Католическая церковь и небольшие группы по интересам

Прежде чем мы сможем понять значение этого необыч­ного термина — «адхократия», — необходимо осознать, что не все организации являются бюрократическими. Существу-

ют альтернативные способы организовать людей. Бюрокра­тия, как указал Макс Вебер, стала основным способом че­ловеческой организации на Западе лишь с приходом индустриализма.

Здесь не место детально описывать все свойства бюро­кратии, но нам представляется важным отметить три ос­новных факта. Во-первых, в этой специфической системе организации индивид традиционно занимал вполне опре­деленное место в системе разделения труда. Во-вторых, он был вписан в некую вертикально ориентированную иерар­хию: цепь указаний исходила сверху вниз — от босса и вплоть до занимающего самое низкое положение слуги. В-третьих, эти организационные отношения, как подчеркивал Вебер, стремятся к постоянству¹.

Поэтому каждый индивид заполнял собой строго опре­деленное место, занимал некую фиксированную позицию в составе более или менее фиксированной окружающей об­становки. Он знал совершенно точно, где кончается его отдел и где начинается соседний; демаркационные линии между организациями и их подструктурами были жестко опреде­лены в пространстве. Присоединяясь к какой-либо органи­зации, человек брал на себя ряд обязательств в обмен на определенное вознаграждение. Эти обязательства и вознаг­раждения оставались неизменными в течение больших от­резков времени. Таким образом, индивид находился в относительно постоянной паутине отношений не только с другими людьми (которые также стремились сидеть в своих щелях подольше), но и с организационным каркасом, са­мой структурой организации.

Некоторые из этих структур устойчивее других. Католи­ческая церковь — это стальной каркас, который сохраняет­ся в течение 2000 лет, причем некоторые из его внутренних подструктур остаются фактически неизменными в течение столетий. Нацистская партия в Германии сумела утопить в крови Европу, и все же как формальная организация она существовала меньше четверти века.

Как организации могут сохраняться в течение длитель­ных или коротких периодов, так и отношения индивидов с

какой-либо специфической организационной структурой могут быть более или менее длительными. Так, привязанность человека к определенному ведомству, отделу, поли­тической партии, правлению, клубу или чему-то подобному имеет свое начало и конец во времени. То же справедливо по отношению к его членству в неформальных организаци­ях — каких-либо группировках, фракциях, компаниях, встре­чающихся во время короткого перерыва на работе, и т. п. Его связь возникает тогда, когда он берет на себя обязанно­сти члена какой-либо организации, просто присоединяясь к ней или записываясь в нее. Его связь с ней заканчивает­ся, когда он покидает ее или освобождается от выполнения своих обязательств или когда сама организация перестает существовать.

Так происходит, конечно, тогда, когда организация фор­мально распускается. Это бывает, когда ее члены просто утрачивают интерес к ней и перестают в ней участвовать. Однако организация может «прекратить свое существова­ние» и в другом смысле. На самом деле организация — это не что иное, как собрание человеческих намерений, ожида­ний и обязанностей. Другими словами, это некая структура ролей, заполненных людьми. И когда реорганизация резко •меняет эту структуру путем изменения значения этих ролей или их перераспределения, мы можем сказать, что старая организация умерла, а на ее месте возникла новая. Это вер­но даже в том случае, если сохраняется старое название и остаются старые члены. Перестановка ролей создает новую структуру, как перестановка подвижных стен внутри зда­ния превращает его в новую структуру.

Отношение между личностью и организацией разрывает­ся по следующим причинам: человек выходит из организа­ции, организация расформировывается или трансформируется путем реорганизации. Когда случается последнее, т. е. реорга­низация, то индивид порывает свои связи со старой, знако­мой ему, но более не существующей структурой и вступает в отношения с новой, которая заняла ее место.

