Раздел 1 «особенности кадровой политики в разных типах организаций»

РАЗДЕЛ 1 «ОСОБЕННОСТИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В РАЗНЫХ ТИПАХ ОРГАНИЗАЦИЙ»

ТЕМА 3 «ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ»

ОСНОВНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Технологии управления персоналом понимаются как составной элемент кадровой политики, представляющий собой совокупность этапов и процедур, методов, используемых для достижения конкретных целей и задач, определенных в программах кадровой политики организации.

К основным технологиям управления персоналом можно отнести следующие:

Ø кадровое планирование;

Ø конкурсный отбор;

Ø адаптация;

Ø формирование кадрового резерва;

Ø профессиональное развитие;

Ø проведение аттестации;

Ø высвобождение работников.

КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Кадровое планирование как технология включает в свою структуру цели и мероприятия, направленные на своевременное удовлетворение потребности организации в персонале надлежащего количественного и качественного состава, повышение эффективности труда, развитие способностей работников, создание достойных условий труда, обеспечение занятости.

Кадровое планирование связано с планированием объёма ресурсов, необходимых для успешного функционирования организации.

Подход к планированию человеческих ресурсов основан на очень простой идее: исполнителей в организации должно быть ровно столько, чтобы они успешно выполняли свои функции, а организация при этом достигала своих целей. На результативность кадрового планирования влияют разные факторы:

· требования производства и стратегия развития предприятия;

· финансовые возможности и допустимый уровень издержек на управление персонала;

· количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменений в перспективе и др.;

· ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

· спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

· влиятельность профсоюзов, их жесткость в отстаивании интересов работников;

· требования трудового законодательства;

· принятая культура работы с наемным персоналом и др.

ЦЕЛИ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Кадровое планирование в организации связано с достижением следующих целей:

· получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

· наилучшим образом использовать потенциал персонала;

· предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Задачи кадрового планирования следующие:

· учет состояния рынка труда и тенденций его изменения в рассматриваемый период;

· разработка процедур кадрового планирования и согласования их с другими направлениями кадровой политики;

· организация эффективного взаимодействия между структурными подразделениями организации;

· оценка затрат на реализацию мероприятий, предусмотренных кадровой политикой;

· обмен информацией по состоянию персонала между подразделениями организации.

Учитываются следующие уровни кадрового планирования: стратегическое, тактическое и оперативное.

Кадровое планирование при наличии стратегии в организации может иметьдолгосрочный характер, ориентированность на конкретные проблемы, при этом зависеть от экономических, технологических, социальных факторов. Тактическое кадровое планирование, как правило, реализуется на базе среднесрочных планов, ориентировано на решение конкретных проблем в управлении персоналом. Кадровые программы реализуются руководителями среднего звена. И, наконец, оперативное кадровое планированиеимеет краткосрочный характер. Оно ориентировано на достижение отдельных оперативных целей. Оперативный план содержит конкретные цели и конкретные мероприятия, направленные на их достижение.

Идеальное планирование численности персонала положительно влияет на результаты организации благодаря оптимизации использования персонала, позволяет выявить и использовать потенциал сотрудников, в том числе благодаря расширению должностных обязанностей, переводу работников на другие рабочие места, а также реорганизации производственных процессов.

СВЯЗЬ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ С ДРУГИМИ ЭЛЕМЕНТАМИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

Планирование является источником информации о потребностях организации в персонале, что дает возможность обеспечить плановый поиск и отбор кандидатов, снизить издержки и избежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы.

Планирование связано с проведением профессионального обучения, при этом тщательная разработка этого вида плана позволяет обеспечить нужную квалификацию работников и добиться реализации бизнес-планов с наименьшими издержками.

Понимание тенденций в динамике численности, изменений квалификационной структуры персонала позволяет кадровой службе разрабатывать долгосрочные программы в части компенсаций и профессионального развития.

Знание организацией потребностей в кадрах на длительную перспективу позволяет противостоять конкурентам и взаимодействовать с контрагентами на рынке труда, и извлекать выгоду из меняющейся ситуации.

