Допущения (они же пресуппозиции или импликации)

Допущения присутствуют в нашей речи постоянно. Вот это предыдущее предложение нельзя понять, если не допустить, что существует речь, что она бывает наша или не наша, что в ней нечто может присутствовать или не присутствовать, и делать это временно или постоянно.

· А ведь это все не слишком объективно, верно?

В каждой нашей фразе есть допущения. Они опираются на так называемую «разделяемую реальность» — на то, что у собеседников и слушателей есть точно такое же представление о мире, который мы сейчас обсуждаем. Допущения должны быть истинными, чтобы истинной была сама фраза. Если вас спросят, какой вариант фитуления вы предпочитаете, вам будет трудно ответить, не зная, что это такое — фитуление.

· Балтрушайтис! Спасибо, я уже балтрушался…

Допущения в речи настолько неотъемлемы, что мы привычно пропускаем их, анализируя лишь ту часть высказывания, которую нам и предлагают для обсуждения. И что же? Дело в том, что предлагая «для обсуждения» ту или иную мысль, мы можем основную мысль вставить как допущение. И слушателям ее принять будет — легче.

«Поскольку мы собрались здесь работать над собой, давайте сначала обсудим наши намерения…», — начиная курс или занятие таким образом, вы предлагаете сосредоточиться на намерениях, вводя как бы между прочим не что-нибудь, а норму группы. И никаких споров и «демократических процедур». Внимание привлечено к другому: что сказать о своих намерениях.

Есть несколько стандартных способов осознанно вводить в речь допущения:

— Предложение порядка: «сначала — потом, во-первых, во-вторых, в-третьих, затем, после того как» и так далее.

«После того, как ты найдешь выход из этой трудности, мы поработаем над твоим эмоциональным состоянием», «Во-первых, мы будем учиться управлять своим эмоциональным состоянием, во-вторых, разбираться в своих трудностях и в-третьих, изменим свою жизнь к лучшему». Логично? А вот и нет. Но похоже на «логично».

— Предложение осознания: «знаете, понимаете, отслеживаете, представляете, осознаете, проникаетесь, наблюдаете» и так далее.

Сравните: «Ваша привычка меняется?» и «Интересно, вы осознаете, что меняется ваша привычка?»

— Вопросы о деталях (тогда основная тема полагается истинной): «кто именно, как, где, сколько, насколько, каким образом, что, почему» и так далее.

Сравните: «Вы осознаете, что ваша привычка меняется?» и «Вы осознаете, в чем в первую очередь ваша привычка меняется? А как именно вы это понимаете?»

— Выбор без выбора. Обычно используется «или». Суть в том, чтобы предложить выбирать внутри рамок, которые нас устраивают.

«Ты бы хотел рассказать сейчас или после Лизы?», «Тебе будет проще выполнить упражнение одному или вместе со всеми?»

— Сюда же примыкает так называемый «открытый выбор», когда выбор есть, но, предположительно, неравноценный. Допущением здесь является то, что «третьего не дано».

«Ты можешь ежедневно выполнять это упражнение и выправить ситуацию, а можешь оставить все как есть и продолжать оставаться в ж…»

— Оценки: «к счастью, к несчастью, полезно, странно, отрадно, досадно, глупо, умно, мудро» и так далее.

«Славно, что ты принял это решение», «Странно, что ты начал думать именно об этом».

— Подчиненные предложения. Обычно в подчиненной части содержится допущение: «Когда мы разведемся, ты поймешь, чего ты лишился!» и наоборот «Лишь поженившись, вы оцените насколько вы друг другу подходите!»

· Кстати, здесь есть еще допущение о том, что вы друг другу подходите, вопрос только в том, насколько.

— Связывающие слова: «то есть, таким образом, потому, поэтому, вызывает, в связи с, и, если-то» и подобные. Эти слова вводят допущение, что одно с другим каким-то образом связано.

«Если ты решил всерьез заняться работой над собой, то тебе нужно в первую очередь заняться техникой общения. В общении проходит большая часть нашей жизни, поэтому нужно использовать все доступные техники. Хорошая техника дает хорошие результаты, и это приводит к общему улучшению положения. То есть приносят радость жизни».

· А если все это говорить спокойно и авторитетно, с серьезным видом знающего человека — эффект удваивается.