Сегодня все возрастающее количество данных говорит о том, что длительность отношений человека с организацией

становится меньше, а сами отношения обновляются все быстрее. И мы увидим, что несколько мощных сил, вклю­чая и этот, на первый взгляд, простой факт, обрекают бю­рократию на разрушение.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПЕРЕВОРОТ

Было время, когда штаты, или табельный список орга­низации, представляли собой четко выстроенную серию ящиков, в каждом из которых содержались сведения о слу­жащем и тех организационных субъединицах, за которые он отвечал. Бюрократическая организация любого размера, будь это корпорация, университет или правительственное учреждение, имела свой собственный табельный список, обеспечивая своих администраторов детально разработан­ной картой организационной «топографии». Нарисованная однажды, такая карта становилась фиксированным компо­нентом книги приказов организации и находилась в упо­треблении многие годы. В наше время организационные границы меняются столь часто, что табельный список трех­месячной давности часто рассматривается как историчес­кий артефакт, что-то вроде свитков Мертвого моря.

Сейчас организации меняют свою внутреннюю форму с такой частотой, а иногда и стремительностью, что от этого кружится голова. Названия меняются почти каждую неде­лю. Работа трансформируется. Ответственность меняется. Огромные организационные структуры разделяются, снова как бы скрепляются болтами, но в новых формах, затем снова перестраиваются. Ведомства и отделы возникают за одну ночь только затем, чтобы тут же исчезнуть в ходе сле­дующей и следующей за ней реорганизации.

В какой-то мере эта лихорадочная перетасовка связана с потоком объединения и разъединения банков, предприя­тий и т. п., который несется сейчас по Соединенным Шта­там и Западной Европе. Конец 60-х годов продемонстрировал

огромную катящуюся волну приобретений, рост гигантских конгломератов и разнообразных корпоративных монстров. 70-е годы стали свидетелями столь же могучей волны ра­зоблачений и вслед за тем — реквизиций: компании стре­мятся консолидировать и освоить новые субсидии, а затем сбывают то, что представляется бесперспективным. Между 1967 и 1969 гг. Квестор-Корпорация (Questor Corporation, бывшая Dunhill International, Inc.) скупила восемь компа­ний и продала пять. Другие корпорации поступали пример­но так же. Как говорит консультант по менеджменту Алэн Зэкон, «в перспективе таких кругооборотов с отдельными структурами будет еще больше»². Поскольку потребитель­ский рынок сильно меняется, компании вынуждены посто­янно подстраиваться под него.

За такими корпоративными сделками почти неизбежно следуют внутренние реорганизации, которые, однако, мо­гут быть вызваны и многими другими причинами. Недавно в течение трех лет по меньшей мере 66 из 100 крупнейших индустриальных компаний в Соединенных Штатах публич­но сообщили о крупных организационных перетряхивани­ях. Но это лишь видимая верхушка всем известного айсберга. Происходит куда больше реорганизаций, чем об этом сооб­щается. Большинство компаний пытается избежать пабли­сити в период перестройки своей организации. Кроме того, небольшие и частичные реорганизации происходят посто­янно на уровне отделов или более низком уровне, и на них смотрят как на столь мелкие или не важные, что они вооб­ще не достойны упоминания.

«Мое собственное наблюдение как консультанта, — го­ворит Д. Р. Дениэл, служащий одной крупной фирмы, кон­сультирующей по вопросам менеджмента, — что одна крупная реструктуризация каждые два года — это, вероят­но, скромная оценка скорости организационных измене­ний среди крупнейших индустриальных корпораций в наше время. Наша фирма провела в прошлом году свыше 200 организационных исследований для отечественных корпо­ративных клиентов, а за пределами Соединенных Штатов аналогичные организационные проблемы составляют даже

большую часть нашей работы»³. Более того, добавляет он, нет никаких признаков какого-либо выравнивания ситуа­ции. Если что и происходит, так это рост частоты организа­ционных переворотов.

Кроме того, эти изменения идут все дальше, возрастая по своей силе и размаху. Профессор Л. Е. Грейнер из Гарвард­ской высшей школы деловой администрации говорит так: «Не­сколько лет назад цель организационных изменений ограничивалась какой-либо маленькой рабочей группой или одним отделом... сейчас, однако, в фокусе находится вся организация как целое, и нередко ставится задача сразу ре­организовать многие отделы и уровни и даже высшую адми­нистрацию». Он называет «революционными» попытки трансформировать организацию «на всех уровнях управления»⁴.

