Стратегии в сфере массового производства

Крупные фирмы, осуществляющие массовое производство, обладают большой ресурсной силой, им свойственно силовое конкурентное и инновационное поведение на рынке – виолентное поведение. Эти фирмы представляют собой транснациональные компании, создают олигополистический рынок, обладают крупными размерами, большой численностью работающих, множеством филиалов и дочерних предприятий, полнотой ассортимента, способностью к массовому производству. Их отличают серьезные инвестиции: большие расходы на НИОКР, производство, маркетинговые и сбытовые сети. Их постоянна проблема – загрузка мощностей.

Особенностями организаций осуществляющих виолентое поведение, являются следующие факторы [57, 60]:

1. Продукция – высокого качества, высокий уровень стандартизации, унификации и технологичности, низкие цены.

2. Сфера деятельности – не ограничена (во всех отраслях: машиностроении, электронике, фармацевтике, обслуживании и т.д.).

Их типы выделяют по этапам эволюционного развития виолентов в зависимости от динамики развития (табл. 6.4):

1. «Гордый лев» – самый динамичный темп развития, эту группу можно разделить на подгруппы: лидеров, вице-лидеров, остальные.

2. «Могучий слон» – менее динамичное развитие, расширенная диверсификация компенсаций за потерю позиции лидера в отрасли.

3. «Неповоротливый бегемот» – утратившие динамику развития, чрезмерно увлекшихся широкой диверсификацией и распыливших силы.

Таблица 6.4. Характеристики виолентов по этапам эволюционного развития

№	Признаки состояния	Эволюция фирм-виолентов
1. «Гордые ЛЬВЫ»	2 «Могучие СЛОНЫ»	3. «Неповоротливые БЕГЕМОТЫ»
	Продолжительность пребывания на стадии	До 10 лет	Десятилетия	Несколько лет
	Рост компании и его устойчивость	Быстрый, но неустойчивый	Средний, но устойчивый	Отсутствует
	Диверсификация (проникновение в другие подотрасли и отрасли)	Слабая	Широкая	Излишне широкая
4.	Инновационная активность	Лидер по ряду направлений	Лидер по 1-2 направлениям	Нарастание технологического отставания
	Размеры фирм	Крупные	Особо крупные	Сохраняют большие размеры
	Наличие сети зарубежных филиалов	Небольшая сеть	Большая сеть	Начало распада сети
	Динамизм развития и его устойчивость	Высокий, но не очень устойчивый	Средний, но устойчивый	Низкий
	Типичная стратегия, тактика и метод	Метод «самоускоряющегося роста»	Тактика «ловкого второго»	Дизинвестиции
	Стремление быть первым	Присутствует всегда	Необязательно	Отсутствует
	Степень извлечения пользы от инноваций	Невысокая	Максимальная	Малая
	Расходы на НИОКР	Крупные	Крупные	Малые
	Характер конкуренции	Агрессивный	Нишевая конкуренция	Пассивный
	Потенциал роста сегментов рынка	Большой	Средний	Низкий
	Диверсификация	Почти нет	Широкая	Очень широкая

На основании данных, представленных в табл. 6.4, можно определить, на каком этапе эволюционного пути находится предприятие-виолент («горделивый лев», «могучий слон», «неповоротливый бегемот»). Для определения этапа эволюционного пути виолента применяются 14 основных признаков его состояния, в итоге можно спрогнозировать дельнейшее развитие организации, относящийся к этой группе компаний. Табл. 6.5 позволяет более точно определить роль фирмы-виолента в конкурентной борьбе, так как наиболее динамичный этап эволюции фирмы-виолента делится три группы (лидер, вице-лидер, остальные).

Таблица 6.5. Морфологическая матрица идентификации роли фирм-виолентов

В конкурентной борьбе

№	Признаки состояния	Значение признаков
Лидер	Вице-лидер
	Преимущество	Преимущество «первого хода»	Способность использовать метод «ловкого второго»
	Размеры сегмента рынка	Наибольшие	Средние
	Размер фирмы	Очень крупный	Крупный
	Стратегическая позиция	Положение «звезды»	Противоречивое
	Боязнь конкуренции	Не боится	Боится

Роль виолентов в экономике и инновационном процессе:

· отрицательная – консерватизм, бюрократизацию, расточительность, неуправляемость;

· положительная – предсказуемый, текущий, программно-целевой научно-технический прогресс (рискованные прорывы в неизвестное – поглощение эксплерентов) (табл. 6.4).

Виоленты участвуют:

· в плановых поисковых и прикладных НИР (иногда и фундаментальных, особенно в фармацевтической промышленности);

· создании новых моделей и модернизации выпускаемой техники – инновационные продуктовые стратегии.

