Расчет времени срочных операций

Иногда стратегия «поживем - увидим» является мудрым решением. Срочное выполнение критической операции на раннем этапе осуществления проекта может привести к неэффективной трате денег, если дру­гая критическая операция завершена раньше или некритический путь становится новым критическим путем. В таких случаях рано потраченные деньги пропадают впустую, и нет никакой пользы от раннего завер­шения срочной операции. И наоборот, может иметь смысл срочно вы­полнить раннюю критическую операцию, если последующие операции, скорее всего, будут задерживаться и потребуют выигранного времени. Тогда у менеджера будет только один выход: аврально закончить последнюю операцию, чтобы снова войти в график. В конечном счете расчет времени срочных операций — это предварительная оценка, требующая тщательного рассмотрения имеющихся выборов, риска и важности выполнения операции в срок.

Рис. 6 - 5. График стоимости времени проекта

Линейность предположений

Поскольку точность сжатых сроков операции и издержки вызыва­ют сомнение, некоторые теоретики озабочены тем, что отношения вре­мени и затрат не линейные, а криволинейные, что редко заботит прак­тиков. Обоснованные и быстрые сравнения можно сделать, используя линейные предположения. Этот простой метод подходит для большин­ства проектов. Лишь в редких случаях, когда проекты крупные, слож­ные, с большой продолжительностью, может быть весьма полезным ис­пользование метода приведенной стоимости, что не входит в задачи этой книги.

Компьютерные решения

Не следует слишком сильно полагаться на компьютерные решения, которые не учитывают факторов неопределенности или риска. Некото­рые критические операции можно срочно выполнить без всякого риска, если что-то пойдет не так, как планировалось. Компьютерные решения свя­заны только с построением наклонных. Кроме того, в крупных комплекс­ных системах проекта сбор данных может оказаться чрезмерным и доро­гостоящим. В таких случаях общие собрания основных менеджеров про­екта помогут определить небольшие сегменты проекта, в которых существуют наибольшие возможности для сокращения времени критичес­кого пути при относительно низких затратах. Компьютер можно исполь­зовать для разработки графика стоимости времени для этого сегмента. Использование предложенного формального подхода дает возможность включить в анализ косвенные (накладные) расходы. Некоторые руководи­тели проектов не умеют учитывать косвенные расходы в ситуациях сокра­щения сроков проекта.

Нижний уровень

Должен ли владелец проекта или руководитель проекта стремиться к оптимальной стоимости времени? Ответ — «Это зависит от ...». Следу­ет учитывать риск. Вспомним наш пример, когда оптимальная точка вре­мени проекта представляла сокращенную стоимость проекта и была меньше, чем минимальное время проекта (рис. 6 - 5). Линия прямых зат­рат проекта у минимальной точки обычно относительно ровная. Так как косвенные издержки проекта обычно больше, точка оптимальной сто­имости времени меньше, чем обычная точка времени. Логика процеду­ры стоимости времени предполагает, что менеджеры должны сократить время продолжительности проекта до самой нижней точки общих зат­рат и продолжительности.

Насколько сокращать время проекта, от обычного до оптимального, зависит от чувствительности сети проекта. Сеть чувствительна, если су­ществуют несколько критических или почти критических путей. В данной ситуации движение к оптимальному времени требует затрат денег на со­кращение времени выполнения критических операций, что приводит к сокращению простоев и/или появлению большего количества критичес­ких путей и операций.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ

Держу пари....

В этой главе внимание было сосредоточено на том, как руководители проектов обычно ускоряют выполнение операции с помощью выделения дополнительной рабочей силы и оборудования, чтобы значительно сократить время выполнения задач. Часто руководители проектов сталкиваются с ситуацией, когда для ускорения выполнения конкретной критической задачи необходима мотивация людей. Представим следующую ситуацию.

Пеги Янг только что получила приоритетное задание из главного офиса корпорации. Предварительные рабочие чертежи, которые должны прийти завтра, необходимо отправить по электронной почте на Западное побережье до 4 часов дня сегодня, с тем, чтобы можно было начать строительство прототипа, который будет представлен высшему руководству. Она связалась с Дэнни Уайтен — конструкто­ром, который отвечает за эту задачу и чей первоначальный ответ был: «Это невозможно!». Она понимала, что это очень трудно, но вовсе не невозможно, как говоритДэнни, который сам вряд ли верит в то, что говорит. Что ей делать?

