Схема управления на направлении
Развитие менеджерских навыков у линейного персонала
Предпосылки проекта
Генеральный директор охранной организации[1] пригласил директора по персоналу для обсуждения текущих вопросов. HR-директор работала в организации около года. Массовый подбор и объемное кадровое делопроизводство были налажены и нареканий не вызывали. Но вот системой развития персонала генеральный директор доволен не был. В частности, были проблемы с низовым руководством, а именно со старшими охранниками и контролерами, а также со старшими направлений. Качество работы этой категории сотрудников оставляло желать лучшего, что сказывалось на результатах деятельности всей структуры. Новичков в рамках адаптации обучали технологии работы в качестве охранников и контролеров. Среди руководителей обучение не проводилось.
Генеральный директор поручил разработать такую систему развития рабочего персонала (особенно контролеров), которая позволила бы выявлять работников, способных стать эффективными руководителями низового звена, и развивать их с целью повышения уровня компетентности, улучшения качества оказываемых услуг и снижения текучести среди низового руководства. При этом генеральный директор предупредил, что значительное увеличение бюджета предложить не может, но открыть еще одну вакансию в отделе персонала в связи с данным проектом средства позволяют.
Директор по персоналу разделила эту работу на следующие этапы (табл. 1).
Таблица 1. Этапы работы над проектом
| № | Название этапа | Продолжительность | Ответственный |
| Детальное изучение вопроса и диагностика состояния | 2 недели | Директор по персоналу | |
| Разработка методики выявления кандидатов для участия в программе развития | 1 месяц | Директор по персоналу | |
| Разработка программы развития | 1 месяц | Директор по персоналу, начальник службы охраны | |
| Внедрение программы развития на отдельном направлении | 2 месяца | Директор по персоналу, начальник отдела, к которому относится участок | |
| В случае положительных результатов внедрение системы на других направлениях | 6 месяцев | Директор по персоналу, заместители начальника службы охраны | |
| Мониторинг и корректировка системы | Постоянно | Директор по персоналу, заместители начальника службы охраны |
Диагностика ситуации
Деятельность охранника и контролера представляет собой четкое следование алгоритму пропуска пассажиров с соответствующими документами. Сложность в физическом характере работы (весь день приходится быть на ногах) и эмоциональном напряжении, так как постоянно приходится общаться, а люди зачастую бывают агрессивны. Не все работники относятся к своим обязанностям ответственно, виной тому недостаточный интеллектуальный уровень, недисциплинированность, физическая и эмоциональная усталость. Именно поэтому так важно грамотно управлять людьми на низовом уровне.
В организации функционировала следующая система: все контролеры распределены по 9 направлениям (в соответствии с направлениями следования поездов). На каждом от 3 до 10 станций, на каждой станции от 3 до 10 работников, которые подчиняются старшему контролеру. Тот подчиняется старшему направления, который в свою очередь через начальника отделения подчиняется начальнику отдела.
Вот эти категории – старшие контролеры и старшие направления – и должны были стать объектом приложения HR-усилий. Старшие контролеры не освобождаются от выполнения непосредственных обязанностей контролера, организаторская работа им поручается за дополнительную оплату. Набирают их, как правило, из наиболее сообразительных и ответственных контролеров, составляет эта категория сотрудников 120–150 человек. Старшие направлений выбираются из наиболее ответственных и интеллектуальных старших контролеров начальниками отделений совместно с начальниками отделов. Старшие направлений освобождаются от работы на посту и заняты только организационной деятельностью. Старших направлений – 15–20 человек. Примерная схема управления на одном направлении представлена на рисунке.
Развитие менеджерских навыков у линейного персонала
Предпосылки проекта
Генеральный директор охранной организации[1] пригласил директора по персоналу для обсуждения текущих вопросов. HR-директор работала в организации около года. Массовый подбор и объемное кадровое делопроизводство были налажены и нареканий не вызывали. Но вот системой развития персонала генеральный директор доволен не был. В частности, были проблемы с низовым руководством, а именно со старшими охранниками и контролерами, а также со старшими направлений. Качество работы этой категории сотрудников оставляло желать лучшего, что сказывалось на результатах деятельности всей структуры. Новичков в рамках адаптации обучали технологии работы в качестве охранников и контролеров. Среди руководителей обучение не проводилось.
Генеральный директор поручил разработать такую систему развития рабочего персонала (особенно контролеров), которая позволила бы выявлять работников, способных стать эффективными руководителями низового звена, и развивать их с целью повышения уровня компетентности, улучшения качества оказываемых услуг и снижения текучести среди низового руководства. При этом генеральный директор предупредил, что значительное увеличение бюджета предложить не может, но открыть еще одну вакансию в отделе персонала в связи с данным проектом средства позволяют.