— Связывающие слова позволяют формировать последовательности, которые соединяют реальность более или менее объективную с внушаемой.

«Мы с вами уже долго разговариваем и обсудили многое, и поэтому можем теперь перейти к теме…»

«Задумались ли вы сейчас о своих родителях, о каких-то недавних событиях, просто отпустили мысли без особой цели, представляете себе свой завтрашний день или слушаете меня, вы так или иначе получаете внутреннюю возможность найти в своем внутреннем опыте что-то важное».

Похоже, без допущений не обходится ни один человек. Мы с вами отличаемся лишь тем, что можем использовать их осознанно и целенаправленно. То есть профессионально.

Другое значение (рефрейминг)

Лучше всего суть этой техники отражает поговорка «нет худа без добра». Когда мы приписываем ситуации другое значение, мы не изменяем саму ситуацию.

· Энурез прошел? Нет, но теперь я им горжусь! — это классика рефрейминга.

В простейшем варианте, чтобы приписать другое значение мы используем два приема:

— изменение смысла,

— изменение контекста.

При изменении смысла мы говорим: «Да, ситуация именно такова, и она означает совсем не то, что ты думаешь. В ней явно видны вот такие положительные стороны». И обосновываем сказанное. Если кратко: «Да, все так, и это хорошо, потому что…»

При изменении контекста мы и вовсе соглашаемся, что здесь и сейчас все не совсем гладко, но вот в других обстоятельствах то же самое было бы очень кстати.

· «Да, ты не стал рисковать, и случись тебе работать с крупными суммами денег, это бы тебя сберегло от неприятностей».

Это своего рода фокус, отвлечение: ведь в нынешнем, реальном контексте ничего не меняется. Но — помогает людям иначе отнестись к своим неприятностям в более широкой перспективе.

· Обычно эта техника используется, чтобы улучшить отношение к чему-то или кому-то. Однако с тем же успехом можно ее использовать, чтобы отношение испортить. Если это зачем-то надо.

Наконец, к теме техники общения относится и то же самое

Якорение

Все те же самые правила установки якорей можно применять и к окружающим. Вы можете устанавливать якори другим: отдельным участникам и группе в целом. Если всякий раз с чувством успеха в группе сочетается одна и та же музыка, то она же и будет якорем к этому чувству. Если в напряженные моменты ведущий всегда становится слева от окна (к примеру), то само появление там ведущего будет настраивать группу на напряженную работу.

У якорей есть дополнительные позможности в применении к другим людям:

— Цепочки якорей;

— Сложение якорей;

— Коллапсирование якорей;

— Интеграция якорей.

Цепочки формируются тогда, когда мы выстраиваем с помощью последовательного якорения череду из состояний. Так, чтобы первое состояние через несколько промежуточных приводило к нужному. Например, «страх—растерянность—любопытство—интерес—творческое решение».

Для того, чтобы это получилось, нужно:

— сначала поставить якори на все промежуточные состояния;

— задействовать первый якорь, достичь состояния и на его пике задействовать второй якорь;

— далее по той же схеме до финального состояния.

Можно сразу проверить, запустив вновь первый якорь и отслеживая непроизвольную смену состояний. Можно для верности повторить несколько раз.

Сложение якорей обычно применяется, когда нужно усилить или разнообразить якорь. Тогда на несколько однотипных состояний или состояний, которые желательно вызывать вместе, устанавливается один и тот же якорь. Якорь этот таким образом становится запускающим механизмом для суммы состояний.

К коллапсу якорей прибегают, если нужно разрушить якорь, то есть разорвать связь между якорем и состоянием. Для этого:

— определяют якорь, который нужно «стереть»;

— устанавливают якорь на диаметрально противоположное состояние;

— воспроизводят оба якоря одновременно;

— наблюдают замешательство в просцессе формирования нового нейтрального состояния;

— для проверки воспроизводят каждый из якорей по отдельности — если не срабатывают, то все в порядке.

Сходная идея используется для интеграции якорей. Тут речь не о «стирании», а о получении третьего состояния, объединяющего черты предшественников. Например, если одновременно воспроизвести якори для веселья и творческого состояния, получится веселое творчество.

· Которое нужно заякорить отдельно. Можно любым из двух первоначальных якорей. Впрочем, иногда они оба автоматически становятся якорями нового состояния.

