По мере того как Интернет снижает стоимость транзакций, посредник исчезает или начинает работать на повышение ценности товара.

Только немногие организации могут преуспеть за счет самой низкой цены, поэтому остальным понадобится выработать стратегию, основанную на улучшении обслуживания клиента.

Если вы собираетесь заниматься обслуживанием, вооружите своих интеллектуальных работников средствами обработки цифровой информации, облегчающими контакты с клиентами и построение прочных взаимоотношений.

"Электронная нервная система": контрольные вопросы

Позволяет ли ваша информационная система интеллектуальным работникам тратить большую часть времени, анализируя информацию, а не собирая ее?

Используете ли вы серверы интеграции приложений из разных источников, в особенности из старых негибких систем?

Есть ли у вас единая инфраструктура для поддержки приложений, используемых вашими интеллектуальными работниками и вашими клиентами?

приему покупателей, то они придут". Они стремились использовать порожденный Интернетом поток информации для прямого контакта с клиентами и создания такого уровня обслуживания, который естественным образом привел бы к росту объема продаж.

ПИОНЕР ИНТЕРНЕТА

Dell была одной из первых крупных компаний, занявшихся электронной коммерцией. Международный поставщик компьютерного оборудования с оборотом 18 млрд долл., Dell начала продавать свои изделия в Интернете в середине 1996 года. Оборот ее онлайновой торговли быстро вырос с миллиона долларов в неделю до миллиона в день. Вскоре он подпрыгнул до трех, а затем и до пяти миллионов в день. И все еще продолжает расти. Покупателям компьютеров явно пришлась по душе спокойная атмосфера торгового сайта компании. К моменту выхода данной книги сайт Dell посещало более полутора миллионов человек в неделю, причем в онлай не совершалось 11% ее продаж. Dell полагает, что в 2000 году ей удастся перевести в онлайн более половины своей торговли.

Большая часть веб-бизнеса Dell скорее всего связана с новшествами, потому что ее оборот в Сети растет значительно быстрее, чем общий объем продаж. Но компания не тратит время на мрачные раздумья. Она просто называет это "доходом, порожденным Сетью", включая сюда все те возможности, которые предоставляет Сеть для общей поддержки торговли. Ведь, кроме всего прочего, Сеть упрощает транзакции и сокращает число обращений в службу технической поддержки.

Основатель компании Майкл Делл является давним сторонником прямых продаж и автоматизированной торговли. Еще в двенадцатилетнем возрасте Майкл заработал 2 тыс. долл. на продаже марок по почтовой рассылке. Старшеклассником Майкл распространял подписку на газеты, используя компьютер Apple He для составления списков рассылки, ориентированных на молодоженов или семьи, только что приехавшие в город. Таким образом он заработал деньги на покупку "БМВ". В 1983 году, будучи первокурсником Техасского университета, Майкл скупил у местных компьютерных дилеров залежавшийся товар по себестоимости, провел модернизацию машин и продал их дешевле, чем продавали такие модели дилеры. Через год он бросил учебу, чтобы создать компьютерную компанию, построенную на том же принципе прямых продаж.

Набиравший силу Интернет быстро привлек внимание Майкла.

Он понимал, что Интернет позволяет перенести прямые контакты Dell с клиентами с телефона на ПК. В конечном счете Делл пришел к выводу, что можно набрать обороты, интегрировав Интернет в общую стратегию своего бизнеса. Было создано специальное подразделение, ориентированное на онлайновую коммерцию и поддержку.

Вступив в игру, как только Интернет начал выходить за пределы традиционной аудитории, состоявшей из студентов и компьютерных специалистов, Dell занялась электронной коммерцией, когда многие компании уже говорили о ней, но лишь немногие делали что-то реальное. Компания еще не знала, как клиенты хотят использовать Интернет. Клиенты и сами этого точно не знали. Первоначально сайт Dell лишь предоставлял информацию о продуктах, позволял делать несложные заказы и приглашал высказывать свое мнение. Благодаря полученным от клиентов сообщениям (в основном онлайновым) Dell многому научилась.

