобы сделать рентабельным развитие сети ресторанов «Макдоналдс», она становится страной «Макдоналдс». А людям, живущим в странах «Макдоналдс», больше не хочется воевать. Они предпочитают стоять в очереди за гамбургерами. Это, конечно, был шутливый аргумент, но в нем прятался и куда более серьезный: по мере внедрения страны в систему всемирного торгового обмена и повышения уровня жизни — что и символизирует появление в ней сети ресторанов «Макдоналдс» — цена войны и для победителя, и для побежденного становится чрезмерно высока.
Некоторое время макдоналдсовская теория себя оправдывала. Но сейчас, когда эти закусочные появились практически в каждой стране за исключением, пожалуй, самых одиозных — Северной Кореи, Ирана, Ирака при Саддаме Хусейне, — думаю, моя теория нуждается в доработке с поправкой на плоскость мира. В связи с этим я предлагаю другую теорию, вновь с полушутливым названием: «Делловская теория предотвращения конфликтов». Суть ее в том, что возникновение и распространение в плоском мире слаженно работающих глобальных каналов поставок является еще более сильным фактором сдерживания геополитического авантюризма, нежели довольно расплывчатый фактор роста благосостояния, который привычно ассоциируется с «Макдоналдс».
Согласно делловской теории, никакие две страны, одновременно входящие в глобальную систему снабжения наподобие той, которая есть у «Делл», не начнут войну друг с другом до тех пор, пока обе будут оставаться членами этой системы. Потому что люди, участвующие в работе крупной международной сети поставок, больше не хотят участвовать в войнах прошлого. Они хотят вовремя предоставлять услуги и доставлять товары — и радоваться тому, как улучшается от этого их жизнь. Пожалуй, человек, который яснее других чувствует логику моей теории, — это сам Майкл Делл.
«Эти страны отлично понимают, чем рискуют, — сказал основатель «Делл» о своих азиатских поставщиках. — Они очень трепетно защищают заработанный их фирмами капитал и готовы убеждать нас, что нам не о чем волноваться (в плане каких–то рискованных шагов с их стороны). Побывав в Китае, я лишь укрепился в вере, что произошедшая в нем перемена — на благо самой страны и всего мира. Один раз попробовав нечто, что вы можете назвать как угодно — экономической независимостью, более обеспеченным образом жизни, лучшим будущим для детей, — люди хватаются за это и не собираются никому отдавать».
Любая война или затяжные политические потрясения в Восточной Азии или Китае «оказали бы мощное замораживающее воздействие на приток инвестиций и на все, чего им удалось достичь, — сказал Делл, добавивший, что правительства стран региона сами прекрасно это осознают. — Мы ясно дали властям понять, как ценим стабильность, и сейчас это уже не проблема номер один… Я уверен, чем больше времени пройдет, чем дальше зайдет прогресс, шансы на по–настоящему неблагоприятное развитие событий будут падать экспоненциально. Мне кажется, наша индустрия не получает достаточного признания за все то хорошее, что она делает в этих регионах. Когда вы зарабатываете деньги, выдаете продукцию, повышаете свой жизненный уровень, у вас нет времени сидеть и терзаться вопросами: «Кто это с нами сделал?» или «Почему нам так плохо живется?»
В его словах много правды. Страны, чьи граждане и экономика вовлечены в глобальную систему поставок, знают, что не могут на час, неделю или месяц оторваться от работы, чтобы немножко повоевать. Они понимают, что из–за их действий пострадают производства и хозяйственные системы во всем мире, а они сами рискуют надолго лишиться своего места в системе, и это обойдется им слишком дорого. Для страны со скудными природными ресурсами вступить в такую систему все равно, что найти нефть — нефть, которая не иссякает. Следовательно, когда тебя изгоняют из системы за то, что ты развязал войну, это как если бы твои скважины пересохли или кто–то залил их цементом — и вряд ли ты когда–нибудь сможешь их расконсервировать.
