Программы социального развития

Программы социального развития – комплексная система мероприятий, направленных на поддержание профессионального здоровья персонала, профилактику профессиональных вредностей и развитие социальной успешности сотрудников организации.

Современная профессиональная жизнь все больше влияет на общий образ жизни людей. На работе они испытывают перегрузки, которые не могут компенсировать в домашней обстановке, так как на это недостает времени. Именно поэтому в современных условиях проблема социального благополучия сотрудников организаций постепенно перемещается из области материальных интересов (достижение удовлетворительного уровня жизни) в область личностных ценностей (общение, отдых, комфорт). В системе взаимоотношений между работой и личной жизнью обнаруживаются следующие проблемы:

1. Влияние работы на личную жизнь – отсутствие времени и профессиональные стрессы оказывают негативное влияние на личную жизнь. При этом сам человек рассматривает свою профессиональную деятельность как независимую переменную или абсолют, а характеристики личной жизни (в том числе – семью) как зависимую переменную.

2. Влияние личной жизни на работу – семейные проблемы определяют многие аспекты организационного поведения, в том числе – абсентизм (отсутствие на рабочем месте). Человек, испытывающий неблагополучие в семье, часто не в состоянии качественно выполнять свои обязанности. Человек, у которого в личной жизни все прекрасно, может компенсировать этим трудности в работе, в том числе – отсутствие реальных профессиональных успехов.

3. Взаимодействие профессиональной и личной жизни - отсутствие прямой связи между характеристиками профессиональной и личной жизни. Это может привести к противоположным результатам – как к интеграции личности (реально успешная личность), так и к деструкции личности («раздвоение»), приводящее к деформации как в профессиональной, так и в личной сфере.

Авторы, исследующие проблемы соотношения факторов жизни профессионалов, исходят из разных моделей личности:

1. Модель соответствия – утверждение сходства моделей профессиональной и семейной жизни. Это сходство обусловлено прежде всего переходом установок и ценностей из трудовой сферы в семейную. Такой переход формирует особую экологию личности, позволяя человеку быть целостным и единым, стать уникальным, оставаясь самим собой.

2. Модель компенсации – представление о семье и работе как о взаимодополняющих структурах. Человек, получающий удовлетворение в одной из этих структур, может пережить отсутствие удовлетворения в другой. Недостаток чего-либо, переживаемый на работе, может быть компенсирован в свободное время и наоборот.

3. Модель сегментации – утверждение абсолютной самостоятельности трудовой и нетрудовой сфер жизни. Эта самостоятельность обеспечивается различиями в пространстве, времени, структуре деятельности, ее целях и способах реализации.

История развития теории и практики кадрового менеджмента свидетельствует о том, что существует определенная динамика представлений о соотношении работы и семьи:

1. 1930-е г.г. – предположение о том, что работа и семья влияют друг на друга. Именно в этот период формируются первые программы социального развития, направленные на улучшение бытовых условий сотрудников организаций;

2. 1950-е г.г. – утверждение того, что работа и семья являются независимыми. Важным направлением в системе социального развития считалось улучшение условий труда и создание относительного комфорта на рабочих местах (зоны отдыха, кафетерий, дизайн помещений и т.д.);

3. 1970-е г.г. – представление о взаимосвязанности профессиональных и социальных ролей. В программы социального развития включаются мероприятия по поддержанию профессионального и семейного статуса – в организациях вводится система почетных званий и персональных поощрений, в качестве элементов компенсационных систем включаются субсидии на приобретение жилья и образование детей и т.д.;

4. 1990-е г.г. – понимание непреложности взаимосвязей работы и семьи. Программы социального развития представлены гибкими системами: выбор системы вознаграждения, выбор системы льгот, выбор системы кредитования.

Современные программы социального развития представляют собой организационные системы формирования человеческого капитала организаций. Эти программы строятся таким образом, чтобы одновременно решить задачи персонала и организации, что делает сотрудничество организаций и профессионалов взаимовыгодным. Так, если раньше многие организации помогали сотрудникам решить жилищную проблему, это выражалось в предоставлении льгот (субсидии, кредиты) сотрудникам в соответствии с продолжительностью их работы в организации. В настоящее время организации предпочитают не только оплачивать лояльность давно работающих сотрудников, но и стимулировать ее развитие за счет того, что акцент социальной поддержки переносится на молодых перспективных сотрудников. Получая, например, долгосрочный жилищный кредит, они поселяются в квартиры, принадлежащие организации с правом их постепенного выкупа.

В качестве основных направлений в программах социального развития в настоящее время представлены следующие:

1. Помощь в уходе за детьми – детские дошкольные учреждения, финансируемые работодателями;

2. Предоставление семейных отпусков – возможность получить отпуск по семейным обстоятельствам без угрозы потери работы;

3. Помощь сотрудникам в решении семейных проблем – подбор консультационных фирм, оказывающих квалифицированные услуги в области финансов, психологии, медицины, налогообложения, юриспруденции и т.д.

В любой конфигурации программы социального развития призваны:

1. Снизить угрозу профессиональных и жизненных стрессов;

2. Расширить диапазон социальных ролей;

3. Повысить социальный статус работников организации;

4. Повысить уровень удовлетворенности профессиональной жизнью.

Именно решение указанных задач позволяет разрешить базовое противоречие современности – разрыв материального благополучия и общего (социально-психологического) благополучия людей, занятых профессиональным трудом.