Со временем Dell внесла в свой сайт сотни изменений, включая три коренных преобразования и множество мелких модификаций. Например, пункты меню были превращены в круглые кнопки, чтобы облегчить процедуру выбора. Шаг за шагом Dell предоставляла клиентам все новые возможности: они смогли отслеживать состояние своего заказа, обращаться через Сеть за обслуживанием и поддержкой. Все это вместе привело к значительному улучшению деятельности Dell.

ИЗМЕНЕНИЕ РОЛИ ТОРГОВОГО ОТДЕЛА

Свои сегодняшние прямые контакты с клиентами Майкл Делл характеризует как "различные виды взаимодействия по типу ли-цом-к-лицу, ухом-к-уху, клавиатурой-к-клавиатуре. Каждый компонент хорош на своем месте. Интернет не заменяет людей. Он просто повышает эффективность их работы. За счет переноса рутинных операций в Сеть и частичного перевода клиентов на самообслуживание мы предоставили продавцам возможность сосредоточиться на наиболее существенных моментах сервиса".

Раньше у клиентов был простой и удобный способ взаимодействия с компанией: через торгового представителя Dell, который продавал им компьютеры. А продавцы Dell были обучены избавлять клиентов от проблем. При вводе новой технологии Dell должна была обеспечить выполнение двух вещей: чтобы новая система была, по крайней мере, не менее удобна, чем старая, и чтобы продавцы компании изменили свой стиль работы.

Dell снижает накладные расходы на обслуживание и поддержку

Интернет устраняет многие расходы, не только расходы на торговлю. Каждую неделю около 50 000 клиентов использует сайт Dell для проверки выполнения своих заказов. Если бы всего 10% из этих клиентов вместо онлайновой службы Dell использовали телефон, то при стоимости каждого из звонков от 3 до 5 долларов эти 5000 звонков обошлись бы Dell в сумму от 15 до 25 тысяч долларов в неделю.

Каждую неделю с сайта Dell загружается около 90 тысяч программных файлов. Ответ на такое количество запросов по телефону и отправка каждому клиенту файла по почте стоили бы Dell 150 тысяч долларов в неделю.

Каждую неделю более 200 000 клиентов обращаются к разделу диагностики и устранения неисправностей, размещенному на сайте компании. Каждый из них сберегает компании 15 долларов, в которые обошелся бы компании его звонок в службу технической поддержки. За год экономия достигает нескольких миллионов долларов.

Предоставляемые Dell возможности самообслуживания повышают эффективность компании, но при этом экономят и средства клиентов. Онлайновая система Del] за год сберегла одной крупной компании 2 млн. долл., которые в противном случае ей пришлось бы потратить на собственную службу поддержки.

"Мы потратили тринадцать лет на культивирование высококачественного обслуживания. В значительной степени в основе всего лежало постоянное дежурство нашего торгового персонала на телефоне. Теперь нужно было произвести перестройку, - поясняет Майкл. - Труднее всего оказалось изменить не технологии, а поведение людей - как продавцов, так и клиентов. Первостепенное значение придавалось простоте и удобству. Нужно было построить настолько удобную Интернет-систему, чтобы клиенты получали с ее помощью больше пользы, чем по телефону, при тех же временных затратах. Только это могло заставить их отказаться от личных и телефонных контактов. Задача была весьма непростой".

Предоставление клиентам большей информации в онлайне никак не уменьшает вклада отдела продаж Dell. Благодаря отчетам и прейскурантам, доступным покупателям и продавцам в онлайно-вом режиме, продавцы вступают в контакты с покупателями реже, но зато эти контакты стали более содержательными. В Dell, как и в Merril Lynch, осознали, что лучше иметь дело с информированными клиентами. Продавцы Dell начали выполнять функции консультантов, помогая клиентам разрабатывать планы модернизации их систем, программы аренды и замены оборудования, вникая в бизнес клиентов с тем, чтобы порекомендовать наиболее подходящие

для его совершенствования технологии. Электронные транзакции через Сеть сократили время, которое продавцы тратили на обработку заказов, проверку их выполнения и ответы на запросы клиентов. У продавцов стало больше времени для проведения консультаций, формирования взаимоотношений с клиентами и продаж. Они по-прежнему готовы в любой момент прийти на помощь. Клиент может прислать торговому представителю лишь частично заполненный бланк и с его помощью оформить окончательный заказ.