При работе в группе якори используются для перевода участников из состояния в состояния и для настройки их на тот или иной тип работы.

· Обычно это характерные изменения голоса ведущего, музыка, традиционные пространственные перестановки и временные интервалы. Например, каждый день после обеда все собираются аудиторией, и ведущий рассказывает притчу.

Однако и в индивидуальной работе с человеком (перед лицом группы или в перерыве) устанавливать и использовать даже сиюминутные якори обычно можно и нужно.

Яркость и артистизм

Давайте сразу определимся — ни яркости, на артистизма, как неизменной данности у человека (в том числе и ведущего) нет. Человек не может быть просто ярок сам по себе. (Если, конечно, мы не говорим о внешности, а о ней мы сейчас не говорим).

· Трудно, к примеру, ярко спать или артистично читать. Особенно если нет зрителей.

Как нет, к примеру, харизмы, шарма и обаяния. Самих по себе.

Тогда о чем мы говорим? Мы говорим о поведении. И о том эффекте, который это поведение оказывает на окружающих. На группу. На аудиторию. На слушателей и зрителей. Нам нужна не яркость, не артистизм и не обаяние. Нам нужен эффект. Результат. А вот достигаться он может по-разному, с использованием артистических и других приемов. Хорошо, а какой нам нужен результат?

Во-первых, в разное время разный. Одно из правил, которое мы регулярно повторяем начинающим ведущим, гласит: «Это не ваше шоу!» Задача ведущего — обслуживать работу группы, а не показывать ей себя.

· Если, разумеется, мы группу ведем, а не реализуем рекламный проект под предлогом ведения группы.

Поэтому, когда мы говорим о яркости и артистизме, мы имеем в виду навык такого — яркого — поведения. И еще: мы настаиваем, что применять этот навык нужно не всегда (по принципу «весь вечер на арене»), а лишь в тех ситуациях, когда это нужно для целенаправленного воздействия на группу.

· «Целенаправленно» значит, что когда ведущий принялся «звездить», он знает, зачем, с какой целью для группы он сейчас это делает.

Вот это и есть нужный нам результат: целевое воздействие на группу. Какие воздействия на группу помогает осуществить артистизм ведущего:

— Изменение эмоционального фона группы или отдельных участников (и в плюс, и в минус);

— Аргументация от эмоций (группе нравится как говорит ведущий, поэтому она благожелательно воспринимает что он говорит);

— Формирование мотивации (побуждение, чтобы группе, ее участникам хотелось делать то, что предлагает ведущий). Группа увязывает свои эмоции с сутью предлагаемой работы;

— Обучение (когда нужна захватывающая, понятная и доходчивая демонстрация, что обычно связано с преувеличением).

Для выполнения всех этих задач нужен один и тот же навык: нужно уметь передавать эмоции группе.

· Харизма с этой точки зрения — ни что иное, как умение передать слушателям свое эмоциональное состояние, заразить их. То есть — подстроиться и повести.

Один неплохой тренер и ведущий (Джон Гриндер) на вопрос о том, на что тренер должен обращать внимание в первую очередь, ответил примерно так: «Во-первых, обращай внимание на собственное эмоциональное состояние, во-вторых, обращай внимание на собственное эмоциональное состояние, в-третьих, обращай внимание на эмоциональное состояние аудитории!».

Как можно сообщить группе те или иные эмоции? Здесь несколько путей:

— Подстройка и ведение. Эмоциональное состояние группы воплощается в ее едином ритме, о котором речь уже шла. Поэтому ведущий может встроиться в ритм группы сам и возглавить его (обычно берет слово и начинает говорить, но может и предложить фоновую музыку или ритмические движения, если говорить с группой сейчас неуместно). И, возглавив ритмический рисунок группы, ведущий может начать смещать его в ту сторону, которую считает нужным. Изменяется и эмоциональное состояние группы.

· Как минимум, интенсивность. Так можно и «накрутить» группу, и «сбить накал» страстей.

— Если в дополнение к предыдущему ведущий на изменение ритма накладывает изменение содержание переживания у себя (например, от возбужденной радости к спокойной грусти), то следом и группа изменит это содержание у себя. Это и называется эмоциональным заражением. И именно для этого ведущему нужен навык вызывать у себя разные эмоции и выражать их.

· Именно вызывать и выражать, а не просто изображать. Подлинный артистизм — это не игра, а сиюминутное настоящее переживание и искренняя демонстрация этого переживания окружающим.

