Ситуация пятая - появление в команде альтернативного неформального лидера

Может показаться, что данная проблема довольно неожиданна для успешно действующей команды с общепризнанным лидером, являющимся, к примеру, еще и создателем команды. Однако это только поверхностное впечатление.

Например, когда команда проходит поисковый период, легко может появиться альтернативный лидер, особенно, когда основной лидер находится в творческом тупике. А если статусный лидер «охладел» к работе в команде, то появление кон­курента, безусловно, закономерно.

В любом случае, появление в команде альтернативного лидера— это ре­зультат неэффективной деятельности самого лидера.

Показатели неэффективностилидера команды:

□ успешность лидера в отстаивании и продвижении интересов команды сни­зилась до уровня скрытого недовольства в команде;

Q перспективные пути и цели развития команды недостаточно убедительно аргументированы, недостаточно реальны и не подкреплены соответствую­щими ресурсами;

□ отношение лидера к команде или ее отдельным членам существенно изме­нилось или стало чересчур личным (появились «фавориты» и «опальные»);

□ личностный и профессиональный уровень членов команды стал заметно превосходить уровень лидера (по объективной или субъективной оценке);

□ лидер не улавливает наметившуюся тенденцию к смене или обновлению норм и ценностей команды, установленных на этапе ее становления.

ПРИМЕР

Снижение успешности лидера в отстаивании интересов команды наиболее нагляд­но проявилось на первом этапе становления рыночных отношений в нашей стране. Тогда многие руководители самостоятельных подразделений научно-производствен­ных объединений вместе со своими командами быстро «отпочковались» от своей alma-mater и создали производственные кооперативы. Однако воспитанные в со­ветской административной системе, руководители не обладали качествами и навы­ками, позволяющими команде выживать в псевдорыночных условиях. Они не могли обеспечить достойную защиту интересов своей команды, и их авторитет в глазах соратников-подчиненных быстро растаял. И многие кооперативы-команды «рухну­ли» (безусловно, не без помощи государства) именно из-за утраты лидерами свое­го авторитета в новых внешних условиях.

Второй показатель неэффективности лидера команды наиболее часто прояв­ляется в период поиска новых «ниш» деятельности, новых технологий, новых про­дуктов деятельности, так как на прежнем пути команда уже не может добиться но­вого успеха в силу изменившихся внешних условий (насыщение рынка, появление более мощных конкурентов и пр.) и отсутствия необходимых дополнительных ре­сурсов (оборудование, финансы, технологии, площади и др.). В этих условиях ли­дер может оказаться не готовым к новому виду деятельности. Многочисленные малые инжиниринговые фирмы возники на начальном этапе становления рыноч­ной экономики, но быстро исчезли, так как еще не сформировались рыночные условия для нормального функционирования этих фирм, а их лидеры, высокие профессионалы в своей технической отрасли, оказались не готовыми экстренно переквалифицироваться на другие, сервисные виды деятельности.

Последние три показателя неэффективности лидера команды характерны для крупных многочисленных команд управленческого или торгово-производственно­го характера, где лидер достаточно далек от рядовых членов команды и не уча­ствует в основном технологическом процессе, осуществляя преимущественно ру­ководящие и внешнеэкономические функции. Определенная «оторванность» от основной массы членов команды и во многом единоличное пользование результа­тами ее деятельности неумолимо создают предпосылки для:

□ неравноценного отношения ко всем членам команды;

□ опережающего профессионального роста активных, честолюбивых и амби­циозных членов команды;

□ потери лидером чувства значимости командных ценностей для рядовых чле­нов;

□ утраты лидером чуткого отношения к настроению команды, состоянию ее духа и к смене ценностных ориентиров у профессионально выросших рядо­вых членов команды.

Итак, если лидер неэффективен, появляется альтернативный лидер. Что делать при появлении альтернативного лидера?

Прежде всего, лидеру необходимо осознать, какой урок преподнесен ему кон­курентом, каковы явные и скрытые причины неэффективности лидера? Возможно, он находится на начальной стадии «звездной болезни», когда человек начинает думать, что он всегда прав? А может, он уже устал и на самом деле готов передать команду в руки альтернативного лидера, а сам склонен заняться чем-то другим, сохраняя при этом функцию головного руководителя, куратора, стоящего вне ко­манды?

Если лидер команды — грамотный стратег, он обязательно использует появле­ние альтернативного лидера во благо:

□ серьезно займется своим образованием, профессиональным и личностным развитием и сохранит свое лидерское место;

□ сделает альтернативного лидера своим преемником, если тот соответствует 12 требованиям к лидеру команды (см. главу 5), а сам при этом сохранит кресло руководителя вне команды и откроет новое направление своей дея­тельности;

Q инициирует обновление команды.

Итак, мы рассмотрели динамические особенности команды и увидели, что на ее жизнедеятельность влияют два основных фактора: динамика успешности раз­вития команды в целом и особенности индивидуального развития членов команды.

Глава 5