Чтобы определить потребности организации в персонале, необходимо понимать, под влиянием каких факторов они формируются. Поскольку организации являются открытыми социальными системами, их потребности в рабочей силе возникают под воздействием как внутренних (внутриорганизационных), так и внешних факторов.

Один из таких факторов – это наличие стратегии потребности в рабочей силе. В этом случае планирование человеческих ресурсов не представляет особой сложности. И наоборот, если организация меняет стратегию, а именно, переходит к выпуску новой продукции или освоению новых рынков, ликвидации отдельных сегментов бизнеса, то потребности как в численности, так и в квалификации рабочей силы могут существенно измениться.

Еще один источник изменений в планировании рабочей силы – это внутриорганизационная динамика рабочей силы, которая отражается в количестве увольнений по собственному желанию, выходах на пенсию, декретных отпусках, перемещениях между подразделениями и т. п. Служба по управлению персоналом должна отслеживать эту динамику и по возможности прогнозировать изменения.

ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ, ОКАЗЫВАЮЩИЕ НЕПОСРЕДСТВЕННОЕ ВЛИЯНИЕ НА ПЛАНИРОВАНИЕ В ПЕРСОНАЛЕ

Среди внешних факторов, оказывающих непосредственное влияние на планирование в персонале, наиболее значительные макроэкономические параметры: темпы экономического роста в стране, уровень инфляции и безработицы, структурные изменения (развитие одних секторов экономики за счет сокращения других).

Развитие техники и технологии также влияет на планирование организации в персонале. Специалисты службы персонала должны работать в тесном контакте со специалистами технических служб, чтобы заблаговременно оценить влияние возможного внедрения новых технологий на потребности организации в персонале.

Политические изменения могут влиять на планирование персонала через изменение законодательства, регулирующего режим налогообложения, систему социального страхования.

Например, снижение обязательных выплат в фонды социального страхования автоматически сокращает издержки на рабочую силу и может сделать прибыльным для организации привлечение дополнительных работников, которые прежде не могли быть наняты из-за высоких издержек. Конкуренция и состояние рынка сбыта также оказывают прямое влияние на планирование организации в кадрах. Усиление конкуренции ведет, как правило, к сокращению численности работников. И, наоборот, быстро растущий спрос на продукцию организации является индикатором необходимости набора дополнительной рабочей силы.

Различают в зависимости от срока, на который заключен трудовой договор, постоянных, времен­ных и сезонных работников. К постоянным относят работников, принятых без указания срока; к временным, принятых на определенный срок; к сезонным, принятых на период сезонных работ.

В результате непрерывно происходящего приема и увольнения ра­ботников состав персонала организации постоянно меняется. Это изменение называют движением кадров.

Для характеристики изменения численности персонала также приме­няется показатель «сменяемость кадров»,который определяется как отношение меньшей величины из числа принятых или уволенных из организации на заданный период к среднесписочной численности и выражается в процентах.

КОНКУРСНЫЙ ОТБОР

Отбор кадров связан с удовлетворением организации в кадрах. Специалист по управлению персоналом (или человеческими ресурсами) совместно с руководителями структурных подразделений проводит диагностику потребностей в персонале. При необходимости анализирует должности и связанные с ними должностные инструкции в части изменения или дополнения функций, прав и обязанностей, или выведения некоторых из них.

Конкурсный отбор также рассматривается как технология. Процедуре подбора работников предшествует выбор источников привлечения кандидатов, который осуществляет менеджер по работе с персоналом. Это могут быть как внутренние, так и внешние источники подбора персонала. При обращении к внешним источникам менеджер может обратиться к средствам массовой информации (специализированным газетам, журналам, радио). Также может быть использован интернет (сайт организации или использование портала центра занятости населения, в случае официального размещения информации о вакансиях).

В том случае, если идет поиск на вакансию, связанную с руководящей должностью, менеджер может обратиться в рекрутинговое агентство. Из традиционных способов чаще всего используются телефонные переговоры, размещение информации на стендах.