Ведущий как бы проецирует свои эмоции на группу:

а) Сначала он отражает то чувство, которое преобладает у участников, совпадая по ритму.

б) Затем он начинает внутренне переходить в иное состояние и постоянно отслеживает, идет ли за ним группа.

в) Если да — скорость можно увеличить. Если нет, вернуться к отражению чувств.

г) Наконец, ведущий поощряет группу, демонстрирует ей одобрение, когда эмоции смещаются в нужную сторону.

· Радуйся сам и обрадуешь других.

Обычно мы совмещаем оба процесса. Мы подстраиваемся и ведем и по ритму-интенсивности, и по содержанию эмоций группы. Таким образом, чтобы изменить содержание группового эмоционального фона, нужно:

а) снизить интенсивность предыдущей эмоции (работая с ритмом группы),

б) сменить эмоцию у себя, продемонстрировать это группе и невербально предложить участникам сделать то же самое,

в) усилить (если нужно) интенсивность новой эмоции.

— Еще один способ изменять эмоциональное состояние группы — вызвать нужное изменение своим поведением. Можно не демонстрировать, к примеру, интерес самому. Можно вести себя загадочно и тем самым вызвать тот самый интерес. Радость можно вызвать, сообщив группе радостную новость, порыв творчества создать, рассказав историю об удачном творческом начинании (и вставив в нее соответствующие внушения) т.д.

Этот способ требует от ведущего уже актерства, и мы полагаем, что коллегам будет очень полезно поучаствовать в работе театральных студий, драматических кружков или попросту поучиться на распространенных ныне тренингах актерского мастерства. В качестве простых самостоятельных упражнений мы можем предложить:

а) Внимательный просмотр видеозаписей и подражание замечательным российским актерам (почему российским — нас очень интересует их работа с голосом. Если вы можете использовать оригинальные, не дублированные записи актеров зарубежных — очень славно.) Вас будут интересовать те актеры, которые убедительны в своей игре. Наверное, достаточно назвать Евгения Евстигнеева, Иннокентия Смоктуновского, Олега Табакова и Олега Борисова, чтобы дать представление о тех, кого мы имеем в виду. Подражать нужно подолгу, раз за разом разыгрывая один и тот же эпизод, внимательно прислушиваясь к словам, интонациям, вглядываясь в мимику и жесты. Играют именно мелочи, тонкости, нюансы. Их и выбирайте.

б) Посещайте курсы, тренинги, семинары ведущих других и перенимайте, перенимайте, перенимайте. И снова: будьте внимательны к мелочам, изучайте как они это делают!

в) Точно так же изучайте всех ярких, убедительных людей вокруг. Подмечайте мелочи, перенимайте гримаски, жесты, интонации и тембр, запоминайте истории и манеру их рассказывать, ищите тех, кто производит нужное вам впечатление, а потом отыскивайте, что именно в их подаче себя и своих мыслей производит это впечатление.

Помните главное: яркость, артистизм, харизма — не внутреннее качество человека. Это что-то, что люди делают. А значит, можно узнать, увидеть, услышать, почувствовать — КАК они это делают. Ищите мелочи, которые отличают. И упражняйтесь.

— Наконец, самый, что ли, техничный способ менять эмоциональное состояние группы — это изменение формы работы. Нужно дать задание. Такое задание, выполнение которого само по себе создало бы в группе нужные ритм и эмоцию. Упражнение, групповой транс, обсуждение, игру, творческий поиск, мозговой штурм, соревнование и т.д.

Конечно же, на задание надо настроить, что делает возможным предварительное внушение и позволяет еще точнее формировать переживания группы.

Так что, когда мы говорим о яркости и артистизме, о харизме ведущего, на деле мы говорим о его способности вполне «технично» создавать в группе те или иные эмоции в нужный момент.

· И мы еще вернемся к этой теме, когда будем говорить о содержании вашей групповой работы.

Если говорить лишь о технике, то все необходимое можно сделать с группой, работая методично и сухо, включая переживания только там и тогда, где это нужно «по проекту». И участники получат качественный результат. Однако дополнительный эмоциональный шарм ведущего заметно облегчает его работу, делает ее приятной для самого ведушего и для участников группы. Эмоции позволяют нам получать удовольствие от того, что мы делаем.

