Типы организационных структур управления

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления [37, 42, 47, 56]:

– линейная – каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности;

– функциональная – реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления;

– линейно-функциональная – линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы; линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления;

– матричная – характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один – линейный, другой – руководитель программы или направления);

– дивизиональная – дивизионы или филиалы выделяются или по области деятельности или географически;

– множественная – объединяет различные структуры на разных ступенях управления, например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах – линейно-функциональная или матричная.

Эффективность управления фирмой во многом зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений. Различают связи:

· линейные (административное подчинение);

· функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

· межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

Подразделения представляют собой официально созданные группы работников, ответственных за выполнение определенного набора производственных, финансовых, управленческих и иных функций. Они различаются статусом, численностью, величиной располагаемых материальных и финансовых ресурсов. Процесс их выделения получил название департаментализации. Функциональную организационную структуру широко используют в компаниях среднего размера. Функциональная департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности.

Функциональный принцип предполагает, что подразделения могут объединяться в блоки [37, 42, 47, 56]:

1. Производственный блок образует связанные друг с другом подразделения, перерабатывающие поток материальных объектов, которые, переходя из одного в другой, постепенно изменяют качество (основные подразделения, связанные с выпуском профильной продукции или оказанием услуг; вспомогательные, обеспечивающие необходимые условия для нормального функционирования основных; подразделения, обслуживающие основные и вспомогательные процессы; экспериментальные подразделения, где изготавливаются опытные образцы продукции).

2. Управленческий – предпроизводственные подразделения (научно-исследовательские, проектно-конструкторские); информационные (библиотека, архив); сервисные (занимающиеся вопросами маркетинговых исследований, сбыта, гарантийного обслуживания); административные (дирекция, бухгалтерия, плановая служба, юрвдический отдел); совещательные (комитеты и комиссии, работающие над совершенствованием организации и технологии производства и управления).

3. Блок социальной сферы – оздоровительный центр, клуб, детские учреждения, базы отдыха. Сегодня имеется тенденция к его сокращению.

Такая структура вполне соответствовала условиям производства первой половины XX в. – период гигантомании. Однако в современных условиях за счет внедрения новых технологий, всеобщей компьютеризации производственных процессов можно с успехом выпускать конкурентоспособную по затратам продукцию и обеспечивать ее необходимое качество и разнообразие даже в сравнительно небольших фирмах.

Кроме того, крупные предприятия не гибки и плохо реагируют на потребности рынка, поэтому они утратили свои позиции в экономике. Развитие фирм, в первую очередь промышленных, сегодня осуществляется по линии создания производственных комплексов. Они включают связанные между собой предприятия оптимального размера (в США в среднем 200 человек)
20-50 отраслей, финансовые, научные, сбытовые организации, образовательные учреждения [37, 42, 47, 56].

Структура таких фирм уже не может быть построена в соответствии с функциональным принципом. Ему на смену приходит дивизиональный (от лат. divisio – разделяю). В таких организациях подразделения, слабо связанные между собой, работают как почти самостоятельные компании. Центральное руководство осуществляет финансовый контроль, инвестирование, стратегическое планирование. Такие структуры сегодня существуют в четырех вариантах:

· территориальном;

· рыночном;

· продуктовом;

· инновационном.

При территориальном принципе построения организации каждое из входящих в нее подразделений специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного региона. Что позволяет сэкономить средства и за счет локализации коммерческих операций приблизиться к потребителям, лучше учитывать местные условия, возложить ответственность за ведение дел на руководителей подразделений, развивать личные контакты с местными властями, проводить в жизнь специфические стратегии в различных регионах.

При продуктовом принципе департаментализации каждое из подразделений (предприятий), входящих в организацию, сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продукции для всех территорий и групп потребителей. Это позволяет максимально специализировать производство, повысить его качество и эффективность, сориентировать на реальные потребности рынка и обеспечить быструю реакцию. Но при этом усиливаются конкуренция и конфликтность между продуктовыми группами.

Рыночный принцип ориентирует подразделения на производство продукции и услуг для определенной группы потребителей, в совокупности образующих рынок (они могут различаться: по доходам, демографическим характеристикам, социальному положению).