Если установленный раз и навсегда табельный список не может сохраниться даже в индустрии, тогда то же самое становится все более и более справедливым в отношении крупных правительственных органов. Вряд ли в технологи­чески развитых странах существует важное министерство или департамент, которые не претерпели бы в последнее время ряд организационных перемен. В Соединенных Шта­тах за период с 1913 по 1953 г., несмотря на депрессию, войну и другие социальные потрясения, к правительствен­ным структурам не прибавилось ни одного нового ведом­ства на уровне кабинета министров. Однако в 1953 г. Конгресс учредил министерство здравоохранения, образо­вания и социального обеспечения. В 1965 г. он создал ми­нистерство жилищного строительства и городского развития. В 1967 г. появилось министерство транспорта, объединив­шее в себе функции 30 различных служб; примерно в то же время президент объявил о слиянии министерства труда и министерства торговли.

Такие перемены внутри правительственных структур наи­более заметны, но организационный тремор ощущается и во всех ведомствах более низкого уровня. Действительно, внут­ренняя реорганизация стала повседневным явлением в Ва­шингтоне. В 1965 г., когда Джон Гарднер стал министром здравоохранения, образования и социального обеспечения, и

перестройка сверху донизу потрясла это министерство. Ве­домства, бюро и отделы перекраивались с такой скоростью, что давние служащие министерства пришли в состояние пол­ного умственного истощения. (Когда эта перетряска достигла своего апогея, одна служащая, с которой я дружил, каждое утро, уходя на работу, оставляла своему мужу записку. В за­писке был ее номер телефона на этот день. Перемены проис­ходили так часто, что у нее не было постоянного телефонного номера.) Те, кто пришел вслед за мистером Гарднером, про­должали переделывать организацию, и к 1969 г. Роберт Финч, проработав в министерстве 11 месяцев, произвел еще одну крупную ревизию, придя в конце концов к заключению, что министерство в том виде, в котором оно ему досталось, черес­чур громоздко и неуправляемо.

В небольшой, но имевшей принципиальное значение книжке «Самообновление», написанной незадолго до прихо­да в правительство, Гарднер утверждал: «Дальновидный адми­нистратор... проводит реорганизацию, чтобы разрушить закостеневшие организационные границы. Он передвигает сотрудников с места на место... Он пересматривает саму ра­боту, чтобы лишить ее чересчур жестких рамок»⁴. В другом месте Гарднер говорит об «организационном кризисе» в пра­вительстве и предполагает, что и в общественном, и в частном секторах «большинство организаций имеют такую структуру, которая предназначена для решения уже не существующих проблем». Он дает определение «самообновляющейся» орга­низации — организации, постоянно меняющей свою структу­ру в ответ на меняющиеся потребности.

Гарднеровская идея означает призыв к перманентной ре­волюции в организационной жизни, и все больше умудрен­ных опытом управленцев начинают осознавать, что в мире, подверженном постоянно нарастающим переменам, реорга­низация является и должна быть не травматическим актом, совершающимся один-единственный раз в жизни, а постоян­ным процессом. Это понимание распространяется и за преде­лами корпораций и правительственных органов. Так, газета «Нью-Йорк тайме» в том же номере, в котором сообщается о предполагаемых слияниях производств, выпускающих пласт-

массы, фанеру и бумагу, сообщает и о крупном администра­тивном перевороте в Британской широковещательной корпо­рации, о полном обновлении структуры колумбийского университета и даже полной реорганизации наиболее кон­сервативного учреждения — художественного музея Метро­политен в Нью-Йорке. Вся эта деятельность не случайна, она представляет собой историческое движение. Организа­ционное изменение — самообновление, как это называет Гарднер — это необходимая, неизбежная реакция на ускоре­ние социальных перемен.

Для индивидов, находящихся внутри этих организаций, перемены создают совершенно новый климат и новый круг проблем. Изменчивость организационной структуры озна­чает, что связь индивида с какой бы то ни было структурой (а такая связь предполагает ряд обязательств человека пе­ред организацией и систему поощрений его деятельности со стороны организации) становится усеченной, кратко­временной. При каждой перемене он должен переориенти­роваться. В наши дни «усредненному» человеку приходится часто перестраиваться, поскольку он пытается проникнуть из одной подструктуры в другую. Но даже если он остается в том же самом ведомстве, то часто обнаруживает, что оно само изменилось, перейдя на какой-либо весьма подвиж­ный табельный лист, так что его привычное место внутри этого лабиринта тоже стало другим.