Только давайте помнить: ничего сверх меры. И работа с группой — не наше шоу. Мы делаем эту работу для участников. А для себя мы можем пойти участником в группу кого-то другого. Кстати, кроме очевидного удовольствия, этом будет еще и полезно.

Резюме

Начинать вести группу стоит так, как если бы вы продолжали это делать.

Мотивировать на работу с вами как с ведущим можно:

• Предоставив участникам возможность выбирать ведущего,
• Отождествляя ведущего с темой работы группы.

Представляясь, важно:

• Учитывать пять уровней и четыре типа пространственного расположения участников,
• Поддерживать личный контакт, контакт глаз.

В первые полторы минуты нужно сказать:

• Приветствие группе,
• Свое имя,
• Что вы из себя представляете применительно к теме работы группы,
• Чем вы можете помочь, быть полезным группе.

Первые указания должны быть:

• Простыми и легкими для исполнения,
• Понятными,
• Иметь отношение к организации работы группы.

Подстройка к группе осуществляется:

• По целям и ценностям;
• По ритму;
• По эмоциональному фону.

Групповая динамика включает в себя представление о стадиях развития группы, ролевом распределении, формировании целей и норм группы. При этом:

• Роли распределяются на стадии конфликта,
• Конфликт происходит вокруг установления целей и норм группы,
• Динамика группы может быть перезапущена при возниконовении события, изменяющего любой из факторов, формирующих эту динамику: состав группы, цели группы, время и место работы группы.

Ведущий может не только учитывать, но и управлять ходом групповой динамики, исходя из целей группы.

В ходе работы ведущий может столкнуться с групповыми сопротивлениями по типу:

• Привлечения внимания,
• Борьбы за власть,
• Личных нападок,
• Демонстрации беспомощности.

Место и роль ведущего в группе изменяется в зависимости от содержания групповой работы и ситуации в групповой динамике.

Принято выделять стили руководства группой:

• Авторитарный,
• Либеральный,
• Демократический.

При этом не существует «лучшего» стиля, а есть наиболее подходящий для сиюминутных задач группы.

К навыкам, желательным для работы ведущим, мы относим:

• Внутреннее спокойствие,
• Владение техникой общения,
• Артистизм.

Внутреннее спокойствие при этом достигается с помощью:

• Саморефлексии;
• Саморегуляции;
• Якорения нужного состояния;
• Паузы.

Техника общения включает:

• наблюдение за изменениями;
• подстройку и установление контакта;
• активное слушаение;

• поддерживающее слушание;
• эмоциональное отражение;
• навык точных вопросов,
• речевые техники,
• якорение.

Артистизм служит для передачи группе того или иного эмоционального состояния. Это может быть достигнуто с помощью:

• подстройки и ведения,
• эмоционального заражения,
• специального поведения ведущего,
• создания ситуации, которая способствовала бы возникновению нужных эмоций.

Важно помнить, что эмоции в группе вызываются не ради самих эмоций, а с целями:

• Изменения эмоционального фона группы или отдельных участников;
• Аргументации от эмоций;
• Формирования мотивации;

Содержание групповой работы

Итак, вы вошли в группу, заняли свое место ведущего, вы легко выделяете и используете групповые процессы, поддерживаете внутренний покой, блестяще владеете техникой общения и с удовольствием плывете по эмоциональным волнам. И что? Ради чего все это? Каким содержанием наполните вы часы, проведенные вместе со своей группой?

Конечно, для кого-то это не проблема. Есть множество замечательных разработок, сценариев, методичек, где содержание групповой работы описывается вплоть до каждого слова ведущего. Кто-то может почерпнуть свое содержание на одном из многочисленных тренинговых курсов и семинаров, попросту скопировав его «один в один». Если ваши дела обстоят именно так, то, пожалуй, вам достаточно уже прочитанного. Потому что дальше мы будем говорить о том, как строить, создавать содержание групповой работы. Как пройти путь от замысла к воплощению. Как сделать именно работу, а не посиделки, тусовку. Или, того хлеще, «чего изволите» для группы, желающей развлекаться.

Конечно, начинать лучше с готовых программ, постепенно перерабатывая их «под себя». И все-таки однажды, мы хотим надеяться, вы захотите сами наполнить содержанием свою работу.