Среди прочего Dell применила одну уникальную находку: создала более пяти тысяч специальных страниц - Premier-страниц, рассчитанных на удовлетворение потребностей своих крупнейших покупателей. В настоящее время около 65% онлайнового бизнеса Dell приходится на долю конечных потребителей и небольших организаций. А поддержка Premier-страниц - это один из способов развития корпоративного бизнеса.

Крупный корпоративный пользователь или пользователь из определенного сегмента рынка (например, из государственных органов или высших учебных заведений) входит на специальную защищенную страницу Dell, предназначенную для этой конкретной организации. В зависимости от политики данной организации на ее странице представлены те или иные варианты заказов. Здесь приведены стандартные конфигурации оборудования и заранее согласованные цены, сведения о ходе выполнения заказов, история прошлых заказов, контактная информация. Организация может заранее утвердить закупку оборудования в определенных объемах, тогда многие заказы могут быть выполнены немедленно. Покупатели из государственных органов США видят расценки, утвержденные соглашениями с Администрацией общих служб. При отправке заказа клиенту может быть автоматически послано уведомление по электронной почте, содержащее номер авианакладной.

Вторая защищенная страница содержит конфиденциальную информацию, предназначенную для руководства отдела продаж или отдела информационных технологий. На этой странице приведены бухгалтерские сведения, которые обычно предоставляются клиенту только в месячных отчетах. Одна компания-производитель использует эту страницу для контроля за текущими расходами и покупками каждого отдела, а некая нефтяная компания использует свою страницу для контроля за внедрением компьютерной техники в своих разбросанных по всему миру подразделениях. Эта вторая страница сократила накладные расходы Dell на доставку финансовых сведений клиентам примерно на 15%.

СМЕНА ПРИОРИТЕТОВ РАЗВИТИЯ

Использование Интернета изменило пути разработки приложений в Dell. Раньше Dell разрабатывала специальный инструментарий, чтобы облегчить своему персоналу телефонную поддержку. Сегодня любая крупная разработка в Dell предварительно оценивается с точки зрения целесообразности ее непосредственного встраивания в Интернет-сервис для клиентов. Все, что предназначено клиентам, разрабатывается в первую очередь. Последний крупный внутренний проект Dell по разработке инструментария был выполнен как раз тогда, когда Интернет приближался к критической массе. В течение нескольких месяцев компания использовала эти инструменты для внутренних нужд, а потом внесла в них некоторые изменения и "предоставила в пользование клиентам".

Интернет оказал влияние и на организацию в Dell базовых систем. Раньше для обработки телефонных заказов в компании использовался мэйнфрейм, причем вводом заказов в систему занималось относительно небольшое число людей. Такая система могла обрабатывать сотни тысяч транзакций в неделю, но она не могла поддерживать онлайновый ввод заказов тысяч клиентов. Причем на выходные мэйнфрейм обычно выключался на профилактику и резервирование информации. В то время как Интернет-система должна быть доступна семь дней в неделю и двадцать четыре часа в сутки.

Dell решила эту проблему за счет объединения мэйнфрейма с комплектом серверов PowerEdge собственного производства, снабженных каждый двумя процессорами Pentium Pro. На этих серверах установлены программы управления сайтами и базами данных, позволяющие контролировать выполнение заказов. С помощью технологии распределения нагрузки Dell может пропускать входящие через Сеть запросы через любой из серверов интерфейса с пользователями. Для распределения транзакционной нагрузки содержимое зеркально отражается на всех серверах. В случае резкого увеличения трафика Dell может добавить новый сервер практически за час. Для этого отделу Интернет-обслуживания достаточно скопировать на новый сервер самую последнюю информацию, добавить сервер к сети и уведомить систему распределения нагрузки о его существовании.

Dell пришлось устранять некоторые недоработки в процедурах загрузки и выдачи данных. Однажды в результате изменения программного обеспечения мэйнфрейма оказалась нарушена схема передачи цен на веб-серверы. В итоге цена мониторов на веб-сайте

оказалась нулевой. За тот короткий период, пока Dell не исправила эту ошибку, поступило около сотни заказов. Компании пришлось обзвонить всех этих клиентов, чтобы объяснить им произошедшую ошибку. Этот инцидент послужил хорошим уроком, наглядно продемонстрировавшим, насколько серьезно нужно контролировать качество в условиях Интернет-коммерции, и Dell усовершенствовала сопровождение своего программного обеспечения, чтобы гарантировать, что такая ошибка больше не повторится.