Она говорит Дэнни, что понимает, что это очень срочная работа, но она уверена — он с ней справится. Когда Дэнни стал упираться, она сказала, что заключает с ним пари: «Если ты закончишь чертежи к 4 часам дня, я достану тебе 2 билета на завтрашний баскетбольный матч Celtics — Knicks». Дэнни принимает вызов, лихорадочно работает, чтобы выполнить задание и получить возможность повести свою дочь на профессиональную баскетбольную игру.

Беседы с руководителями проектов показали, что многие используют подобные пари для срочной работы. Пари могут заключаться как на билеты на спортивные и раз­влекательные мероприятия, так и на сертификаты на вполне заслуженный ужин в ресторане высшего класса. Чтобы такие пари работали, они должны соответствовать принципу ожидания по теории мотивации. Проще говоря, теория ожидания основывается на трех основных вопросах:

1. Могу ли я это сделать? (Можно ли принять вызов?)

2. Сумею ли я? (Смогу ли я показать, что я выполнил задание и могу доверять руководителю проекта в том, что он также выполнит свои обещания?)

3. Стоит ли это усилий (является ли вознаграждение гарантией дополнительных усилий и риска)?

Если участник отвечает на эти вопросы отрицательно, то вряд ли он согласится принять вызов. Однако, когда ответы положительны, человек, скорее всего, согласится на пари, и у него будет стимул выполнить задание.

Пари могут быть эффективным инструментом мотивации и добавлять элемент энтузиазма и развлечения в выполнение работ по проекту. Но следует обратить внимание на следующие практические советы:

1. Пари приобретает большее значение, если от этого выигрывает член семьи или если оно помогает выделить его в глазах других. Возможность повести сына или дочь на профессиональную баскетбольную игру позволяет участнику «заработать дополнительные очки» дома. Такие пари признаются и ценятся семьей и усиливают значимость работы участников проекта для близких.

2. Пари должны использоваться в меру, иначе все может стать предметом торга. Их можно использовать в определенных обстоятельствах, когда требуются исключительные усилия.

3. При заключении пари прилагаемые усилия должны быть очевидны, в противном случае это может вызвать зависть у других и привести к разногласиям в груп­пе. Пока будет считаться, что пари требуют действительно серьезных, выходящих за рамки обязанностей усилий, их использование будет справедливо и оправданно.

Сокращение простоев проекта с несколькими почти критическими путями увеличивает риск опоздания. Практическим результатом может быть более высокая стоимость проекта, если произойдет отставание некоторых почти критических операций, и они станут критическими; деньги, потраченные на сокращение первоначального критического пути, окажутся потраченными зря. Чувствительная система требует тщательно­го анализа. Нижняя линия, — когда сокращение проекта с несколькими почти критическими путями снижает гибкость графика и увеличивает риск задержки проекта. Результатом такого анализа, возможно, будет предло­жение частичного перехода от обычного времени к оптимальному.

Существует положительная ситуация, когда переход к оптимальному времени может привести к реальной крупной экономии — это происхо­дит, когда система не чувствительна. Система не чувствительна, если су­ществует доминирующий критический путь, то есть нет почти критичес­ких путей. В условиях данного проекта движение от нормального времени к оптимальному не создаст новых критических или почти критических операций. Нижняя линия здесь та, при которой сокращение простоев на некритических операциях лишь незначительно повышает риск их превра­щения в критические по сравнению с чувствительной системой. Нечув­ствительные системы имеют большой потенциал для реальной и значитель­ной экономии общих издержек проекта с минимальным риском превра­щения некритических операций в критические.

Нечувствительные системы не редкость на практике, они встречают­ся примерно в 25 % всех проектов. Например, команда по проекту, связан­ному с прокладкой путей, заметила в своей системе доминирующий кри­тический путь и относительно высокие косвенные издержки. Скоро стало ясно, что, потратив несколько долларов на несколько критических опера­ций, можно значительно сократить косвенные издержки. Сэкономленные несколько миллионов долларов были потрачены на увеличение протяжен­ности железнодорожной линии и строительство новой станции. Логика это­го примера может использоваться как для больших, так и для малых проек­тов. Нечувствительные системы с высокими косвенными издержками мо­гут давать значительную экономию.