· Хотя, конечно же, в этом «своем» содержании будет девять десятых «чужого» — взятого у учителей, коллег, из книг и просто из окружающей жизни. Психология — это про жизнь. В ее практике трудно выдумать что-то радикально новое. Своим, новым будет подход, взгляд, способ…

Хорошо, и с чего начать?

Начинаем с идеи­­

То есть начинаем с конца. Нелогично? Тогда сформулируем иначе: начинаем с результата. С предвидения результата. Сначала, прежде чем сделать новую группу, нужно знать — зачем? «Зачем» — это основной вопрос групповой работы (да и вообще работы). Если в каждом нашем действии содержится внятное и убедительное «зачем» — мы делаем работу качественно и профессионально. Если мы знаем, зачем мы собрали эту группу, зачем именно в такое время и в таком месте, зачем (а не почему) начинаем именно с этого упражнения, что мы хотим получить из последующего обсуждения, и зачем нам это нужно — если мы все это знаем, то мы работаем — хорошо. Если едва ли не каждое наше слово — не случайно, если в нем есть свое «зачем» — все в порядке.

· А если мы вставляем упражнение, потому что «видели у коллеги и понравилось» или потому что «это сильно», или «все так делают» или вовсе «просто так» — мы делаем что-то очень не то.

«Зачем?»

Начинайте с ответов на вопросы «зачем?». И самый первый из них — зачем вы вообще собираете группу?

Вообще-то здесь два ответа. Один: зачем лично вам нужна эта группа? Второй: зачем группа нужна ее участникам?

Ответы на первый вопрос могут оказаться очень разными:

— чтобы чувствовать себя нужным людям;

— за деньги;

— чтобы выполнить свой долг;

— чтобы были люди вокруг;

— чтобы сделать доброе дело;

— чтобы доказать (кому и что — решите сами);

— чтобы отбить клиентов у конкурента;

— чтобы набрать опыта для более трудных групп;

— любой другой… и их сочетание.

Цели эти отражают ценности (или, если хотите, заморочки) самих ведущих и впрямую к целям будущей группы не относятся. Ведущий редко свои цели декларирует, иногда даже не вполне осознает-задумывается о них (что хуже).

И уж совсем нереально заявить группе: «Вы мне нужны для реализации моих целей, поэтому давайте обслужим меня получше».

· Разве что это вы платите своей группе.

Поэтому, сколь ни важно для вас понять, зачем вы ведете группу, гораздо важнее, зачем группа будет иметь дело с вами. Этот вопрос должен иметь четкий ответ, который станет вашим обещанием группе. Обещанием дать что-то нужное этим людям, ради чего они соберутся и будут воспринимать как ведущего.

· Кстати, если вы планируете заявить одно, а дать другое, вам придется дать и то, и другое, обслужить оба обещания: явное и скрытое.

Что нужно людям

Итак, что это будет? Что у вас есть, что нужно людям — будущим участникам вашей группы? Вы можете помочь решить проблемы? Какие? Вы можете развить навыки? Зачем они нужны? Вы можете научить? Чему? Зачем людям это знание? Куда они его применят? Вы можете показать горизонты, дать людям ответы? Подсказать вопросы? Зачем им это? Что хорошего получат люди от вас? На все эти вопросы нужно иметь точный ответ. И иметь его заранее — до начала работы группы.

· Потому что вас об этом спросят: когда вы будете свой проект — рекламировать. Вы будете рассказывать о своей идее подросткам, родителям, клиентам, президенту банка, руководителю своего центра или директору своей школы. Кому-то да придется.

Мелькают названия «Сногсшибательный флирт», «Психология самообороны», «Группа экзистенциального опыта», «Гештальт-терапевтические сессии», «Психоаналитические четверги», «Магия нейро-лингвистического программирования», «Работа быть мужчиной», «Практическая психология на каждый день» и «Прикладная Синтез-технология» — но что это даст? Мне, потенциальному участнику этих групп?

· То ли дело простой и понятный заговоловок из серии «Как продавать лучше и больше».

Хорошо, если в заголовке есть намек на ответ. А если нет? Тогда ответ должен содержаться в ваших пояснениях. Чем четче и проще вы сможете ответить на главный вопрос ваших будущих участников: «Зачем МНЕ это надо?» — тем скорее вы начнете работать.

Рождение идеи

Идея рождается на стыке двух ответов:

— Что я могу дать?