Я спросил старшего вице–президента «Делл» по глобальным закупкам Гленда Ниланда, что произойдет, если какой–либо азиатский член крупной снабженческой цепи решит начать войну с соседом и тем самым разрушит эту цепь. «Вам придется заплатить за это по самой высокой цене, — ответил Ниланд. — Это не только поставит вас на колени в настоящем, это будет отзываться еще очень долгое время. Потому что вы утратите всякое доверие, если продемонстрируете, что готовы окунуться в водоворот политической нестабильности. А Китай только–только начал завоевывать доверие в бизнес–сообществе и доказывать свою готовность создавать благоприятные условия для экономического процветания». Ниланд сказал, что поставщики периодически спрашивают, не боится ли он за Тайвань и Китай, которые в последние полвека неоднократно пытались развязать между собой войну. Он стандартно отвечает, что не может представить их «решившимися на что–то более серьезное, чем поигрывание мускулами перед лицом оппонента». Ниланд сообщил, что на встречах и переговорах с компаниями и чиновниками стран–участниц сети «Делл», особенно с китайцами, он заметил, «как хорошо они понимают свои перспективы и с какой жадностью набрасываются на возможность поучаствовать в тех процессах, в которых уже давно участвуют другие азиатские страны. Они знают, что на
конце радуги их ждет большой денежный горшок, и им не терпится его заполучить. В этом году мы потратим 35 млрд долларов на производство компьютерных деталей, и 30% от этой суммы уйдет в Китай».
Если проследить эволюцию каналов поставок, добавил Ниланд, вы заметите, к какому процветанию и стабильности они сперва привели Японию, затем Корею и Тайвань, а сейчас — Малайзию, Сингапур, Филиппины, Таиланд и Индонезию. Включившись в международную сеть, «страны чувствуют себя частью чего–то большего, чем их собственный бизнес», — сказал он. Однажды вечером в Токио Осаму Ватана–бе, руководитель Японской организации внешней торговли, объяснял мне, почему японские компании перебрасывают огромные объемы низко–и среднеквалифицированной технической и подготовительной работы в Китай, занимаясь там общим производством, а затем возвращая продукцию в Японию для окончательной сборки. Это происходит, несмотря на унаследованное от прошлых поколений недоверие между странами, особенно обострившееся в связи с японской оккупацией Китая в прошлом веке. Исторически, объяснил он, сильная Япония и сильный Китай всегда уживались с трудом. Но только не в настоящем, по крайней мере — не в данный момент. «Почему?» — спросил я. «Причина, по которой сильный Китай и сильная Япония могут существовать одновременно, — ответил он, — это сети поставок. Иными словами, потому что это обоюдовыгодно».
Понятно, что Ирак, Сирия, Южный Ливан, Северная Корея, Пакистан, Афганистан, Ирак, не входящие ни в одну из крупных международных сетей каналов снабжения, остаются горячими точками, которые могут взорваться в любой момент и либо замедлить процесс выравнивания, либо вовсе повернуть его вспять. Как свидетельствует история моего ноутбука, самым важным испытательным полигоном для дел–яовской теории являются взаимоотношения между Китаем и Тайванем — обе страны глубоко вовлечены в работу нескольких важнейших мировых бизнес–каналов в области производства компьютеров, бытовой электроники и, все чаще, программного обеспечения. Подавляющее большинство компонентов для любого известного компьютерного бренда изготавливается в прибрежном Китае, на Тайване и в Восточной Азии. Кроме того, инвестиции Тайваня в Китай на сегодняшний день составляют больше 100 млрд долларов, а тайваньские эксперты работают управляющими во многих передовых компаниях китайского высокотехнологического сектора.