Инновационный принцип департаментализации предполагает, что в рамках фирмы формируются специальные центры, занимающиеся разработкой, освоением и развертыванием производства новых видов продуктов и услуг, вторжением в иные сферы деятельности. В это время другие подразделения продолжают выпуск традиционной продукции, приносящей прибыль. Это придает организации дополнительную внутреннюю сбалансированность и устойчивость.

Созданные на основе такого рода принципах организационные структуры обеспечивают организации значительную стратегическую гибкость, при этом им свойственна острая конкуренция за ресурсы.

В целом дивизиональные структуры более четко, чем функциональные, ориентируются на потребности рынка; за счет развития горизонтальных связей несколько ослабляются бюрократические тенденции, появляется простор для инициативы подразделений. В то же время процесс управления здесь связан с немалыми проблемами: усложняются коммуникации, затрудняется внутренний контроль, а взамен «ведомственности» функциональных подразделений возникает другое негативное явление – «местничество» дивизиональных.

Дальнейшим развитием дивизиональных организационных структур являются сетевые [37, 47]. Предпринимательская сеть объединяет фирмы, связанные между собой технологически, экономически, которые заинтересованы в сотрудничестве. Их отношения основаны на долгосрочных контрактах (совокупность временных коллективов разнообразного профиля, связанных с реализацией крупных проектов; ассоциация малых производственных фирм; объединение мелких компаний вокруг крупной фирмы; стратегические союзы). Конфигурация сетей может меняться, они сами переплетаться, в результате чего многие фирмы становятся участницами ряда объединений.

Сетевые структуры бывают нескольких типов [42, 47, 56]:

1. Во внутреннеориентированные включаются юридически самостоятельные предприятия, контролируемые холдинговой или материнской акционерной компанией. Взаимодействие предприятий в рамках сети регулируется с помощью внутренних налогов, субсидий, займов, трансфертных цен. Это позволяет оперативно реагировать на изменения, сократить общую потребность в ресурсах и наиболее рационально использовать имеющиеся возможности.

2. Предприятия, входящие во внешнеориентированные структуры, передают производимую продукцию и услуги другим фирмам (или закупают у них комплектующие). Такие структуры могут быть:

· стабильными – представляют собой объединение подразделений фирмы и мелких внешних контрагентов в соответствии с технологической цепочкой (автомобильная компания «БМВ»);

· динамичными сетевыми – предполагают, что головная фирма организует применение капитала, принадлежащего другим участникам, объединяющимся на основе договора для реализации программы производства товаров или услуг. Ее лидирующее положение обусловлено обладанием какими-то технологическими разработками, способностью быстро аккумулировать и направлять ресурсы в масштабные высокоприбыльные проекты.

Преимуществами сетевых структур являются использование рыночных отношений, гибкость, свобода обмена информацией, ускоренное внедрение нововведений.

Функциональная структура и основывающиеся на ней разновидности дивизиональной структуры относятся к категории жестких структур. В противоположность им гибкие (адаптивные) структуры могут легко видоизменяться и приспосабливаться к новой ситуации, целям, задачам, обеспечивают необходимые условия для инноваций и коллективного творчества. Это достигается отсутствием четкого распределения функций, незначительной регламентацией деятельности, хорошо развитыми коммуникациями.

Выделяется несколько разновидностей адаптивных структур:

· матричные;

· проектные;

· программно-целевые;

· фрагментарные;

· адхократические [37, 47, 56].

Проектная структура, основой которой является проект, т. е. временное образование, ликвидируемое после завершения работ. Организационно он может быть оформлен в качестве самостоятельного звена фирмы, дочерней компании или существовать «под крышей» одного из подразделений. Администрация фирмы обычно не вмешивается в его текущую деятельность, определяя лишь сроки решения задач, лимиты материальных и финансовых средств. Сегодня большое распространение среди модификаций проектных групп получили на Западе центры по развитию новых сфер бизнеса: размеры и структура определяются в зависимости от специфики хозяйственной деятельности; размер может достигать 400 и более человек; основная задача – разработка и освоение новых продуктов, сбыт которых обеспечил бы фирме устойчивое положение на рынке; в составе центров работают службы поиска прибыльных рынков, состоящие из 10-15 человек [37].