"В тот момент мы были просто в шоке, - рассказывает Скотт Экерт, директор Dell Online, организации, созданной для ведения бизнеса Dell в Интернете. - Мы рано вступили в игру, и клиенты отнеслись с пониманием. Но урок был очевиден. Стало ясно, что с ростом объема онлайновых продаж потенциальная опасность любого сбоя становится катастрофической. Год спустя объем продаж и уровень прозрачности нашего веб-узла выросли настолько, что такая ошибка была бы совершенно неприемлема. Для некоторых компаний веб-сайт играет роль всего лишь рекламного буклета или средства развлечения клиентов, мы же используем свой сайт для ведения бизнеса. Сайт требует даже больше внимания, чем внутренняя система бухучета, ведь здесь любая ошибка становится немедленно видна всему миру".

Поступление информации на сайт и в систему обработки заказов в режиме реального времени имеет важнейшее значение для конкурентоспособности Dell. Вместо того чтобы создавать восьмидесятидневный складской запас, как это обычно бывает при непрямых продажах (хотя эту величину всегда пытаются сократить), Dell обходится восьмидневным, причем по большей части на складе хранятся процессоры, жесткие диски и другие комплектующие. Время сборки изделия составляет всего 4 часа. В основном - клиенты получают заказанное оборудование через 3-5 дней.

В основе бизнес-модели Dell лежит представление о пагубности складских запасов. Чем сильнее удается их сократить, тем больше оборотного капитала высвобождается для вложения в деятельность, приносящую доход. Проводимое Dell сокращение складских запасов приводит к экономии активов на сотни миллионов долларов. В то же время стремление к высокому уровню обслуживания означает, что товары должны быть всегда под рукой. Только информационные технологии могут обеспечить разумный баланс между этими двумя противоположными требованиями. "Раньше физические активы считались главным преимуществом, - поясняет Майкл. - Теперь они стали обузой. Чем точнее информация о спросе, тем ного оборудования, а поблизости имеются площадки для гольфа. Или же вы можете найти все отели Marriott, расположенные в радиусе десяти миль от филиала вашей компании в Далласе, Техасе. Щелкнув на кнопке предложений, вы можете послать по электронной почте сообщение в службу работы с клиентами конкретного отеля Marriott.

На сайте Marriott приведены ссылки на веб-страницы с описаниями магазинов, ресторанов и других полезных учреждений вблизи гостиниц. Интегрированная система карт даст вам доступ более чем к шестнадцати миллионам организаций и достопримечательностей по всему миру. Вы можете получить подробные, дополненные цветными картами инструкции по проезду к любому отелю Marriott из любого места или от отеля к любой местной достопримечательности. Хотите ли вы попасть в китайский ресторан или найти ближайший копировальный центр, система карт предоставит вам до 6 вариантов в пределах двадцати миль и опишет дорогу к тому из них, который вы выберете. После того как вы нашли нужный отель, вы легко можете проверить наличие в нем свободных мест, узнать расценки и забронировать номер. Вы можете бронировать места и с помощью других популярных онлайновых служб, таких, как TravelWeb и Microsoft Expedia. На сайте Marriott имеется более тысячи ссылок на другие веб-страницы. Marriott представлена во всех системах бронирования в Сети.

ПЕРСОНАЛИЗАЦИЯ ВЕБ-САЙТА

Marriott настраивает свое обслуживание на веб-сайте на каждого конкретного пользователя. Сайт представляет собой не просто статичный список или набор ссылок на статичные ссылки, которые пользователям приходится перебирать. Вся информация хранится в базе данных и предоставляется посетителю сайта в соответствии с указанными им критериями поиска. Поскольку лежащее в основе программное обеспечение динамически изменяет сайт по ходу сеанса, каждый посетитель видит сайт Marriott по-своему, в зависимости от того, что интересует лично его.

Веб-сайт компании Marriott, который ежедневно посещает около 15 000 человек, за один месяц в 1997 году принес более 2 млн долларов дохода. Трудно определить, какой процент из этого оборота так или иначе был бы получен Marriott с помощью традиционных средств, но доподлинно известно, что сайт в Интернете при

влекает наиболее состоятельных клиентов, тех, кто выбирает самые дорогостоящие варианты. Средняя стоимость номера онлайнового посетителя выше, чем у среднего постояльца отеля Marriott.