На этом фоне совсем не странно выглядит заголовок статьи, опубликованной в «Интернэшнл геральд трибюн» (29 сентября 2000 года) Крейгом Эддисоном, бывшим редактором журнала «Электроник Бизнес Эйша»: ««Силиконовый щит» на страже Тайваня». Автор утверждал, что «продукты на основе кремния, например, компьютеры и сетевые системы, в США, Японии и других развитых государствах образуют фундамент цифровой экономики. За прошедшие десять лет Тайвань вышел на третье место после США и Японии по производству аппаратных компьютерных составляющих. В случае военной агрессии Китая против Тайваня мир лишился бы значительной доли поставок этого типа продукции… Такое развитие событий привело бы к падению курсовой стоимости технологических компаний США, Японии и Европы на триллионы долларов». Даже если лидеры Китая — как, например, бывший президент Цзян Цзэминь, когда–то занимавший пост министра электронной промышленности, — забудут о том, насколько Китай и Тайвань интегрированы в глобальную систему компьютерного производства, их дети быстро об этом напомнят. Собственный сын Цзян Цзэминя, Цзян Мяньхэй, писал Эддисон, «участвует в шанхайском предприятии по выращиванию кремниевых пластин совместно с Уинстоном Ванном (Уэнгом) из тайваньской «Грэйс труп»». И дело не только в Тайване. Сотни крупных американских технических компаний сегодня имеют в Китае собственные НИОКР–подразделе–ния — война, которая разорвет эти связи, не только заставит компании перевести свои заводы в другое место, она приведет к внушительному сокращению инвестиций в китайские исследования и разработки, на которые Пекин возлагает большие надежды как на двигатель китайского прогресса. Подобная война, в зависимости от ее причины, может спровоцировать со стороны Америки всеобщий бойкот китайских товаров — если Китай уничтожит тайваньскую демократию, — что приведет уже к серьезному экономическому кризису внутри самого Китая.
Делловская теория прошла первую серьезную проверку в декабре 2004 года, во время парламентских выборов на Тайване. Предполагалось, что Демократическо–прогрессивная партия под руководством президента Чэнь Шуйбяня — сторонница жесткого курса по вопросу независимости — в последнем туре сумеет обойти главную оппозиционную силу, Националистическую партию, которая выступала за более тесные связи с Пекином. Чэнь фактически превратил выборы в референдум по принятию конституции, призванной формально узаконить независимость Тайваня и покончить с сознательной двусмысленностью межгосударственного статус–кво. Если бы демократы выиграли и реализовали инициативу Чэня, то есть окончательно ликвидировали статус Тайваня как провинции большого Китая, сделав остров собственной метрополией, это могло бы спровоцировать военное вторжение с материка. Все жители региона затаили дыхание. Что же произошло? Стремление к экономической самоокупаемости оказалось сильнее стремления к политической самостоятельности. Выступающая за независимость правящая партия лишилась голосов большинства тайваньцев и тем самым — .большинства мест в национальном парламенте. Думаю, избиратели вовсе не хотели показать властям, что навсегда отказываются от тайваньской независимости. Они просто дали понять, что в настоящий момент не хотят разрушать сложившийся порядок, столь благотворно отразившийся на жизни многих из них. Они явно слишком хорошо понимали, какие тесные узы связывают их с материком, и рассудили, что полезнее будет довольствоваться независимостью фактической, не форсируя независимость формальную — которая могла бы послужить стартовым сигналом к войне и поставить под угрозу их надежды на лучшее будущее.
Предупреждаю: то, о чем я говорил в связи с макдоналд–совской теорией, в связи с делловской теорией мне придется подчеркнуть еще настойчивее — она не отменяет войны как явление. И не дает гарантии, что правительства стран, в том числе стран–участниц крупных бизнес–сетей, не решатся ввязаться в одну из них. Я не столь наивен. Моя теория лишь дает гарантию, что государства, включенные в циркуляцию таких сетей, трижды —даже не дважды —подумают перед тем, как вступить в войну по каким–либо другим причинам, кроме необходимости защитить себя. А если, несмотря ни на что, они начнут воевать, то заплатят за это цену в десять раз большую, чем десять лет назад, и, возможно, в десять раз большую, чем могут себе представить. Одно дело — лишиться «Мак доналдс». И совсем другое — лишиться места в бизнес–системе XXI столетия с весьма смутной и отдаленной перспективой занять его снова.