— Зачем это нужно людям?

· Можно и наоборот: что нужно людям, и как я это могу дать? Этот подход более коммерческий и часто приводит к появлению поделок. И подделок. Но это тоже подход.

Области, в которых можно найти нужную идею уже упоминались:

— решение проблем и получение выгод (лучше спать, стать знаменитым, найти новую престижную работу, выйти замуж, развить способности);

— развитие и личностный рост;

— обучение (навыки, приемы, правила, информация).

Соответственно, уточненные внутренние вопросы будут такими:

— Какие проблемы я могу помочь людям решить?

— Что нового я могу показать, объяснить, развить в людях, и зачем это может быть им нужно?

— Чему полезному я могу научить?

Ответили? Но это еще не все. Теперь из этих ответов нужно выделить, что вы хотите сделать (по своим причинам и исходя из своих целей).

И уже тогда, когда вы нашли идею, интересную и людям, и вам самим, можно двигаться дальше.

К частностям

Наконец, у нас есть идея. У нас есть не просто тема будущей группы, но и представление о том, к какому результату мы хотим прийти. Остается только представить себе, как?

· А потом сделать.

Ну, так как?

Базовая схема

Со времен школьных сочинений мы с вами помним основную схему:

— вступление,

— основная часть,

— заключение.

А дальше схема просто разворачивается:

— Вступление:

— вступление ко вступлению,

— основная часть (мысль, идея) вступления,

— …

— …

— …

— завершение вступления и переход ко вступлению к основной части,

— Основная часть:

— вступление к основной части:

— вступление ко вступлению (хотя бы и пара слов),

— основная часть вступления к основной части,

— завершение вступления к основной части,

— первая часть основной части:

— вступление,­

— основная часть,

— …

— …

— …

— заключение,

— вторая (третья, четвертая… десятая, двадцатая) часть основной части:

— вступление,

— основная часть,

— …

— …

— …

— заключение,

— завершение основной части, итоги.

— Заключение:

— вступление к заключению,

— основная часть заключения,

— завершение, окончательные выводы.

· Совсем кратко эта схема укладывается в «правило английского офицера и джентльмена»: сначала скажи, что ты собираешься сказать, затем скажи это и уже потом скажи, что ты только что сказал.

Эти триады вложены одна в другую в любом деле вплоть до простейших операций. Мы над ними не задумываемся, но схема: «начало — суть дела — конец» очевидным образом присутствует всегда. И наша работа над содержанием работы будущей группы — не исключение. Трудности начинаются тогда, когда мы пытаемся «состряпать курс» из кусков без начала и конца. Или даем начала и концы — без основной части, без опыта-переживания.

Планирование

Теперь, когда схема ясна, разберемся, как и чем мы ее наполняем.

У нас есть идея курса или цикла групповой работы. Допустим, это идея научить участников продуктивно вести себя в ситуации конфликта.

· Конфликта бытового, рабочего, семейного, школьного, конфликта интересов и так далее. Наверное, мы оговорим, что речь идет о психологической части. Хотя, если вы тренер по рукопашному бою, наверное, вы добавите что-то еще.

Соответственно, нам нужно:

— Выполнить введение, то есть предложить участникам тему — конфликты, разобрать возможные варианты конфликтных ситуаций, выделить обобщенную структуру, собрать мнения и способы о том, как действуют участники обычно. И в этих мнениях и способах тоже выделить общее. То есть мы погрузим участников в материал курса, выстроим обстановку и атмосферу. А заодно пройдем стадию знакомства и используем потенциал стадии конфликта. Чтобы затем —

— Перейти к основной части. Поскольку идея была в том, чтобы научить, то всеми доступными нам способами мы здесь будем обучать участников разнообразию приемов поведения, переживания и размышления в конфликте. Здесь будут упражнения, игры, обсуждения и тому подобное. Попутно мы несколько раз перезапустим групповую динамику, чтобы поддерживать группу в стадии работоспособности. И когда мы все это сделаем, можно будет —

— Завершить работу, подвести итоги и предложить подумать о том, как полученное применять в повседневной жизни.

Таким образом мы получаем три основных блока работы: введение в тему, обучение и практика применения. Продолжаем планирование.