Пока другие компании только начинают создавать интерактивные сайты, Marriott идет вперед, внедряя все более современные средства, например мультимедийные, которые позволят потенциальным постояльцам и будущим путешественникам увидеть здание гостиницы своими глазами. Вместо статичных планов этажей посетители увидят панорамные виды холлов и других помещений. Это можно назвать "бронированием с осмотром".

Marriott, как и другие, пришла к выводу, что чем интерактивнее организован сайт, тем большая часть его посетителей становится покупателями. Динамичный веб-сайт ведет к росту объема бронирования и увеличивает оборот. Marriott планирует еще больше развить и усовершенствовать свой веб-сайт, усилив индивидуальный подход с помощью специальной настройки на "профиль клиента". Предположим, я хочу отдохнуть в выходные, не уезжая слишком далеко от Сиэтла. Я могу ввести названия 2-3 гостиниц Marriott из разных регионов, которые мне понравились. Marriott порекомендует мне сходные отели или курорты неподалеку от Сиэтла. Затем я смогу прочесть приведенные на сайте комментарии других постояльцев, живших в этих гостиницах.

"На нашем сайте мы перешли от монолога к диалогу; мы не вещаем - мы разговариваем с посетителем, - поясняет Майк Пуса-тери. - Теперь мы хотим перейти от диалога к форуму. Построение профилей наших клиентов не только позволит нам лучше их обслуживать, предлагая услуги и места, которые им заведомо понравятся, но и даст возможность связать наших клиентов между собой. Это что-то вроде телеконференции на сайте, причем всю работу за нас делает программное обеспечение".

Marriott рассчитывает, что благодаря предлагаемым дополнительным услугам она сможет выделиться среди других гостиничных сетей. Компания не заинтересована в создании своего рода "Интернет-толкучки", где клиенты смогут рыскать в поисках низких цен. Marriott не всегда предоставляет самые дешевые варианты. Компания скорее последует примеру Nordstream и предоставит клиенту возможность выбрать отель, удовлетворяющий множеству неценовых требований, стремясь с помощью новых программ "привязать" к себе клиентов.

Посредников Marriott не устраняет, а органично включает в свою систему обслуживания. Компания выделила на своем сайте специальное место для турагентов и организаторов встреч, помогая им лучше обслуживать клиентов. В своем разделе для турагентов Marriott рассказывает, как связаться с Marriott из большинства крупнейших систем бронирования. Организаторы встреч могут искать нужные им возможности по местоположению, наличию различных удобств, свободных номеров, размерам и оборудованию конференц-залов. На сайте приведены рекомендации относительно условий, необходимых для той или иной деятельности, даны подробные планы конференц-залов. В будущем, вероятно, появятся их видеоизображения.

Тысячи организаторов встреч посещают сайт Marriott хотя бы по той простой причине, что они могут увидеть помещения отелей, не отправляясь в дальние края. Все, что их интересует, представлено в Сети. Что касается турагентов, Marriott удалось продемонстрировать, что эта категория клиентов имеет большое значение для гостиничной сети. Вскоре после возникновения сайта Marriott он получил хорошие отзывы в изданиях для турагентов, и с тех пор ту-рагенты ведут на нем весьма активную деятельность.

Вас может заинтересовать, откуда в Marriott узнали, что их сайт посещает достаточное количество турагентов и организаторов встреч, чтобы оправдать инвестиции в специализированный инструментарий для этих категорий посетителей. Для исследования этого вопроса Marriott использовала специальные технологии. В момент открытия своего сайта Marriott разместила на нем онлай новую анкету и в первый же месяц получила 7000 откликов. Неожиданно много ответов пришло от посредников. Кроме того, компания узнала, что обычные респонденты делятся поровну на тех, кто путешествует по работе, и туристов, причем эти две группы постояльцев имеют совершенно разные потребности. Если первые хотят с помощью онлайнового обслуживания сэкономить время, то вторые хотят его приятно провести. Marriott перестроила свой сайт так, чтобы удовлетворить потребности и тех, и других. Размещенная на базовой странице красная кнопка "бронирования" позволяет деловым путешественникам или спешащим туристам быстро забронировать номер. Для туристов, которые хотят получить информацию, не дожидаясь загрузки больших изображений, Marriott вырезала ряд картинок, добавив карты и описания маршрутов.