Главной проверкой на прочность делловской теории остаются взаимоотношения Китая и Тайваня. Но можно сказать, что одну проверку она уже успешно выдержала. Я имею в виду ситуацию с Индией и Пакистаном, именно тот контекст, в котором я впервые о ней задумался. Мне повезло оказаться в Индии в 2002 году, когда интересы оперирующих в ней глобальных сервисных сетей пришли в столкновение с застарелыми геополитическими амбициями — и глобальная сеть выиграла. В случае с Индией и Пакистаном дел–ловская теория работала только для одного участника конфликта — Индии, но ее воздействия оказалось достаточно. Индия занимает то же место в глобальном интеллектуальном и сервисном снабжении, что Китай и Тайвань — в производственном. Читателям этой книги уже известны главные факты. Самый большой исследовательский центр «Дженерал электрик» за пределами США находится в Бангалоре, в нем трудятся 1700 индийских инженеров, разработчиков и ученых. Микросхемы для многих брендов мобильных телефонов производят в Бангалоре. Хотите арендовать машину у фирмы «Авис» через Интернет? Эту услугу оказывают вам из Бангалора. Из Бангалора производится поиск потерянного багажа пассажиров компании «Дельта» и «Бритиш эйр–вэйс», из Бангалора, Мумбаи, Ченная и других крупных индийских городов обслуживается внутренняя бухгалтерия и осуществляется поддержка компьютерных систем для десятков международных компаний.
Вот что произошло в 2002 году. 31 мая Госдепартамент устами Ричарда Ваучера обнародовал рекомендации для американских туристов, в которых говорилось: «Мы настоятельно просим американских граждан, находящихся в Индии, покинуть страну» — в связи с высокой вероятностью скорого обмена ядерными ударами между Индией и Пакистаном. Оба государства стягивали войска к границе, донесения разведки указывали на возможное приведение в боеготовность их ядерного арсенала, а «Си–эн–эн» демонстрировала, как массы людей пытаются выехать из Индии. Американские фирмы, недавно перебазировавшие в Бангалор обслуживание своих внутренних операций и исследовательские мощности, пребывали в глубоком беспокойстве.
«Я в тот момент сидел в Интернете и наткнулся на предупреждение Госдепартамента в пятницу вечером, — рассказал Вивек Пол, президент компании «Уипро», которая обслуживает из Индии внутренние операции многих американских ТНК. — В моей голове тут же пронеслось: «О боже, у наших клиентов будет миллион вопросов по поводу этого!» Поскольку был конец рабочей недели, за выходные мы в компании сумели разработать кризисный план действий для всех клиентов». Хотя клиенты могли по достоинству оценить быструю реакцию и слаженную работу «Уипро», от этого их обеспокоенность не улетучилась. Когда они принимали решение передать индийским партнерам принципиальные исследовательские и операционные элементы своего бизнеса, ядерный конфликт не входил в их расчеты. «Начальник /Т–подразделения одного нашего крупного американского клиента прислал мне электронное сообщение, в котором говорилось следующее: «Сейчас я занят поиском альтернатив. Не думаю, что вам это нужно. Мне это не нужно самому», — рассказал Пол. — Я немедленно переслал письмо послу Индии в Вашингтоне, чтобы тот показал его кому следует». Пол не раскрыл названия компании, но через свои источники среди дипломатов я выяснил, что это была «Юнайтед текиолоджиз». Думаю, «Америкэн экспресс», «Дженерал электрик» и другие игроки, связанные с Индией сервисными контрактами, были обеспокоены в не меньшей степени.