К достоинствам проектной структуры относятся ее высокая специализация, целевая ориентированность, мобильность, позволяющие достичь высокого качества выполнения работы. Недостатки связанны с использованием ресурсов, которые в течение всего срока реализации проекта заморожены, и даже в случае крайней необходимости ими нельзя воспользоваться, а по завершении работ они не всегда могут найти дальнейшее применение. Поэтому использование проектной структуры по карману далеко не всем организациям, несмотря на то, что сам проектный принцип весьма плодотворен. Выход из этой ситуации – матричные структуры (возникшие в 1960–70-х гг.) [42, 47, 56]. Их суть состоит в том, что временные проектные группы создаются в рамках постоянно существующих подразделений.

В матричной организации один и тот же работник (единица оборудования) могут попеременно выполнять задания, относящиеся к различным проектам, т. е. не появляются дополнительные подразделения и должности, а лишь постоянно меняются функции существующих.

Таким образом, матричная структура – средство организационной интеграции различных видов деятельности с позиции общей цели. Чаще всего данная структура находит место в научно-исследовательских и проектно-конструкторских организациях, где постоянно приходится решать новые, неординарные задачи.

Для многопрофильных организаций, особенно относящихся к инновационной сфере, может применяться департаментализация по крупным стратегическим целям, т. е. складывается программно-целевая структура, которая объединяет отдельные виды деятельности из существующих подразделений. В сущности, она представляет собой разновидность матричной или проектной. С проектной ее роднит целевая ориентированность на решение конкретной разовой проблемы и временный характер существования, а с матричной – отсутствие дополнительных подразделений.

Фрагментарная структура включает самостоятельные целевые группы, координируемые на уровне предприятия специальными управляющими. Такие команды, которых в рамках организации может существовать несколько десятков, состоят из узких специалистов и предназначаются для решения уникальных производственных, научных, управленческих и иных проблем. В итоге обеспечиваются повышение эффективности производства, сокращение потерь ресурсов, укрепляются связи между подразделениями, расширяются личные контакты, работники приобретают дополнительный опыт, кругозор. В то же время деятельность групп связана с отвлечением людей от их основных обязанностей и не всегда встречает должное понимание у их непосредственного руководства.

Целевые группы формируются на высшем уровне организации для решения серьезных и неотложных проблем, оказывающих существенное влияние на результаты ее деятельности. Члены этих групп разрабатывают и реализуют временные решения, призванные стабилизировать положение, и составляют проект постоянных, однако его внедрением сами обычно не занимаются. Поэтому они не являются достаточно эффективным средством улучшения работы.

Венчурные группы создаются для разработки и внедрения нового продукта. Независимые рабочие группы решают проблемы в стратегически важных сферах деятельности фирмы. Группы по реализации бизнес-процессов отвечают за различные их стадии в разных подразделениях. На низовом уровне создаются группы по совершенствованию деятельности подразделений.

Участие в различных творческих группах, действующих в рамках фрагментарной структуры, существенно повышает удовлетворенность работников своим трудом. Организация, состоящая из относительно слабо связанных между собой групп специалистов высшей квалификации и незначительного количества вспомогательного персонала, представляет собой так называемую адхократическую структуру (лат. ad hoc – специальный). Она свойственна научным учреждениям, внедренческим фирмам и т п., где выполняются сложные, нестандартные работы, требующие применения высоких технологий и творческого подхода на основе групповой деятельности. Для адхократической организации характерны преимущественно неформальные отношения. Власть в ней основывается на знаниях и компетентности. Поскольку исполнители понимают, что нужно делать и каждый отвечает за свои действия, им предоставляется максимальная свобода, а менеджеры осуществляют лишь формальный контроль.

В любой организации встречаются все типы элементов, но в разных сочетаниях. Поэтому идеальная организационная структура должна меняться по мере развития фирмы, ее стратегии, постоянно адаптируясь к новым условиям.

Управление конфликтами

В организациях работают разные люди. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны.

Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций, целей. В организации конфликт всегда выливается в определенное поведение, действия, нарушающие интересы других. Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами [37, 42, 47, 56].

С точки зрения причин конфликтной ситуации, выделяется три типа конфликтов. Первый – это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Существует много методов разрешения таких конфликтов. Второй – это конфликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей. И, наконец, третий – это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.