Чтобы не терять связь со своими клиентами, Marriott продолжает ежегодно проводить онлайновые опросы и анализирует поступающие от клиентов электронные сообщения, которых приходит сейчас по тысяче в день.

ОЦЕНИТЬ ПРЕИМУЩЕСТВА ИНТЕРНЕТА

Чтобы приблизить технологии к руководителям компании, Майк Пусатери сделал неожиданный шаг: он приобрел двадцать коммуникационных приставок к телевизорам и развез их по домам высших руководителей Marriott. Он хотел убедить их, что Сеть становится вездесущей и что люди будут весьма интенсивно ее использовать. "Заботясь об удовлетворении желаний и потребностей наших гостей, мы должны были говорить на их языке, - вспоминает Пусатери. - Я сказал им, что пройдет совсем немного времени и наши постояльцы будут требовать наличия в гостиничных номерах подобных устройств, чтобы путешествовать по Интернету, сидя на наших диванах или лежа на наших кроватях. Они прислушались ко

мне".

Пусатери сел вместе с главными руководителями перед дисплеем и показал им те веб-сайты, которые должны были им понравиться. Через полгода Сеть стала для них реальностью. "Руководители стали подходить ко мне в кафетерии, чтобы сказать, что они побывали на своем любимом автомобильном сайте или узнали что-то о том или ином заболевании, - рассказывает он. - Сеть перестала быть для них каким-то далеким чудом. Они лично соприкоснулись с ней".

Пусатери создал специальный планирующий орган - Совет по выработке веб-стратегии. В него вошли руководители отделов информационных технологий, продаж, гостиничных марок, франчай-зинга, юридического отдела, а также отдела кадров и корпоративных коммуникаций. Объединение в совете руководителей из различных областей деятельности компании для совместной выработки стратегии в отношении Интернета явилось наиболее важным шагом. Позднее в Marriott был также создан веб-совет - неформальная рабочая группа из 25-30 человек, отвечающая за информационное наполнение веб-сайта. Рабочая группа собирается раз в месяц, чтобы улучшить координацию и обменяться опытом.

Майк Пусатери и директор по информатике Карл Уилсон с самого начала установили тесные связи, причем каждый стремился посмотреть на ситуацию глазами другого. Когда Пусатери только занял свой пост, то, будучи специалистом по гостиничному делу, он стал еженедельно приглашать консультанта, который знакомил его с техническими аспектами. Уилсон, специалист по технологиям, на первом же заседании Совета по выработке веб-стратегии предложил проанализировать работу в Сети и технические инфраструктуры других ведущих компаний.

Хороший ли у вас сайт?

Многие компании нанимают сторонние фирмы для разработки своих сайтов, и многие бизнесмены полагают, что они недостаточно знакомы с технологиями, чтобы судить, хороший ли у них сайт. На самом деле оценить качество своего сайта очень просто: попробуйте им воспользоваться. Вам было легко? Хорошо ли организована информация на сайте? Быстро ли вы находите ответы на свои вопросы? Легко ли собирать товары в электронную тележку для покупок - или товары трудно искать и вам приходится "прыгать" то вперед, то назад9 Каждая компания, которая обращается к своим клиентам через Сеть, должна выработать интуитивно понятный подход Следует тщательно протестировать все предлагаемые посетителям сайта возможности. Ваша задача - понравиться с первого взгляда. Второго шанса может не быть,

По просьбе Marriott и ее веб-дизайнеров компания Fine.com (компания Fine.com является веб-дизайнером Marriott) организовала экскурсии в авиастроительную компанию Boeing, которая обладает, вероятно, самой крупной в США корпоративной интрасетью, и в компанию Microsoft, сайт которой является одним из самых активных в Интернете. Группа сотрудников Marriott, включая руководителей, а также специалистов по компьютерным технологиям и коммуникациям, получила наглядное представление об использовании Интернета в Boeing и Microsoft. Они обсудили технологии, стратегию перехода, внутреннюю координацию, а также координацию с участниками франчайзинга и другими внешними организациями. Позднее сотрудники Fine.com организовали для руководства Marriott двухдневную конференцию, посвященную тем возможностям, которые Интернет открывает перед каждым из подразделений Marriott.