Введение в тему можно разделить таким образом:

— Вступительное слово ко всему семинару:

— Представление,

— Представление участников, опрос о намерениях,

— Обобщение намерений, краткий рассказ о предстоящей работе, установление правил (расписание, перерывы, периодичность и т.д.).

— Введение о конфликтах:

— История с метафорическим смыслом,

— Перечисление нескольких конфликтных ситуаций,

— Обсуждение с участниками:

— Обсуждаем, как возникает конфликт в перечисленных ситуациях,

— Предлагаем вспомнить конфликтные ситуации и предположить, что их вызвало,

— Обобщение высказанного:

— Структурируем и рисуем на плакате (доске) типичные начала и схему возникновения конфликта, полученную по итогам обсуждения.

— Получение опыта:

— Одно или несколько ролевых упражнений или игра, вводящая участников в потенциально конфликтные отношения. Ведущий может провоцировать конфликты и даже их раздувать, опираясь на «типичные начала».

— Игра или ролевое упражнение, демонстрирующее возникновение конфликтных отношений между группами. Роль ведущего та же.

— Сбор информации от участников:

— Обсуждение полученного опыта. Участники рассказывают, что они делали, ведущий помогает выделить структуру привычных способов поведения участников в конфликте.

— Обобщение:

— Ведущий зарисовывает схему (схемы) обычного поведения.

Тут самое время заняться основной частью, которую можно распределить таким, например, образом:

— Вступление к основной части:

— Тут мы прямо переходим от предыдущей части. Уже готовую схему (схемы) привычного поведения мы теперь предлагаем рассмотреть с точки зрения эффективности.

— Здесь начинается содержательная часть:

— Нам нужно предложить способ определения эффективности. Мы можем для этого:

— Продолжить обсуждение (если участники еще не засиделись),

— Организовать мозговой штурм и подвести его итоги,

— Попросту объяснить технику.

— И теперь полученную технику нужно отработать. Это и будет упражнением.

— Получив инструмент определения эффективности, мы начинаем анализировать привычное поведение, выделяя как сильные и удачные ходы, так и слабые-неудачные. Одна за другой выкристаллизовываются рабочие последовательности.

— Можно сначала все сформулировать, а потом предложить серию упражнений для отработки. Можно чередовать: одна схема — одно упражнение.

— Кульминацией основной части будет большая игра (деловая или моделирующая, например, семейные отношения), в которой можно не только отследить применение верных последовательностей действий, но и передать участникам чувство успеха. (На основе тех же последовательностей).

· Дескать, «это работает!!!»

— Возбужденным (или деловым) обсуждением итогов этой игры и заканчивается основная часть.

Теперь нам остается подвести общие итоги:

— Мы переводим обсуждение прошедшего в разговор о будущем: как, где и когда в ближайшее время у участников выдастся возможность применить все это в жизни, и как, предположительно, они собираются действовать:

— Ведущий объясняет суть предстоящего разговора,

— Участники высказываются по очереди (или в микрогруппах, если людей много),

— Ведущий подводит итоги.

— В заключение можно провести групповой транс (иногда такие трансы неправильно, но привычно называют «медитациями»), куда войдут добросовестные внушения о применении в жизни всего полезного, что участники получили от своей работы.

· Предлагаемый пример так же произволен, как и любой другой. Это именно предварительное планирование. Со всеми недостатками. Вряд ли вам стоит брать этот план и тут же воплощать его в жизнь. Здесь мы разбираемся, как идет процесс планирования работы в группе, а не как проводится курс по психологии конфликта.

Подробности

Как подробно нужно планировать? По-хорошему, новую программу хотя бы для себя самого нужно продумать (а лучше прописать) вплоть до самих упражнений.

· Включая описания этих упражнений: инструкции ведущего, варианты поведения участников и как их можно использовать.

Упражнениями мы здесь называем отдельные эпизоды групповой работы. Это могут быть:

— Собственно упражнения, когда участники упражняются в применении навыка. Здесь «упражнение», «отработка» и «тренировка» оказываются синонимами;

— Игры, которые «в чистом виде» отличаются от упражнений тем, что участники переживают в игровых условиях непосредственный опыт. Если совместить игру с упражнением, то может получиться —

— Ролевой отыгрыш, где участники в заданный правилами условиях применяют полученный навык;

— Индивидуальная работа;

— Обсуждения (не те, которые после упражнений и игр, а как самостоятельное действие