Классификация конфликтов [37, 42, 47, 56]:

· по масштабу конфликты бывают общими, охватывающими всю организацию, и парциальными, касающимися ее отдельной части;

· по стадиям развития – зарождающимися, зрелыми или угасающими;

· по степени осмысленности – слепыми или рациональными;

· по формам протекания – мирными или немирными;

· по продолжительности – кратковременными и затяжными;

· по отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними, к ним относятся внутриличностные и внешними – межличностные, между личностью и группой, межгрупповые;

· с точки зрения организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты бывают горизонтальными и вертикальными;

· по распределению потерь и выигрышей между сторонами: симметричные и асимметричные конфликты;

· исходя из степени внешнего проявления конфликт бывает скрытным (латентным) или открытым. Латентность имеет место, если участники прячут конфликт от посторонних глаз или он еще не созрел;

· в соответствии с направленностью развития выделяют эскалируемые (разрастающиеся) и канализируемые конфликты;

· в зависимости от количества причин, лежащих в основе, конфликты разделяют на одно- и многофакторные.

· по своим последствиям конфликты бывают конструктивными и деструктивными. Конструктивные предполагают возможность рациональных преобразований в организации, в результате чего устраняется сама их причина. Если же конфликт не имеет под собой реальной почвы, то становится деструктивным.

Любой конфликт, если его своевременно не разрешить, превращается в деструктивный. Сначала он разрушает отношения между людьми, а затем дезорганизует систему управления.

Таким образом, можно выделить пять уровней конфликтов в организации:

· внутри личности;

· между личностями;

· внутри группы;

· между группами;

· внутри организации.

Эти уровни тесно связаны между собой. Внутриличностный конфликт может заставить индивида чувствовать себя агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым личностный конфликт. Источниками конфликта могут быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, несбывшиеся ожидания, ортодоксальность управления, недостаток самостоятельности и т.д.

Производственным называется конфликт, протекающий в рамках организации и порожденный проблемами, связанными с ее деятельностью. Производственные конфликты (скрытые и открытые) могут осуществляться в следующих основных формах: действия клики, интриги, забастовки, саботаж [37,
42, 47, 56].

Кликой называется группа сотрудников, активно противопоставляющих себя официальной линии, пытающихся захватить формальную или неформальную власть либо упрочить свои позиции.

Интрига представляет собой нечестное запутывание окружающих с целью вынудить их к определенным действиям, приносящим выгоду инициаторам и ущерб тем, против которых она направлена. Орудием интриги является искаженная информация, распространяемая через третьи руки, очерняющая или обеляющая людей и их поступки.

Забастовка – это открытое организованное прекращение работы с выдвижением коллективных экономических, социальных, организационных требований к администрации. Выделяют следующие формы забастовок:

· прекращение работы и уход с рабочего места;

· работа по правилам (итальянская забастовка), неукоснительное соблюдение которых ведет к нестыковкам, нарушающим нормальный ход трудового процесса;

· замедленная работа (в темпе, составляющем половину от нормального);

· пульсирующая работа (неполное время или в неполном составе);

· прекращение работы с нахождением всех на своих местах (оккупационная забастовка);

· работа по-своему (активная забастовка).

Саботаж характерен для бюрократизированных организаций. Нормы, регламентирующие их деятельность, бывают порой такими жесткими, что продуктивная работа оказывается возможной только при их нарушении.

Конфликт можно рассматривать в узком (непосредственное столкновение сторон) и широком смысле (процесс, состоящий из нескольких этапов). На первом этапе складывается конфликтная ситуация. Это такое положение дел, когда ценности, интересы, установки участников объективно вступают в противоречие друг с другом, но открытого столкновения еще нет. В соответствии с развитием ситуации поле конфликта сужается или расширяется, захватывая новые сферы организации. Со временем конфликтная ситуация может ослабеть или полностью исчезнуть, если перестанет существовать сам объект, породивший ее, сохраниться в прежнем виде, трансформироваться в другую. Но она может и обостриться под воздействием инцидента.

Инцидент представляет собой вторую фазу конфликта. Он может быть целенаправленно спровоцирован или произойти, существовать реально или в воображении сторон. Здесь противостояние становится открытым и выражается в различных видах конфликтного поведения, которое прямо или косвенно направлено на то, чтобы помешать оппоненту, реализовать свои интересы. В результате происходит дальнейшее обострение конфликта – его эскалация.