Выделяются следующие процедуры отбора кадров в структуре анализируемой технологии. Это предварительный этап, в процессе которого менеджер может выполнить следующие действия: разработать бланк заявок для подразделений на подбор специалистов; разослать бланки руководителям отделов с указанием срока сбора информации; собрать и проанализировать заявки в соответствии с целями организации и задачами каждого подразделения. Далее менеджер может сформировать перечень вакансий и список лиц помимо него, ответственных за подбор, подготовить описание должности (рабочего места) и согласовать с руководителем подразделения. При отсутствии необходимой должности составить новое штатное расписание, ввести приказом соответствующую должность, разработать на нее квалификационные требования. Далее возможно проанализировать состояние рынка труда, выявить нужные сегменты рынка для поиска кандидатов и определения методов их привлечения, сформировать и утвердить бюджет на подбор, подготовить тексты рекламных объявлений для средств массовой информации. Также необходимо разработать и утвердить методику отбора необходимых специалистов: подготовить бланки анкет, тесты, определить способы испытаний, а также время собеседований, согласовать процедуру с руководителями подразделений.

Когда начался процесс поступления документов кандидатов на вакантные места, предполагается проведение анализа этих документов. Чаще всего запрашиваются копии паспорта, трудовой книжки, дипломов, удостоверений, справки о состоянии здоровья, а также справки об отсутствии судимости для должностей, установленных законодательством.Одним из документов может быть рекомендация, в которой представлена оценка деловым качествам и уровню профессиональной компетентности соискателя должности.

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ АДАПТАЦИЯ

Профессиональная адаптациярассматривается как процессприспособления вновь принятого работника к требованиям, предъявляемым в соответствии с должностной инструкцией, а также социальным нормам поведения, действующим в коллективе[1]. Результатом адаптации является установление таких отношений сотрудничества работника и членов коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективность деятельности, а также удовлетворенность потребность обеих сторон (организации и работника). Цели адаптации персонала:

1. уменьшение издержек, связанных с освоением нового работника должностных обязанностей, функций, норм поведения, принятых в конкретном коллективе;

2. снижение степени неопределенности у новых работников;

3. сокращение текучести персонала, так как в ситуации с не решением проблем, связанных с адаптацией, вновь принятые работники могут отреагировать увольнением;

4. экономия времени руководителя и работников со стажем, так как работа по программе адаптации, осуществляемая закрепленным сотрудником, помогает экономить время каждого из них;

5. развитие у вновь принятых работников, несмотря на процесс адаптации, позитивного отношения, удовлетворенности работой и корпоративной культурой.

Задачи подразделения или специалиста по управлению адаптацией:

· подготовка нормативного правового акта по организации наставничества, установление надбавки к заработной плате специалиста, выполняющего функцию наставника;

· проведение индивидуальных бесед руководителя и наставника с новым сотрудником;

· организация для наставников семинаров или специальных курсов по различным вопросам адаптации;

· прохождение интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, вновь вступающих в должность;

· выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

· подготовка замены при ротации кадров;

ФАКТОРЫ УСПЕШНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ КАРЬЕРЫ

Один из факторов успешного планирования карьеры – это сотрудничество трех сторон: работника, его руководителя и службы человеческих ресурсов, которая осуществляет общее управление процессами развития карьеры в организации. Основаниями для включения работника в кадровый резерв являются следующие показатели: оценка результатов деятельности, возраст сотрудника, стаж, уровень профессиональной компетентности.

Рассмотрим основные процедуры карьеры как кадровой технологии. На первом этапе осуществляется такая процедура как получение обобщенных экспертных оценок всех работников в организации. Следующая процедура предполагает выделение работников, получивших высокие оценки, уровень профессиональной компетентности которых удовлетворяют требованиям к соответствующим должностям. Здесь жеоцениваются деловые и личностные качества работников, претендующих на включение в кадровый резерв. Может осуществляться самовыдвижение работника в кадровый резерв: в этом случае предполагается написание заявления по установленной форме.