Важное значение в деятельности виолентов играет сокращение издержек, поэтому инновационное решение этой проблемы – ресурсосберегающие технологии (создают сами, перенимают у разработчиков и первых инноваторов). Подключаются к производству новых продуктов на этапе созревания их массового рынка.

Эволюционный путь развития фирм-виолентов протекает по следующему динамическому пути.

Первоначально новые крупные фирмы чаще всего появляются в новых отраслях или подотраслях, а в международном масштабе – в новых, динамично развивающихся странах. Создание виолента требует крупномасштабных инвестиций (компьютерной, биотехнологии). Для успеха на рынке крупная корпорация должна осуществить взаимосвязанные инвестиции в трех направлениях:

· создание крупного производства;

· создание общенациональной, а затем и интернациональной сбытовой и маркетинговой сети;

· создание эффективного управленческого аппарата.

Сила «львов»– концентрация на узком, но массовом и перспективном круге товаров; большие расходы на НИОКР и создание мощнейших научно-исследовательских структур, которые не исчезают ни при каких обстоятельствах.

«Гордый лев» – самоускоряющейся рост (массированное вторжение на рынок с новым качественным продуктом по доступным ценам: программа Windows корпорации Microsoft). С каждым витком самоускоряющегося роста фирма-лев все дальше отрывается от конкурентов.

Развитие фирм-львов происходит в соответствии с ролью этих компаний, которая проявляется в конкурентной борьбе, поэтому этот этап называют «динамичные львы», которые наиболее агрессивны в конкуренции. Потенциал роста того сегмента рынка, в котором динамично развивался «лев», иссякает, активная эволюция виолента заканчивается, и он переходит в позицию «могучего слона»(фирма-виолент утрачивает динамизм, а взамен - повышенная стабильность) на протяжении десятилетий. Устойчивость обеспечивается в основном тремя факторами: большими размерами, диверсификацией, наличием широкой международной сети филиалов.

С течением времени фирма-лев теряет возможность дальнейшего динамического развития и становится «могучим слоном», использующим тактику «ловкого второго». Часто фирмы-«слоны» избегают роли первого при появлении нового товара на рынке, но они рядом, на вторых ролях, начинают действовать лишь тогда, когда успех новинки заметен. Они оттесняют компанию новатора и выходят на первый план (открытие, изобретение имеют в основном научно-техническое значение. Коммерчески выгодным оно становится лишь при массовом тиражировании и применении разных областях).

Организация «виолент-слон» создает у себя специальные структурные звенья стратегической разведки, следящей за продвижением и коммерциализацией чужих изобретений, что обеспечивает быстрое создание аналогов, по возможности превосходящих оригинал. Общая цель метода следования за лидером – снижение риска инновационной деятельности и уменьшение издержек на НИОКР за счет замены свободного поиска подражанием, проверенным образцам.

Ситуация «льва» – быстро развивается весь бизнес.

Ситуация «слона» – удачно развиваются лишь некоторые направления деятельности, а другие отстают.

Со временем динамизм «слона» падает. Падает его созидательная способность. «Могучий слон» превращается в «неповоротливого бегемота». Сохраняя гигантский оборот, корпорация постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли, а то и становится убыточной. Причины такого сценария развития фирм-виолентов является:

· стратегические ошибки, связанные со слишком широкой диверсификацией и соответствующим распылением сил;

· общий упадок отрасли, омертвление капитала, отсутствие перспективы производства.

Ситуацию можно поправить за счет стратегии дизинвестиции (избавление от убыточных производств и снижения издержек в сохраняемых организациях).

6.2.2. Стратегии дифференциации продукции
и сегментирования рынка

Разновидностью специализированных фирм являются фирмы-патиенты («хитрые лисы»), которые могут быть разных размеров: малые, средние и даже изредка крупные. Их стратегия – это стратегия дифференциации продукции и занятия своей ниши, узкого сегмента рынка, в стратегии четко прослеживаются две составляющие подстратегии: ставка на дифференциацию продукта и необходимость сосредоточить максимум усилий на узком сегменте рынка.

Дифференциация продукции – это широкий ассортимент продукции, с различиями в качестве товара, сервисе и рекламе и соответственно цене.

Особенностью специализированного производства является высокая потребительская ценность товара, что обеспечивает организации-производителю хорошую конкурентоспособность как самой компании на данном рынке товарной продукции, так и товара. Однако возникают осложнения, связанные с определением и соответственно обеспечением фирмой-патиентом потребительской ценности, обусловленной спросом потенциальных потребителей.