Кадровые проекты

Кадровые проекты представляют собой систему деятельности, направленную на достижение конкретной цели с максимально возможной эффективностью в заданные сроки, при ограничении ресурсов и заранее заданных характеристиках качества результата.

Основными характеристиками кадровых проектов являются:

1. Конкретные цели, сформулированные в категориях кадрового менеджмента – сокращение абсентизма, ограничение текучести кадров, повышение уровня профессионализма и т.д.;

2. Координация выполнения различных программ – необходимость объединения различных кадровых программ и технологий в единый целевой узел, формирование системы приоритетов программ и технологий;

3. Ограниченность во времени – проект не только имеет временные рамки реализации, но и разбивается на функциональные этапы, также имеющие временную фиксацию;

4. Уникальность – специфика цели, задач и условий реализации делает каждый проект уникальным и неповторимым, несмотря на схожесть проектов по отдельным характеристикам.

Проект предполагает наличие кадровой концепции - основной идеи кадрового развития организации на данный момент. Кадровая концепция ориентирована на миссию и стратегию организации, определяется кадровой политикой и актуальными кадровыми и общеорганизационными проблемами.

Понятие «кадровый проект» имеет три значения:

1. Описание целей деятельности – ответ на вопрос, зачем организации нужны те или иные изменения;

2. Описание процесса достижения целей – ответ на вопрос, как именно возможно изменение ситуации и достижение нового состояния (качества);

3. Процесс реализации мероприятий в рамках проекта.

Кадровые проекты строятся на основе анализа следующих позиций:

1. Проблемный анализ – структурирование проблем, определение возможных целей, формирование целевого приоритета;

2. Содержательный анализ – анализ существующих кадровых механизмов (кадровых процессов, технологий и программ управления персоналом), их эффектов, систематизация статистических сведений о производительности, продуктивности, эффективности персонала;

3. Ресурсный анализ – определение перечня ресурсов, расчет необходимого объема ресурсов, определение механизма аккумуляции ресурсов в пространстве и времени;

4. Временной анализ – определение необходимой продолжительности работы, фиксация сроков выполнения проекта, распределение времени по этапам реализации проекта.

Формирование кадрового проекта позволяет объединить в единую систему различные направления управления персоналом, таки как:

1. Управление деятельностью,

2. Управление контрактами,

3. Управление рисками,

4. Управление информационными потоками.

В практике деятельности современных служб управления персоналом можно обнаружить различные кадровые проекты, которые, как правило, возни-кают тогда, когда служба управления персоналом имеет высокий организационный статус, а топ-менеджмент организации ориентирован на поддержание высокого качества деятельности в условиях сильной конкуренции.

В качестве наиболее распространенного варианта кадрового проекта выступает кадровый конкурс. Кадровый конкурс – соревнование профессионалов за право занятия заранее фиксированной позиции. Конкурс возможен при различных обстоятельствах и может преследовать разнообразные цели. В качестве основных целей кадрового конкурса выступают следующие:

1. Определение специалиста, обладающего лучшими навыками исполнения профессиональных стандартов;

2. Определение специалиста, в наибольшей степени превышающего требования профессиональных стандартов деятельности;

3. Определение специалиста, обладающего наиболее полным набором профессиональных характеристик;

4. Определение специалиста, обладающего уникальными свойствами и качествами.

Кадровый конкурс может быть проведен при решении следующих управ-ленческих задач:

1. Повышение престижа профессий и должностей (конкурс «Лучший по профессии», «Мастер - золотые руки»);

2. Привлечение большего числа профессиональных кандидатов на вакансии (прием на должность по конкурсу);

3. Уточнение параметров профессиональной оценки персонала (конкурсы профессионального мастерства и соревнования по навыкам профессиональной деятельности);

4. Формирование управленческих и исполнительских команд (конкурсы кадрового резерва).

Кроме конкурсов существуют иные формы кадровых проектов. Один из наиболее перспективных – проект профессиональной команды. Профессиональная команда – группа специалистов, интегрирующих свой профессиональный потенциал для решения общеорганизационных задач. В отличие от управленческой или исполнительской команды, которые создаются с ориентацией на конкретную функцию, профессиональные команды формируются по другому принципу. при формировании профессиональной команды кадровый менеджмент двигается не от функции к группе специалистов, реализующих эту функцию, а наоборот – от группы специалистов к определению их функции.

При формировании профессиональной команды можно выделить сле-дующие этапы:

1. Определение профессиональной группы, не объединенной в организации структурными и функциональными связями;

2. Определение характеристик этой профессиональной группы (профессиональные характеристики, личностные характери-стики);

3. Оценка базовой характеристики профессиональной группы и диапазона ее индивидуальных проявлений;

4. Определение функции, для которой обнаруженная характери-стика является ключевой;

5. Формирование организационной технологии реализации этой функции, определение параметров результата.

Примерами реализации проектов профессиональных команд могут быть названы такие кадровые проекты как:

1. Привлечение молодых специалистов к решению организационных проблем. Как правило, этот проект представлен формированием клуба молодых специалистов. Этот проект будет эффективен, если организация сформирует технологию внедрения идей членов клуба в систему управления.

2. Активизация потенциала сотрудников, длительно работающих в организации. Этот проект завершается созданием совета (комитета) ветеранов предприятия, который постоянно готовит материалы к юбилейным выпускам корпоративных изданий и ведет другую работу по институализации организационных традиций.

Любая идея кадрового проекта будет полезна для развития кадрового потенциала организации. Особую роль кадровые проекты получают в кризисные периоды, когда организация ищет пути быстрого изменения систем деятельности.