Процедура оценивания может проводиться разными способами. Самый распространенный – это проведение конкурса, организаторы которого устанавливают перечень необходимых критериев для включения в кадровый резерв на управленческую должность, документов для кандидатов и методов, с помощью которых оцениваются уровень профессиональной компетентности и деловые качества.

Для каждой номенклатуры должностей с учетом специфики организации устанавливаются критерии как набор требований: возраст, состояние здоровья, образование, стаж, опыт работы; результаты профессиональной деятельности кандидата, результаты деятельности руководимого коллектива, если кандидат занимает руководящую должность; результаты последней аттестации результаты предыдущего обучения, в том числе повышения квалификации, стажировок.

Обычный перечень документов при прохождении конкурса для включения в кадровый резерв – это документ об образовании, в том числе дополнительном, отзыв непосредственного руководителя с указанием достижений в профессиональной деятельности кандидата.

Для оценки уровня профессиональной компетентности организаторами конкурса могут применяться тесты, деловые игры, написание эссе, анализ кейса. Применение конкретного метода зависит от степени владения специалистом кадровой службы и приглашенных экспертов тем или иным методом.

После отбора кандидатов готовится приказ о включении в кадровый резерв, составной частью приказа может быть реестр работников. Как правило, в реестр включают следующие данные о кандидате: фамилия, имя, отчество, образование с указанием специальности, дополнительное профессиональное образование, стаж работы на момент включения в кадровый резерв, занимаемая должность, планируемая должность, информация о текущем обучении и его результатах, информация об итогах промежуточной аттестации, решение по итогам завершения в составе кадрового резерва и принятом управленческом решении.

РАЗРАБОТКА ИНДИВИДУАЛЬНОГО ПЛАНА ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ

Специалист кадровой службы помогает резервисту разработать индивидуальный план профессионального развития, который ежегодно рассматривается на аттестационной комиссии.

В разных организациях работа с резервом кадров планируется и ведется на короткий срок (1—2 года). Но может быть и более длительный (5 и боле лет). Продолжительность нахождения в кадровом резерве на конкретную управленческую должность зависит от движения кадров (как объективного фактора) и субъективного, связанного с увольнением работников по личному желанию.

Система работы с работниками, включенными в кадровый резерв, - это планируемый и контролируемый процесс, направленный на повышение их квалификационного уровня, развития деловых качеств. Таковая система работы с резервистами также рассматривается как процедура. Формами повышения квалификационного уровня и развития деловых качеств работников, включенных в кадровый резерв, могут быть следующие:

- повышение квалификации по конкретным темам;

- профессиональная переподготовка;

- получение дополнительного образования на программах MBA;

- прохождение стажировок;

- участие в проектах и другое.

Ежегодно осуществляется такая процедура как текущая аттестация, которая осуществляется по результатам деятельности резервиста, а также обучении или выполнения им проектов, или другое, предусмотренное индивидуальным планом. Ежегодно должна осуществляться такая процедура как уточнение, корректировка плана профессионального развития.

Одним из методов, используемым службой по управлению персоналом, является консультирование работника по разработке плана развития карьеры. При этом работник сам должен определить свои профессиональные интересы, способы их реализации, в том числе замещение должности, которую бы он хотел занять в будущем. После этого работник сопоставляет собственные возможности с требованиями, предъявляемыми к интересующим его должностям, и определяет, является ли данный план развития карьеры реалистичным. На данном этапе сотрудник нуждается в квалифицированной помощи со стороны отдела человеческих ресурсов и собственного руководителя, прежде всего, для определения своих возможностей и недостатков, а также для отбора способов развития. Многие организации проводят специальное тестирование для выявления сильных и слабых сторон своих сотрудников, результаты которого оказывают существенную помощь в планировании карьеры. Участие руководителя в процессе планирования карьеры позволяет не только провести определенную проверку на соответствие реальности карьерных ожиданий сотрудника, но и вовлечь руководителя в процесс развития карьеры данного сотрудника с самого начала и тем самым заручиться его поддержкой.