Для многих глобальных корпораций «самые центральные элементы их бизнеса сегодня обслуживаются отсюда, — сказал Н. Кришнакумар, президент «МайндТри», которая является еще одной программистской компанией из Бангалора, работающей на аутсорсинговых контрактах. — Если мы остановимся, это может повлечь за собой всеобщий хаос». Не пытаясь влезть в международную политику, добавил он, «мы в Конфедерации индийской промышленности попытались объяснить правительству, что сегодня ключом к развитию страны стало обеспечение стабильной и предсказуемой бизнес–среды». События послужили хорошим уроком для престарелых лидеров Нью–Дели, которые, кажется, до сих пор не понимали, насколько серьезное место заняла их страна в международной экономике знаний. Если вы обслуживаете жизненно важные функции «Америкэн экспресс», «Дженерал электрик» или «Авис», если вы отвечаете за весь потерянный багаж «Бритиш эйрвэйс» и «Дельта», вы не можете, отпроситься на месяц, неделю или даже один день, чтобы пс4 воевать в свое удовольствие — потому что в этом случае их бизнесу будет нанесен непоправимый вред. Сделав выбор в пользу аутсорсинга своих бизнес–операций и исследований в Индию, эти компании не хотят уводить их куда–либо еще. Это выбор с серьезными последствиями. И если геополитика заставит их пожалеть о нем, они уйдут и не вернутся еще долго. Потому что когда теряешь такую позицию на рынке, можешь потерять ее навсегда. «В вашем плоском мире все приходит к тому, —объяснил Пол, — что у тебя есть только один шанс принять верное решение в критической ситуации. Ибо неприятная сторона жизни в плоском мире это то, что, несмотря на хорошие отношения с клиентом, несмотря на высокую цену их разрыва, у клиента всегда будет множество альтернатив. Следовательно, мера твоей ответственности диктуется не столько желанием привлекательно выглядеть в глазах клиентов, сколько элементарным чувством самосохранения».
Индийское правительство отреагировало на сигнал. Стало ли осознание центрального места Индии в мировой системе удаленного обслуживания основным побудительным мотивом премьер–министра Ваджпаи, когда он решил снизить накал патриотической риторики и отойти на шаг от пропасти? Конечно нет. Определенно, свою роль сыграли и другие факторы — как минимум сдерживающий эффект пакистанского ядерного арсенала. Но очевидно, что роль Индии как мирового поставщика услуг стала важным дополнительным ограничителем ее политики, и власти не могли не принять ее во внимание. «Я думаю, это охладило многие горячие головы, — сказал Джерри Рао, который, как я уже упоминал, является председателем отраслевой ассоциации индийских высокотехнологических предприятий. — Мы занялись этим всерьез и попытались дать понять, чем это грозит индийскому бизнесу, индийской экономике вообще… Многие к тому времени еще не успели осознать степень нашей интегрированности с остальным миром. Сегодня мы — часть безостановочно работающей глобальной системы поставок».
В 2002 году Вивек Кулкарни, в то время чиновник, отвечавший в правительстве Бангалора за информационные технологии, говорил мне: «Мы не лезем в политику, но мы обратили внимание государства на проблемы, с которыми могла столкнуться /Г–индустрия в случае войны». И для Нью–Дели это был совершенно новый фактор, который приходилось учитывать в своих планах. «Десять лет назад лобби /Г–министров из разных индийских штатов просто не существовало», — сказал Кулкарни. Сейчас это одна из мощнейших групп влияния в стране, объединение, которое не решится игнорировать ни одно индийское правительство.
«При всем уважении к «Макдоналдс», если они закроются, никто не пострадает, — констатировал Вивек Пол. — Но если закроется «Уипро», это отразится на жизнедеятельности многих и многих компаний». Никто не будет подходить к телефонам в колл–центрах. Прекратят функционировать сайты электронной коммерции, которые поддерживаются бангалорскими программистами. Работа многих солидных компаний, которые зависят от Индии в плане разработки и модернизации их специализированных программ, обслуживания документации их отделов кадров и финансовых отправлений, начнет пробуксовывать. «И все эти компании, — добавил Пол, — пока не ищут альтернатив. Переключиться на нового партнера очень сложно, поскольку взять на себя жизненно важные каждодневные заботы глобальной корпорации — это