Директор по персоналу разделила эту работу на следующие этапы (табл. 1).
Таблица 1. Этапы работы над проектом
| № | Название этапа | Продолжительность | Ответственный |
| Детальное изучение вопроса и диагностика состояния | 2 недели | Директор по персоналу | |
| Разработка методики выявления кандидатов для участия в программе развития | 1 месяц | Директор по персоналу | |
| Разработка программы развития | 1 месяц | Директор по персоналу, начальник службы охраны | |
| Внедрение программы развития на отдельном направлении | 2 месяца | Директор по персоналу, начальник отдела, к которому относится участок | |
| В случае положительных результатов внедрение системы на других направлениях | 6 месяцев | Директор по персоналу, заместители начальника службы охраны | |
| Мониторинг и корректировка системы | Постоянно | Директор по персоналу, заместители начальника службы охраны |
Диагностика ситуации
Деятельность охранника и контролера представляет собой четкое следование алгоритму пропуска пассажиров с соответствующими документами. Сложность в физическом характере работы (весь день приходится быть на ногах) и эмоциональном напряжении, так как постоянно приходится общаться, а люди зачастую бывают агрессивны. Не все работники относятся к своим обязанностям ответственно, виной тому недостаточный интеллектуальный уровень, недисциплинированность, физическая и эмоциональная усталость. Именно поэтому так важно грамотно управлять людьми на низовом уровне.
В организации функционировала следующая система: все контролеры распределены по 9 направлениям (в соответствии с направлениями следования поездов). На каждом от 3 до 10 станций, на каждой станции от 3 до 10 работников, которые подчиняются старшему контролеру. Тот подчиняется старшему направления, который в свою очередь через начальника отделения подчиняется начальнику отдела.
Вот эти категории – старшие контролеры и старшие направления – и должны были стать объектом приложения HR-усилий. Старшие контролеры не освобождаются от выполнения непосредственных обязанностей контролера, организаторская работа им поручается за дополнительную оплату. Набирают их, как правило, из наиболее сообразительных и ответственных контролеров, составляет эта категория сотрудников 120–150 человек. Старшие направлений выбираются из наиболее ответственных и интеллектуальных старших контролеров начальниками отделений совместно с начальниками отделов. Старшие направлений освобождаются от работы на посту и заняты только организационной деятельностью. Старших направлений – 15–20 человек. Примерная схема управления на одном направлении представлена на рисунке.
Схема управления на направлении
Генеральный директор
Начальник службы охраны
Замначальника службы охраны № 1 Замначальника службы охраны № 2
Начальник отдела № 1 Начальник отдела № 2 и т. д.
Начальники отделения (2 чел.)
Старшие направления (4 чел.)
Старшие контролеры (10–15 чел.)
Контролеры (100–110 чел.)
Портрет типичного контролера: житель России, приехал в Москву на заработки, образование среднее или средне-специальное, возраст – от 20 до 50 лет, мужчина или женщина, требований к квалификации и стажу нет. Проживает в общежитии, предоставляемом организацией, работает вахтовым методом 15/15 по 12 часов в день. Как и с любым производственным персоналом, текучесть достаточно высокая – около 7% в месяц.
С учетом изложенного понятно, насколько важна работа именно с низовыми управленцами. Ведь они выполняют всю текущую ежедневную работу: распределяют посты между контролерами, контролируют выполнение алгоритмов, подают сведения о наказаниях и поощрениях, увольняют и принимают работников. Начальники отделений и отделов подключаются только в сложных, конфликтных случаях.
Проанализировав работу старших контролеров и старших направлений, директор по персоналу выявила, на ее взгляд, наиболее важные и минимально достаточные компетенции для руководителей низового уровня. И заодно предложила шкалу для их оценки (табл. 2).
Таблица 2. Компетенции низовых руководителей
| № | Наименование компетенции | Описание | Шкала оценки |
| Организация работы | Распределяет работу среди подчиненных, планирует деятельность, организует взаимодействие на разных уровнях и ситуациях, проявляет активность | 1- Отсутствует 2- Проявляется 3- Ярко выражена 4- Профессиональный уровень | |
| Ответственность | Готов взять на себя ответственность, не ищет повода переложить ответственность и устраниться, делает все возможное для выполнения поручения | ||
| Умение общаться | Умеет завоевать авторитет среди равных, повести за собой, бесконфликтно общается с людьми разного статуса | ||
| 4. | Знание технологии работы | Знание технологии работы контролера |
Именно на этих компетенциях решила сделать упор директор по персоналу при разработке программы выявления и развития потенциала контролеров для формирования корпуса старших (старшие контролеры и старшие направлений).