В результате этого отношения между человеком и орга­низацией сегодня имеют тенденцию меняться такими быс­трыми шагами, как никогда ранее. В среднем эти отношения менее постоянны, или более временны, чем когда бы то ни было раньше.

НОВАЯ АДХОКРАТИЯ

Высокая скорость обновления символизируется наиболее драматично в быстром росте феномена, который управленцы называют «проектным» или «оперативным» менеджментом.

Люди собираются вместе, чтобы решить определенные крат­косрочные задачи. После этого, точно так же, как это бывает с мобильными спортивными площадками или площадками для игр, происходит «разборка» этих структур, в том числе и людей, которые в них входили. Иногда такие команды созда­ются весьма наспех и всего лишь на несколько дней, иногда они работают в течение нескольких лет. Однако в отличие от функциональных ведомств и подразделений традиционной бюрократической организации, которые рассчитаны на по­стоянное существование, эти проектные, или оперативные, структуры являются временными по самой своей сути.

Когда авиационная корпорация «Локхид» добилась ус­пеха в подписании спорного контракта, связанного со стро­ительством 58 гигантских военных транспортных самолетов С-5А, то для этой цели специально была создана новая орга­низация в 11 000 человек. Чтобы завершить выполнение многомиллионного заказа, корпорация должна была коор­динировать работу не только своих людей, но и тех, кто входил в сотни фирм-субподрядчиков. В итоге для произ­водства более чем 120 000 отдельных деталей, необходимых для каждого из этих гигантских самолетов, потребовалось участие 6000 различных компаний. Проектная организация локхидовской корпорации, созданная для этой цели, имеет свою собственную администрацию и сложную внутреннюю структуру.

Первый самолет С-5А появился в марте 1969 г., в точном соответствии с намеченным сроком, через 29 месяцев после подписания контракта. Последний из 58 транспортных само­летов должен быть выпущен через два года. Следовательно, вся эта внушительная организация, созданная для выполне­ния данной работы, имела запланированный срок жизни в пять лет. То, что мы видим на этом примере, — не что иное, как создание организационной структуры с ограниченным сроком использования — что-то вроде бумажного платья или одноразового полотенца.

Проектные организации широко распространены в авиа­космической индустрии. Когда какому-либо ведущему про­изводителю удается добыть крупный заказ от Агентства

национальной аэронавтики и космоса, он собирает коман­ду примерно из сотни человек из различных функциональ­ных подразделений компании. Проектная команда работает примерно полтора года до официальной заявки правитель­ства, чтобы собрать данные и проанализировать предстоя­щую работу. Когда наступает время подготовить формальную заявку, называемую в индустрии «предложением», тогда команда, работавшая над его подготовкой, распускается, а ее участники возвращаются в свои функциональные под­разделения. Затем набирается новая группа людей для того, чтобы написать истинное «предложение».

Команды для написания предложения работают вместе всего лишь несколько недель. Как только предложение при­нимается, команда сразу же распускается. Когда происхо­дит подписание контракта (если оно происходит), то последовательно создаются различные новые структуры, осу­ществляющие разработку и, наконец, производство требуе­мых товаров. Некоторые работники в течение этого процесса присоединяются к различным проектным командам. Одна­ко, как правило, люди принимаются на работу лишь на ог­раниченное время, соответствующее одной или нескольким стадиям выполнения проекта.

Хотя такая форма организации широко применяется именно в аэрокосмических компаниях, она все больше на­чинает использоваться и более традиционными видами про­мышленности. Ее берут на вооружение тогда, когда требуется решение нерутинной задачи, когда требуется одноразовая организация.

Как отмечает «Business Week», «буквально через несколь­ко лет проектный менеджер станет совершенно обычным явлением». Проектная организация управления стала при­знаваться особым искусством управления, и уже имеется небольшая, но постоянно растущая группа менеджеров (как в Соединенных Штатах, так и в Европе), переходящих от проекта к проекту, из одной компании в другую, нигде не задерживаясь надолго для выполнения рутинных или дол­госрочных операций. Начинают появляться и книги по про­ектному или оперативному менеджменту. А командование

военно-воздушными силами США в Дэйтоне, штат Огайо, организует школу подготовки персонала для проектного менеджмента.