В будущем гостиницы внедрят Интернет не только в процесс получения сведений о путешествиях и размещении в отелях. Они сделают доступ в Интернет одним из преимуществ, предоставляемым в своих номерах. В номерах большинства крупных гостиниц уже можно без труда подключать модемы, кроме того, в отелях обычно есть бизнес-центры, где постояльцы могут воспользоваться и другим компьютерным оборудованием. В будущем отели, ориентирующиеся на деловых путешественников, будут в каждом номере предоставлять возможность высокоскоростного подключения, а ведущие гостиницы будут предлагать установочные станции и большие, облегчающие чтение экраны, чтобы бизнесмены могли подключать к ним свои портативные компьютеры и работать с той же производительностью, что и у себя в офисе.

ВКЛЮЧЕНИЕ ВЕБ-ОБСЛУЖИВАНИЯ В ОБЩУЮ ИНФРАСТРУКТУРУ

Положив в основу своего бизнеса принцип прямого контакта с клиентами, Майкл Делл увидел в Интернете прямое развитие такого подхода. В Marriott обнаружили, что Интернет предоставляет новые пути для укрепления связей с клиентами. Обе компании использовали предлагаемые Интернетом новые возможности для повышения ценности сервиса за счет добавления уникальных услуг.

Методы внедрения Интернет-услуг в этих компаниях были схожи. Самым первым и самым главным была координация внутренних усилий: корпоративная поддержка выхода в Интернет, ведущая роль специалистов основного профиля и тесное взаимодействие с техническими отделами. Специализируясь в области технологий, Dell в меньшей степени нуждалась в консолидации усилий своего высшего руководства, но здесь, как и в Marriott, был сформирован специальный отдел по работе в Интернете. Marriott завоевала Интернет с помощью корпоративной поддержки на самом высоком уровне, энтузиаста из основного бизнеса и хорошо организованной кампании по агитации и пропаганде среди высшего руководства.

Обеим компаниям хватило проницательности, чтобы понять, что в основу коммерции следует положить сочетание личных контактов и контактов по Интернету. Здесь не нужно выбирать что-то одно. Некоторые полагают, что речь идет о противопоставлении общения с холодным экраном теплым человеческим контактам и предсказывают победу личным контактам. Не понимая, какое место занимает Интернет в сфере маркетинга, продаж и обслуживания, они недооценивают его возможности. Более мудрые компании будут сочетать Интернет-обслуживание с личными контактами с помощью программ, которые позволят их клиентам воспользоваться преимуществами обоих видов взаимодействия.

Следует перенести чистые транзакции в Интернет и использовать онлайновые коммуникации для обмена информацией и связи, оставив личные контакты для тех видов деятельности, в которых они реально послужат повышению ценности услуг. Помимо использования Интернета для бронирования номеров или размещения заказов на товары, клиенты узнают, что Интернет является прекрасным средством получения информации, оценки достоинств товара, соотношения его цены и производительности, контроля за ходом выполнения заказов, диагностики и устранения небольших проблем, а также решения других несложных задач. В соответствии с этим сценарием продавцы все в большей степени начинают играть роль консультантов.

По мере совершенствования Интернет-технологий клиенты не будут стоять перед выбором между обращением за поддержкой по телефону или через Сеть в тех случаях, когда им нужна помощь в решении сложных проблем. При просмотре веб-страницы клиент сможет просто нажать кнопку, чтобы обратиться за помощью, предоставляемой по Сети или по телефону. В менее критических ситуациях он просто нажмет на кнопку, чтобы послать сообщение по электронной почте. В тех случаях, когда ответ нужен немедленно, он нажмет на кнопку, чтобы поговорить непосредственно с агентом по обслуживанию клиентов. Чтобы лучше понять проблему, агент на другом конце будет видеть перед собой ту же страницу, на которую смотрит клиент. Одновременно вся информация клиента будет отображена на экране агента.

