Шаг седьмой: обучение команды технологиям работы

В командной работе используются две основные группы технологий:

□ технологии ситуационного анализа;

□ технологии координации взаимодействия.

ТЕХНОЛОГИИ СИТУАЦИОННОГО АНАЛИЗА

Ситуационный анализ — это работа с некоторой ситуацией. Вы можете спро­сить: «Мы постоянно анализируем различные ситуации, зачем нужны специаль­ные технологии?» Затем, чтобы делать это более эффективно.

Представьте себе любую ситуацию в образе кристалла со множеством граней. Чем больше граней кристалла вы охватите в процессе ситуационного анализа, тем качественнее будет ваш результат.

Есть немало приемов, технологий ситуационного анализа, но наиболее эффек­тивными являются три из них:

1. «Восемь шагов» — для анализа и поиска решения в сложных ситуациях;

2. «Шесть шляп» — для анализа ситуаций в случае необходимости принятия важных решений;

3. «Оценка рисков» — для анализа ситуаций в случаях необходимости оценить риски и найти для них «противоядие».

Технология «Восемь шагов»

Данная технология разработана на основе принципов, предложенных Мином Басадуром, и используется командой в ситуациях, когда имеется нерешаемая про­блема. Самое главное в этом случае — не искать выход, а поразмышлять, делая последовательно восемь шагов. Таким образом вы сможете дисциплинировать соб­ственные мысли и мысли членов вашей команды.

Для работы по этой технологии выделите 2-2,5 ч рабочего времени, подго­товьте доску или флипчер, яркие маркеры. Попросите членов вашей команды рас­положиться полукругом, встаньте у доски и записывайте идеи команды.

Ваша задача — правильно и четко организовать обсуждение проблемы в рам­ках каждого шага и записать на доске основные идеи, предложенные членами ко­манды на каждом шаге.

Шаг первый. «Туманная ситуация»

Основная задача — сформулировать проблему так, как ее представляет ко­манда. Вы можете предложить проблему и попросить всех членов команды выска­заться по этому поводу. Причем эмоциональные высказывания, если «наболело» не возбраняются (в рамках культуры общения).

Иногда некоторые члены команды предлагают свой вариант решения пробле­мы. Вам необходимо это «пресекать», например, так: «Уважаемые коллеги, сей­час мы только высказываемся о проблеме, но не решаем ее. Дело в том, что мы еще не все знаем о ней и слишком эмоциональны. Время для решений придет чуть позже. Но за идею спасибо!»

Допустимое время обсуждения — 10-15 мин.

Предположим, проблема заключается в том, что поставщики регулярно (как будто нарочно!) срывают сроки поставки необходимых материалов. Все члены команды эмоционально высказываются о том, что «с этими людьми очень сложно работать», «особенно тяжелый человек их ответственный исполнитель», «и вооб­ще, лучше поменять поставщиков».

Выслушав всех, вы берете слово и формулируете проблему примерно так: «Итак, на первый взгляд, наша проблема заключается в поставщиках, с которы-

ми, как вы считаете, пора вообще расставаться. Спасибо. Это хорошая "туманная формулировка" проблемы. Я ее запишу на доске. Переходим к второму шагу — "поиску фактов"».

Шаг второй. «Поиск фактов»

Задача этого шага дать несколько четких ответов на вопрос: «В чем конкретно проявляется "туманная проблема"?»

Теперь Вам предстоит побудить членов команды на «мониторинг эмоций». «Ува­жаемые коллеги, вы уже эмоционально высказывались о проблеме. Теперь — толь­ко факты и ничего, кроме фактов. Помните о мониторинге эмоций. Только инфор­мация о проблеме. Каждый факт я буду записывать на доске».

Когда все факты, в которых проявляется проблема, будут выписаны на доске, Вы обращаетесь к команде: «Уважаемые коллеги, мы собрали с вами все факты, в которых проявляется эта проблема; перечитайте их еще раз, а потом скажите, что будет, если у нас не будет этой проблемы. Каждое высказывание я буду записы­вать на доске».

Время обсуждения — 10 мин.

Продолжим описание проблемы, «туманная формулировка» которой звучала так: «...на первый взгляд, наша проблема заключается в поставщиках, с которы­ми, как вы считаете, пора вообще расставаться». Эта проблема проявляется в сле­дующих фактах:

□ поставщик требует 100% предоплату, но не привозит материалы в срок;

□ нередко в привезенном заказе присутствует то, что не заказывали, и отсут­ствует то, что заказывали;

Q водитель поставщиков грубый;

Q кладовщик — пожилой человек и не может участвовать в разгрузке;

G когда к поставщикам поехал наш водитель, ему пришлось ждать 3 ч;

□ жалко упускать поставщика, работающего по таким ценам, но и терпеть все это нет возможности.

Ответы на вопрос, что будет, когда этой проблемы не будет?

□ у нас будет спокойная жизнь;

G придется искать других поставщиков;

□ может, не придется платить 100% предоплату;

□ получим качественно выполненный заказ;

□ если повезет, другой поставщик будет культурным и грамотным человеком.