Оперативные группы и другие ad hoc структуры в насто­ящее время распространяются внутри правительственной и деловой бюрократии как в Соединенных Штатах, так и в других странах. Кратковременные команды, члены которых собираются вместе только для решения какой-нибудь от­дельной задачи, особенно типичны для современной на­уки; они помогают объяснить динамичные свойства научных коллективов. Члены таких команд постоянно находятся в движении, если не буквально в пространстве, то в органи­зационном движении.

Джордж Козмецкий, соучредитель компании Теледин, а в настоящее время декан школы бизнеса в Техасском университете, проводит различие между «рутинными» и «нерутинными» организациями. Последние наиболее час­то пытаются разрешить какую-то одну проблему. Он при­водит статистику, показывающую, что нерутинный сектор (к которому он относит правительственные агентства и мно­гие компании, связанные с передовой технологией) растет столь быстро, что к 2001 г. он будет охватывать 65% всей рабочей силы в Соединенных Штатах. Организации, входя­щие в этот сектор, — это именно те организации, которые сильнее всего полагаются на краткосрочные команды и опе­ративные задачи⁵.

Очевидно, что в идее собирать группу людей для решения какой-либо особой задачи, а затем «демонтировать» ее после выполнения задачи нет ничего нового. Новое заключается в той частоте, с которой организации вынуждены прибегать к созданию таких временных структур. Кажущиеся постоянны­ми структуры многих крупных организаций — нередко имен­но потому, что они противостоят переменам — сейчас в большой степени пронизаны этими временными ячейками.

Рост временных организаций может показаться не имею­щим особого значения, если смотреть на него поверхностно. Однако такой способ управления разрушает традиционные представления об организации, состоящей из более или менее

постоянных образований. Организации, прекращающие свое существование после выполнения задачи, ad hoc команды или комитеты, т. е. структуры, специально создаваемые для опре­деленной цели, не обязательно замещают устойчивые функ­циональные образования, но они меняют их до неузнаваемости, лишая их людских резервов и власти. Сегодня там, где про­должают свое существование функциональные подразделения, внутри них возникает, а затем исчезает все больше и больше проектных команд, оперативных организационных структур и т. п. И люди не заполняют раз и навсегда одни и те же, созданные для них пазы или щели, а движутся взад-вперед с весьма высокой скоростью. Часто они сохраняют свой функ­циональный «дом», но то и дело уходят из него, чтобы стать участником временных объединений.

Таким образом, мы видим, что этот процесс, повторяю­щийся достаточно часто, меняет верноподданнические чув­ства людей, изменяет поведение начальства, увеличивает скорость, с которой индивиды вынуждены приспосабливать­ся к организационным переменам. В данный момент важно осознать, что рост ad hoc образований — следствие нараста­ния перемен в обществе в целом.

Пока общество относительно стабильно и неизменно, оно обычно ставит перед людьми проблемы рутинные и предсказуемые. В такой обстановке и организации могут быть относительно постоянными. Но если перемены уско­ряются, появляется все больше и больше новых, впервые возникающих проблем, то традиционные формы организа­ции уже не могут соответствовать новым условиям и не могут справляться с проблемами. Пока дела обстоят так, говорит доктор Доналд А. Шон, президент Организации по соци­альным и техническим инновациям, нам нужно создавать «саморазрушающиеся организации... множество автоном­ных, полуприкрепленных структур, которые можно... раз­рушить, с которыми можно распрощаться, когда потребность в них исчезла»⁶.

Традиционные структуры функциональной организации, созданные для работы в не отличающихся новизной, пред­сказуемых условиях, оказываются неспособными эффектив-

но реагировать на радикальные изменения окружающей обстановки. Таким образом, временные структуры созда­ются тогда, когда организация как целое борется за то, что­бы сохранить себя и обеспечить себе возможность роста. Этот процесс — точная аналогия того, что в архитектуре известно как сдвиг к модуляризму. Раньше мы определяли модуляризм как попытку придать большую долговечность целой структуре за счет сокращения срока жизни ее компо­нентов. Это применимо и к организации; таким образом можно объяснить рост числа недолговечных, отбрасывае­мых, когда в них отпадает надобность, организационных компонентов.