Существует два способа организации голосовых контактов. Один из них заключается в использовании одного и того же соединения по протоколу IP для передачи как цифровых, так и голосовых данных. С помощью IP-соединения агент может видеть ту же веб-страницу, что и клиент, и при этом обмениваться с ним голосовыми сообщениями. Хотя это является простейшим способом организации одновременного обмена цифровыми и голосовыми данными, ограниченность полосы пропускания, используемой большинством потребителей сегодня, значительно снижает качество передачи голосовых сообщений. По мере увеличения пропускной способности и улучшения качества обслуживания этот подход станет применяться на всех веб-сайтах.

Второй подход заключается в программном контроле за тем, может ли компьютер клиента установить обычное телефонное соединение. Когда клиент нажимает на кнопку, чтобы поговорить с агентом, ПК набирает телефонный номер и соединяет клиента с агентом при помощи обычной телефонной линии. Прелесть этого метода заключается в том, что вы уже сегодня получаете высокое качество голосовой связи, но при этом значительно сложнее организовать координацию между голосовым и веб-соединением.

Ряд компаний разрабатывает решения на базе одного из этих технических подходов или их сочетания. Одна из компаний, eFusion, предлагает специальную кнопку "нажми и говори", которую компании могут размещать на своих сайтах. Когда пользователь нажимает такую кнопку, он соединяется непосредственно с центром телефонного обслуживания компании, где агент и звонящий могут вести разговор, просматривая одновременно одно и то же веб-на-

полнение. Эта система использует обычную телефонную линию, установленную в большинстве квартир. Клиенту достаточно иметь мультимедийный компьютер с телефонной программой, поддерживающей Интернет (например, Microsoft NetMeeting). Dell добавляет возможность "нажми и говори" к своей корпоративной интрасети для того, чтобы сотрудники компании могли обратиться за технической поддержкой, в дальнейшем планируя реализовать такую возможность и на своем внешнем веб-сайте. Одновременное голосовое и веб-соединение найдет широкое применение при стандартных транзакциях, связанных с банковским обслуживанием, ссудами, коммунальными платежами и кредитными карточками по мере того, как все большее число людей освоят "веб-стиль жизни", о котором я подробно рассказываю в следующей главе.

Когда высокоскоростные соединения станут обычным делом, ни организации, ни их клиенты не будут делать различия между веб-поддержкой и другими видами поддержки. Компаниям нужно будет очень тщательно продумывать структуру своих сайтов. На большинстве сайтов клиенты не должны первым делом нажимать кнопку звонка, чтобы поговорить с персоналом. Большинство компаний постараются так устроить свой сайт, чтобы побудить клиентов самостоятельно искать ответы на свои вопросы и чтобы они звонили в сервисную службу только в случае реальной необходимости. Сначала пользователя могут направить к списку ответов на типичные вопросы или к автоматизированному мастеру справки, который поможет найти решение.

Для придания разговору более личного характера при использовании низкоскоростного соединения можно выдавать на экран фотографию представителя сервисной службы. При использовании высокоскоростного соединения можно делать прямую видеоссылку на его рабочее место. Такая интеграция веб-технологии и голосовой технологии приведет к разительным переменам. Организации уже используют такую полосу пропускания, которая позволяет реализовать это во внутренних корпоративных сетях, пройдет еще немного времени, и клиенты тоже получат такую возможность.

Как можно стать лидером, если все ринутся в электронную коммерцию? Компании, давно пришедшие в Интернет (как Dell или Marriott), получают фору за счет раннего старта, за счет приобретенного опыта (выяснения, что работает, а что нет) и за счет популяризации своего названия. Кроме того, они привязывают к себе клиентов с помощью специальных программ, поощряющих постоянство. Dell использует электронные бюллетени, чтобы поддерживать связи с определенными категориями пользователей, предлагая подписчикам новости и рекламу, специально ориентированные на их потребности. Marriott дает возможность клиентам использовать призовые очки с помощью электронной почты. Возможно, наибольшее конкурентное преимущество, приобретенное обеими компаниями за счет раннего старта, это полученные ими многочисленные отклики на свои сайты и свои программы. Такая обратная связь помогает им постоянно совершенствовать свои бизнес-процессы. Их задача, чтобы предложения, представленные на их сайте, на несколько шагов опережали предложения конкурентов. Хорошо сказал об этом Майкл Делл: модернизация бизнес-процессов - основа преимущества в конкурентной бор<