АТТЕСТАЦИЯ

Аттестация – это кадровая технология, позволяющая комплексно оценить результативность и эффективность деятельности работника. Аттестация как комплексная оценка труда дает возможность решить следующие кадровые задачи:

· оценить потенциал работников для включения в кадровый резерв и снижения риска выдвижения на руководящие должности некомпетентных сотрудников;

· снизить затраты на профессиональное развитие, направлять средства на обучение только тех, в развитии которых есть потребность;

· поддерживать у сотрудников чувство справедливости (в распределении социальных благ и доходов), повышать их трудовую мотивацию;

· организовать обратную связь руководителей с работниками относительно оценки результативности и эффективности их деятельности;

· разрабатывать программы профессионального развития персонала с учетом уровня профессиональной компетентности работников, тактических и стратегических целей организации.

Аттестация является ключевым мероприятием в системе оценки результативности труда работников.

Для успешной реализации оценки необходимы следующие кадровые процедуры, например, установление стандартов результативности труда для каждого рабочего места, а также критериев и показателей оценки. Далее, необходимо разработать процедуры оценки результативности и эффективности деятельности (по группам должностей), определить субъекты, осуществляющие эту процедуру, а также периодичность оценки. Закрепить локальными нормативными правовыми актами субъектов оценки и их функции, стандарты по сбору и обработке информации. Также необходимо определить по группам должностей работников, которые подлежат прохождению аттестации. Одной из процедур аттестации является такая процедура как обсуждение оценки результативности и эффективности деятельности с работником, а по итогам оценки принятие управленческого решения и оформления этого решения.

Для того, чтобы процедуры оценки результативности и эффективности деятельности работника были эффективны, они должны отвечать следующим требованиям. Используемые критерии и показатели результативности и эффективности деятельности работника должны быть понятны обеим сторонам. Информация, используемая для оценки, должна быть доступна. А результаты оценки результативности и эффективности деятельности работника должны быть связаны с системой трудовой мотивации: методами и формами стимулирования, а также интересами работника. Выделяют несколько уровней оценки результативности и эффективности деятельности работника: текущую и итоговую, последняя определяется как аттестация. В словаре современных понятий и терминов аттестация - это определение или периодическая проверка квалификации работников, уровня знаний учащихся, качества продукции, а также отзыв или характеристика.

РЕКОМЕНДАЦИИ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ ПРОЦЕДУРЫ УВОЛЬНЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

Здесь можно следовать рекомендациям Стивена А. Джессефа, вице-президента фирмы по подбору персонала, который на основании профессионального опыта и длительных наблюдений обобщил следующие рекомендации по увольнению. «Не уведомляйте работников об увольнении в конце недели или за день до праздника, когда у них будет дополнительное время для размышления. Это не касается немедленных увольнений, т.е. тех нарушений, которые связаны с кражами и другими серьезными негативными поступками работников. Будьте деликатными и не увольняйте работника в день его рождения, годовщину свадьбы или годовщину работы в организации. Если возможно, не увольняйте женщину, когда она беременна, или разводится, или болеет, или после недавней смерти члена семьи.

2. Не выражайте причину увольнения своими словами и не давайте увольняемому работнику возможности подумать, что вы просто не любите его. Сообщайте причину официально, с точными и аргументированными фактами плохого выполнения подчиненным работы или тяжелого положения организации. Никогда не унижайте человека независимо от причины увольнения.

3. Не сообщайте противоречивую информацию: увольняемому работнику говорите об одной причине, а прочим работникам о другой. Чтобы избежать конфликта, некоторые руководители сообщают своим служащим, что их должность сокращена (ликвидирована), а затем говорят оставшимся, что человек просто не выполнял свою работу. Такая тактика руководства открывает дверь для незаконных действий и заставляет оставшихся работников задуматься, честен ли руководитель с ними.

4. Не говорите никому, кроме тех, кто должен знать, о том, что работник будет уволен. Если такая информация распространится, то это может произвести панику во всей организации и увеличить чувство возмущения увольняемого.

5. Не уведомляйте слишком рано об увольнении из-за отсутствия работы или ликвидации должности.