Поскольку ускорение продолжается, организационные реконструкции становятся постоянными. Согласно Бернарду Муллер-Тиму, консультанту по менеджменту, новая техно­логия в комбинации с прогрессивными методами управле­ния создает совершенно новую ситуацию. Он говорит: «То, что находится сейчас в нашей власти, — это такой вид про­дуктивной способности, который содержит в себе массу информации, поэтому в своих лучших проявлениях он от­личается исключительной гибкостью; если кому-либо это будет нужно, то есть возможность производить полную ре­организацию промышленного предприятия каждый час». А то, что справедливо для предприятия, в еще большей степе­ни применимо к организации как целому.

Короче говоря, можно ожидать, что организационная топография супериндустриального общества будет все бо­лее кинетической, полной завихрений и перемен. Чем быс­трее меняется окружающая обстановка, тем короче время жизни организационных форм. В административной струк­туре, как и в архитектурной, мы движемся от форм, выдер­живающих испытание временем, к временным формам, мы движемся от постоянства к быстротечности. Мы находимся на пути от бюрократии к адхократии.

Таким образом, давление, оказываемое ускорением, пре­образуется в организацию особого сорта. Постоянство, одна из отличительных особенностей бюрократии, разрушается, и мы вынуждены сделать неумолимый вывод: связи челове-

ка с невидимой организационной топографией становятся все более и более текучими, точно так же, как его отноше­ния с вещами, местами и людьми, входящими в эти посто­янно меняющиеся организационные структуры. Как новые кочевники, люди мигрируют с места на место, из одной организационной структуры в другую.

КРУШЕНИЕ ИЕРАРХИИ

Происходит и кое-что еще, а именно — революцион­ный сдвиг в отношениях с властью. Дело не только в том, что крупные организации вынуждены менять свою внут­реннюю структуру и создавать временные образования, но и в том, что им все труднее сохранять свою систему команд­ных отношений.

Думать, будто в наше время работники сферы промыш­ленности или правительства на самом деле «участвуют» в уп­равлении своими предприятиями, независимо от того, идет ли речь о капиталистических, социалистических или комму­нистических странах, думать так — значит смотреть на дей­ствительность сквозь розовые очки. И все же есть свидетельства того, что бюрократические иерархии, отделяющие тех, кто «принимает решения», от тех, кто их выполняет, находятся в процессе изменения или разрушаются.

Этот процесс заметен в промышленности, где, согласно профессору Уильяму Риду из Высшей школы бизнеса при университете МакГилл, иерархическая организация разру­шается «давлением, которому невозможно противостоять». Он заявляет, что «центральная, самая важная, решающая деятельность организаций все больше переходит от прямых отношений верх — низ к отношениям, направленным как бы «вбок»⁷. Такой сдвиг — подлинная революция в органи­зационной структуре и человеческих отношениях. Ибо люди, общающиеся друг с другом таким образом, т. е. примерно на одном и том же уровне организации, ведут себя иначе,

работают, испытывая совсем не то давление, чем те, кто находится внутри иерархической системы верх — низ.

Для наглядности давайте посмотрим на типичную об­становку, в которой действует традиционная бюрократичес­кая иерархия. В молодости я работал пару лет помощником слесаря-монтера в литейном цехе. Здесь, в огромной тем­ной пещере здания, трудились тысячи людей, создавая ав­томобильные картеры. Сцена была как у Данте — дым и копоть оседали на наших лицах, черная грязь покрывала пол и пронизывала воздух, резкий, удушливый запах серы и сжигаемого песка опалял ноздри. Сверху скрипучий кон­вейер доставлял красные горячие болванки и капал горя­чим песком на стоящего внизу человека. Повсюду летали искры расплавленного железа, сияло желтое пламя огней, была слышна безумная какофония звуков: крики людей, грохот цепей, пронзительный свист сжатого воздуха, глухие удары прокатных станов.