Третьей фазой развития конфликта является кризис и разрыв отношений между оппонентами. Эта фаза, в свою очередь, состоит из двух этапов – конструктивного и деструктивного. В рамках первого сохраняется возможность контактов через посредника, в рамках второго – никакое сотрудничество уже невозможно. Здесь происходит открытое противоборство.

Полное окончание конфликта по любым причинам (разрешение, перемирие, тупик) составляет содержание его четвертой фазы. Объективный конфликт завершается в связи с ликвидацией (самоликвидацией) объекта. Если противостояние затягивается и начинают работать психологические механизмы, превращающие такой конфликт в субъективный, то бороться с ним гораздо сложнее. Обычно его преодоление происходит также несколькими путями: разъединением участников, их полной психологической перестройкой, изменением рангов оппонентов; перемирием, при котором стороны остаются на своих позициях, следовательно, сама конфликтная ситуация не исчезнет.

Результатом завершения конфликта могут быть:

1) перестройка организации (изменение целей, структуры, системы управления, способов деятельности и т. п.);

2) распад или обновление коллектива;

3) кадровые перестановки;

4) поиск «козла отпущения».

Руководитель, согласно своей роли, находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.

Существует три модели поведения участников конфликта:

· деструктивная, ориентированная на достижение личных преимуществ;

· конформная, связанная с односторонними или взаимными уступками;

· конструктивная, предполагающая совместный поиск решения, выгодного для всех.

Обобщенная классификация стратегий поведения участников конфликта была разработана К. Томасом и Р. Килменном в 1972 г. [37, 42, 47, 56].

1. Если обе стороны мало заинтересованы в его разрешении и пытаются сохранить между собой видимость хороших отношений, они могут использовать стратегию ухода от конфликта.

2. Когда сторона с более высоким рангом к исходу конфликта безразлична, она может придерживаться стратегии приспособления, предоставив другой стороне получить то, что для нее важнее, а самой – остаться без выигрыша, но и не в проигрыше.

3. В случае, если ранг оказывается более высоким у заинтересованного оппонента, он пытается использовать для решения конфликта в свою пользу – силовую стратегию. Применение такой стратегии часто сопровождается запугиванием, шантажом, дезинформацией, провокациями и проч.

4. Если ранг оппонентов одинаков и они в равной мере заинтересованы в преодолении конфликта, то могут применять компромиссную стратегию, предполагающую разделение примерно поровну выгод и потерь от него.

5. Стратегия окончательного разрешения конфликта нацеливает стороны на прекращение противоборства, совместный поиск и устранение его причин. Условиями ее применения являются: наличие общей цели; отношение к конфликту как к нормальному явлению, которое необходимо как можно скорее изжить; своевременный и точный диагноз проблемы; признание равноправия, законности интересов и точек зрения сторон.

6. Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера.

7. Стратегия преодоления конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение

Путями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, привлечение третьей силы, ведение игры.

Для разрешения организационных конфликтов широко используются структурные методы управления конфликтом внутри организации. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. В группу этих методов входят:

· методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.);

· методы, связанные с «разведением» частей организации – участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям, средствам и т.д.) или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений);

· методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);

· методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор);

· методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчетно-учетными функциями).

Оптимальным способом разрешения внутриорганизационного конфликта являются переговоры. Их сторонами могут быть администрация, профсоюзная организация, представители трудового коллектива и др. Объектом переговоров обычно становится предмет конфликта. Основной функцией переговоров является поиск и принятие решения, устраивающего в той или иной степени всех участников и позволяющего оптимизировать конечный результат. Второй важнейшей функцией переговоров является информационная, состоящая в том, что участники обмениваются мнениями без принятия какого-то конкретного решения.

Если конфликтная ситуация находится под контролем руководства, то такие конфликты называютфункциональными. Они оказывают положительное воздействие на эффективность организации и полезны для нее. Такие конфликты могут возникать на совещаниях, советах, в деловой полемике и т.д. Участвующие в них стороны обычно контролируют себя и ситуацию. Если ситуация выходит из-под контроля руководства, конфликт принимает дисфункциональный характер.Этот вид конфликта приводит к снижению личной удовлетворенности сотрудников, эффективности группового сотрудничества, ведет к враждебности в отношениях, несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает поступать против своей воли в пользу одной из сторон.

Методы управления