6. Не просите работника немедленно освободить рабочее место и покинуть офис. Время после работы или уик-энд - наиболее подходящее время для того, чтобы уволенный это сделал.

7. За исключением случаев мошенничества или кражи не пользуйтесь услугами службы безопасности организации с тем, чтобы ее сотрудники проводили уволенного из здания.

8. Не ждите, что уволенные будут вести себя разумно после того, как им сказали, что для них больше нет работы.

9. Не забывайте «золотое правило»: «Если ты что-то не понимаешь в поведении человека, представь себя на его месте».

10. Поручите одному из своих ближайших сотрудников контактировать с уволенным работником до тех пор, пока он не найдет другое место работы.

ПРОЦЕДУРЫ УВОЛЬНЕНИЯ

Последовательность и характер процедур должны строго соответствовать требованиям трудового законодательства, не противоречить коллективному договору, положению о персонале, должностной инструкции, трудовому соглашению (контракту). В коллективном договоре обычно определяются порядок увольнения персонала в случае снижения деловой активности организации и порядок найма ранее уволенных работников в случае возрастания деловой активности. Если есть возможность, работнику выдают выходное пособие, рекомендательное письмо, оказывают помощь в трудоустройстве, переподготовке и т.п.

Процесс оповещения об увольнении по срокам зависит от закона, кроме грубых нарушений трудовой дисциплины. Но обе стороны могут обговорить и другие сроки, зафиксированные контрактом. Статьи 77— 84 Трудового Кодекса Российской Федерации регулируют правовые аспекты процесса высвобождения работника из организации.

Третий этап высвобождения работников включает индивидуальные собеседования, главными целями которого являются анализ «узких мест в организации», попытка повлиять на изменение решения об увольнении (если это «ценный» работник для организации и увольняется по собственному желанию), снятие взаимных претензий.

Если работник увольняется по собственному желанию, то представителю службы по управлению персоналом надо подготовиться к заключительному интервью и собрать данные:

· о характере взаимоотношений увольняющегося работника с коллегами;

· об отношении его к работе;

· об уровне профессиональной подготовки увольняющегося работника;

· о наличии конфликтов личного и служебного характера;

· о ранее высказанных пожеланиях сменить работу;

· о доступе к информации, в том числе составляющей коммерческую тайну, и оценить вероятный период устаревания этой информации для организации;

· о предполагаемом будущем месте работы сотрудника.

Заключительное собеседование (или интервью) следует проводить после сбора информации. Местом проведения обычно избирают служебные помещения. Тон собеседования может быть либо официальным, либо доверительным исходя из реальной ситуации. Заключительное собеседование обычно проводит специалист службы управления персоналом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ// принят ГД ФС РФ 21.12.2001(действующая редакция от 25.11.2013) // Электронный доступ:http://www.consultant.ru/popular/tkrf Дата обращения: 18.12.2013 г.

2. О занятости населения в Российской Федерации: Закон Российской Федерации от 19 апреля 1991 года № 1032-1 (в ред. от 02.07.2013 N 162-ФЗ) Электронный доступ:http://trud22.ru/normative/npa/nparf/fedzak/law http://www.consultant.ru/popular/tkrf. Дата обращения: 18.12.2013

3. Высвобождение персонала // Электронный доступ: http://www.viktorova-ts.ru/page299/page384/index.html. Дата обращения: 18.12.2013 г.

4. Профессиональная адаптация // Электронный доступ:http://www.grandars.ru/college/biznes/adaptaciya-personala.html. Дата обращения: 18.12.2013 г.

[1]Профессиональная адаптация // Электронный доступ:http://www.grandars.ru/college/biznes/adaptaciya-personala.html Дата обращения: 18.12.2013 г.

[2] Высвобождение персонала // Электронный доступ: http://www.viktorova-ts.ru/page299/page384/index.html дата обращения: 18.12.2013 г.

РАЗДЕЛ 1 «ОСОБЕННОСТИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В РАЗНЫХ ТИПАХ ОРГАНИЗАЦИЙ»