Для постороннего человека эта сцена казалась хаотич­ной. Но те, кто был внутри, знали, что все здесь тщательно организовано. Здесь доминировал бюрократический поря­док. Люди все время делали одну и ту же работу. Каждая ситуация регулировалась своими законами. И каждый че­ловек знал совершенно точно, какое место он занимает в вертикальной иерархии, которая простиралась от самого низкооплачиваемого рабочего до невидимых «они», зани­мавших роскошные управленческие апартаменты в другом здании.

В том огромном ангаре, где мы работали, что-нибудь по­стоянно делалось не так. Мог выгореть какой-нибудь подшип­ник, какой-нибудь ремень мог лопнуть, а шестерня — сломаться. Как только это случалось в какой-либо секции, раздавался крик об остановке работы и безумные сообщения начинали циркулировать вверх и вниз по иерархии. Рабочий, ближе всего оказавшийся к месту поломки, должен был уве­домить своего мастера. Тот, в свою очередь, должен был сооб­щить об этом контролеру производства. Последний должен был сказать что-то ответственному за ремонт. И только тогда высылались специальные люди для ремонта.

В этой системе информация передается рабочим «вверх» через мастера к контролеру производства. Последний пере­дает ее «вбок» — человеку, занимающему в иерархии нишу, находящуюся примерно на том же уровне (ответственному за ремонт), который, в свою очередь, посылает ее «вниз» — слесарям по ремонту, на самом деле исправляющим ситуа­цию. Таким образом, прежде чем может начаться сам ре­монт, информация должна пройти четыре ступени по вертикальной лестнице и одну ступень — по боковой.

Эта система исходит из само собой разумеющегося по­стулата: грязные, потные люди внизу не могут сами прини­мать разумных решений. Только тем, кто занимает более высокое положение в иерархии, доверяется судить и дей­ствовать в соответствии с обстановкой. Служащие наверху принимают решения; люди внизу — их исполняют. Одна группа — мозг организации, другая — ее руки.

Это типично бюрократическое устройство идеально при­способлено для решения рутинных проблем с умеренной скоростью. Однако когда скорость возрастает или пробле­мы перестают быть рутинными, хаос часто вырывается на свободу. Нетрудно понять, почему так происходит.

Во-первых, ускорение темпа жизни (и в особенности увеличение скорости производства благодаря автоматиза­ции) означает, что каждая минута «внизу», потерянная для производства, стоит больше, чем раньше. Задержка произ­водства обходится все дороже. Информация должна посту­пать быстрее, чем прежде. В то же время быстрые перемены увеличивают количество необходимой информации, по­скольку возрастает масса новых, неожиданных проблем. Чтобы справиться с новой проблемой, требуется больше сведений, чем это было нужно для решения старой, с кото­рой уже приходилось сталкиваться множество раз. Таким образом, одновременное требование большего количества информации и более быстрой ее передачи — вот что разру­шает сейчас великие иерархические вертикали, столь ти­пичные для бюрократии.

Радикальное ускорение могло бы повлиять на описан­ный выше литейный цех тем, что рабочему просто было бы

разрешено самому обращаться к ответственному за ремонт­ные работы или даже к самой ремонтной бригаде, а не пе­редавать сообщение о поломке сначала мастеру, потом — контролеру производства. Таким образом из четырехступен­чатого коммуникативного процесса можно было бы изъять один или два этапа, что сэкономило бы 25 или 50% време­ни. Существенно, что этапы, которые можно было бы эли­минировать, находятся внутри вертикали (верх — низ).

Сейчас такие способы экономии лихорадочно ищут ме­неджеры, стремящиеся не отстать от перемен. Кратчайшие пути, идущие в обход иерархии, все больше используются на тысячах фабрик и заводов, в конторах, лабораториях, даже в армии. Кумулятивным результатом таких небольших из­менений является мощный сдвиг от вертикальных к лате­ральным коммуникационным системам. Результат, который предполагается достичь таким образом, — более высокая скорость коммуникаций. Однако этот процесс выравнива­ния наносит сильный удар по когда-то священной бюро­кратической иерархии; он подрывает и выше упомянутое сравнение с «мозгом и руками». Действительно, если вер­тикальная цепочка команд все больше остается не у дел, то получается, что «руки» тоже начинают принимать решения. Когда рабочий в обход своего мастера или контролера сам зовет на помощь ремонтную бригаду, то он принимает ре­шение, которое в прошлом было зарезервировано для «за­правил», находящихся наверху.

Это совершающееся молча ослабление иерархической системы затронуло в наши дни и высшую исполнительную власть, и администраторов низкого уровня, работающих внутри производства. Ослабление иерархической систе­мы усиливается благодаря появлению массы экспертов всякого рода — специалистов в жизненно важных, но столь узких областях, что часто даже те, кто находится наверху, не всегда их понимают. Все в большей степени управлен­цы должны полагаться на суждения этих экспертов. Фи­зики — специалисты по полупроводникам, компьютерные программисты, системные дизайнеры, операционные иссле­дователи, специалисты по проектированию — именно та-

кие люди могут взять на себя функцию принятия решений в наши дни. Раньше они были просто консультантами, а право принятия решений сохранялось за управленцами. Сегодня последние утрачивают свою монополию на право принимать решения.

«Специалисты, — отмечает профессор Рид из универ­ситета МакГилл, — не могут хорошо вписаться в команд­ную систему; они не могут ждать, пока их экспертное предложение будет одобрено на высшем уровне». Посколь­ку у них нет времени ждать, пока решения неторопливо перемещаются вверх и вниз внутри иерархической систе­мы, «советники» просто перестают давать советы и прини­мают решения сами. Часто они делают это в ходе прямых консультаций с рабочими и техническим персоналом низ­шего уровня.

В результате, как говорит Франк Мецгер, руководитель отдела планирования Международной телефонной и теле­графной корпорации, «сейчас нет жесткой привязанности к корпорации. В ходе одной встречи вы можете взаимодей­ствовать сразу с пятью или шестью различными иерархи­ческими уровнями. Вы пытаетесь забыть о различиях в зарплате и иерархическом положении и думать только о том, чтобы работа была выполнена».

Такие факты, как полагает профессор Рид, «свидетель­ствуют о поразительной перемене в мыслях, действиях и принятии решений в организациях». Вполне вероятно, по мнению Рида, что «единственные эффективные методы ре­шения проблем координации и коммуникации в нашей постоянно меняющейся технологии будут найдены в новых формах организации людей и ставящихся перед ними за­дач, в таких формах, которые решительно порвут с бюро­кратическими традициями».

Потребуется очень много времени, прежде чем исчезнет последняя иерархическая бюрократия. Ибо бюрократия хо­рошо приспособлена для решения задач, которые требуют выполнения рутинных операций множеством людей со сред­ним уровнем образования, и, очевидно, какие-то операции подобного рода сохранятся и в будущем. И все же ясно, что

сомногими заданиями компьютер и автоматизированные устройства справляются гораздо лучше, чем люди. В супериндустриальном обществе, несомненно, многие задачи такого рода будут осуществляться огромными саморегулирующи­мися системами машин, что ликвидирует потребность в бюрократической организации. Автоматизация не укрепля­ет власть бюрократии над цивилизацией, а приводит к ее свержению.

Поскольку машины берут на себя рутинные операции, а ускорение меняет окружающую обстановку, все большая часть энергии общества (и его организаций) должна быть направлена на решение нестандартных проблем. Это требу­ет такой степени воображения и творческих способностей, которых нет в бюрократической системе, с ее постоянными структурами и иерархическими отношениями, с ее органи­зацией, в которой каждый человек занимает свое опреде­ленное место. Таким образом, неудивительно, что повсюду, где организации вовлекаются сегодня в поток технологи­ческих или социальных перемен, повсюду, где становится важным исследование и проектирование, повсюду, где люди должны справляться с впервые возникающими задачами, — крах бюрократических форм наиболее очевиден. И в этих передовых организациях быстро вырастает некая новая си­стема человеческих отношений.

Чтобы жить, организации должны сбросить с себя те виды бюрократической практики, которые их иммобилизу­ют, снижая их чувствительность и тем самым снижая их реакцию на перемены. Благодаря этому, как считает Джо­зеф Рафаэль, профессор экономики Дрекселского техноло­гического института, мы движемся к «обществу равных друг другу технических работников», в котором «демаркацион­ная линия между руководителями и руководимыми стано­вится расплывчатой».

Супериндустриальный Человек не стремится занять по­стоянное, ч<