Организационная структура компании

Основные понятия

Как правило, организационная структура компании определяет систему управления проектами. Организационные структуры различ­ных компаний, безусловно, отличаются друг от друга, однако всем им присущи некоторые общие черты.

Организационная структура— главный инструмент управления, регламентирующий состав, величину, размещение, профиль деятель­ности, ответственность, подчиненность производственных и обслу­живающих подразделений, объединяемых общим аппаратом управ­ления для вьшолнения всех целевых функций, зафиксированных в уставе компании. Является формальной классификацией частей организа­ции. Эффективная структура обеспечивает также формальную коор­динацию отношений, которая объединяет усилия каждого подразде­ления в общем направлении. Структура организации строится на кон­цепциях координации и специализации. Структура определяет соотношение (взаимоподчиненность) между функциями, выполняе­мыми сотрудниками организации. Организационная структура про­является в таких формах, как разделение труда, создание специали­зированных подразделений, иерархия должностей, внутриорганиза-ционные процедуры.

Компания— объединение юридических и физических лиц, пред­принимателей для проведения экономической (производственной, торговой, посреднической, финансовой, страховой) деятельности. Под компаниями понимают объединения, товарищества, хозяйственные общества, фирмы, корпорации. Компания имеет статус юридическо­го лица и различные организационно-правовые формы.

Управление— процесс координации различных видов деятельности с учетом их целей, условий выполнения, этапов реализации. Тип управ­ления — это характеристика того, как принимаются (управленческая форма) и каким способом реализуются (рычаг управления) управлен­ческие решения. Это функция биологических, социальных, техниче­ских, организационных систем, которая обеспечивает их целостность, сохранение их структуры и определенного режима деятельности. Управление как система предполагает выработку и осуществление управляющих воздействий и соответственно в системе управления выделяется: управляемая система, являющаяся объектом управления; управляющая система, субъектуправления, часть системы управления, осуществляющая управляющие воздействия для поддержания и раз­вития объекта управления в заданном системой целей направлении.

718

Часть V. Управление нефтегазостроителъньши проектами

Структура организации компании, как правило, обусловливается несколькими ключевыми (рамочными) документами; к ним относят­ся: корпоративные стандарты управления компанией, Project Manage­ment Body of Knowledge (PMBoK) Американского института управле­ния проектами (Project Management Institute) и стандартом ISO 9001. Также политику компании определяют положения, заложенные в кор­поративную культуру компании, ее внутренние нормы и т. д. В настоя­щее время большое распространение имеют и другие подходы, в част­ности так называемый «деятельностный» и «менеджерский», они выражены в международных квалификационных стандартах ICB IPMA (International Competence Baseline IPMA). Также профессио­нальные национальные ассоциации почти 20 стран создали свои РМ Body of Knowledge.

Корпоративная культура— сложный комплекс, бездоказательно принимаемым всеми членами конкретной организации предположе­ний, задающий общие рамки поведения, принимаемые большей ча­стью организации. Проявляется в философии и идеологии управле­ния, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах по­ведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях.

20.2.2, «Выделенная» организационная структура

Если основные механизмы управления и непосредственные источ­ники основных ресурсов проекта находятся в рамках одной органи­зации, то необходимо создавать внутрифирменную организационную структуру управления проектами, каким-либо образом согласуя при этом «материнскую» структуру (т. е. структуру, в рамках которой будет осуществляться проект) с новой, проектной структурой. Если же планируемый проект представляется разовым для «материнской» организации, то возможны варианты «выделенной» (вынесенной за рамки «материнской» организации) проектной структуры (при этом степень «выделенности», естественно, может быть разная), а если предприятию приходится регулярно осуществлять различного рода проекты, то здесь требуется более глубокая интеграция «материн­ской» и проектной структур. Последний вариант организации проек­та называется «управление по проектам».

Такая «выделенная» организационная структура создается исклю­чительно для одного проекта, после реализации которого она ликви­дируется. Основными организационными ресурсами для такой струк­туры являются ресурсы «материнской» организации, которые на вре­мя проекта выделяются в структуру проекта и после его завершения

Глава 20. Особенности управления международными проектами

719

возвращаются в «материнскую» структуру. Такой тип организацион­ной структуры получил название «адхократической» (от латинского выражения ad hoc — «по случаю»), т. к. она имеют разовое, ситуаци­онное значение. Степень «выделенности» может быть разной — от отдельного, независимого предприятия, контролируемого только на высшем уровне, до структурного подразделения внутри организации, взаимодействующего с другими подразделениями «материнской» структуры. Схема выделенной организационной структуры управле­ния проектом приведена на рис. 20.2.1.

Рис. 20.2.1. Схема «выделенной» организационной структуры управления проектом

20.2.3. «Управление по проектам»

В последнем случае «выделенная» организационная структура управления проектом может превратиться во внутреннюю, постоянно действующую структуру «управления по проектам». Для организаций, которые регулярно реализуют один или несколько проектов, характер­на глубокая интеграция проектной и «материнской» структур, и гово­рить об их различии можно лишь условно. Схема организационной структуры «управления по проектам» приведена на рис. 20.2.2.

29.2.4. «Всеобщее управление проектами»

При такой схеме организационная структура проекта и «материн­ской» организации составляют единое целое и управляются общей системой управления. Границы между проектной и «материнской»

720

Часть V. Управление нефтегазостроительными проектами

структурами при этом чрезвычайно размыты. Ресурсы для проекта и для прочей деятельности «материнской» организации могут быть об­щими и использоваться совместно. В случае если деятельность «мате­ринской» организации полностью состоит из деятельности по управ­лению проектами, то возникает организационная структура «всеобще­го управления проектами», изображенная на рис. 20.2.3.

Рис 20.2.2. Схема организационной структуры «управления по проектами

Организационная структура «материнской» организации Рис.20.2.3. Схема «всеобщего управления проектами»

Глава 20. Особенности управления международными проектами 721

Описанные выше три типа организационных структур («выделен­ная», «управление по проектам» и «всеобщее управление проектами») применяются в следующих случаях:

• генеральным подрядчиком проекта является одна организация,
которая берет на себя функции по управлению проектом и вы­
полняет все, либо основную часть работ по реализации проекта;

• заказчиком, генеральным подрядчиком и инвестором является одна
организация (это так называемые «внутренние» проекты, кото­
рые реализуются одними структурными подразделениями для
других подразделений одной и той же организации; например,
в проекте создания новой продукции заказчиком может выступать
отделение сбыта, генеральным подрядчиком — отделение
производства и проектирования, а инвестором — отделение
развития или предприятие в целом).

20.2.5. «Двойственная» (dual) организационная структура

В случае если в проекте участвуют две равнозначных с точки зре­ния управления проектом организации, то возникает так называемая «двойственная» (dual) организационная структура управления про­ектом.

«Двойственная » организационная структура управления проектом характеризуется тем, что позволяет реализовать равноценное участие в системе управления двух организаций — участников проекта. Это может выражаться в создании объединенного комитета по управле­нию проектом, в котором представлены обе организации, в равноцен­ном участии обоих участников в органах управления специально учрежденного для реализации проекта юридического лица (такого как общее собрание акционеров, совет директоров, ревизионная комис­сия, правление) или же в существовании двух руководителей проек­та от обеих организаций, имеющих полномочия по совместному при­нятию решений (см. примеры).

«Двойственная» организационная структура применима в следую­щих случаях:

• заказчик и генеральный подрядчик проекта имеют одинаково
большое значение в процессах принятия решения, протекающих
в системе управления проектом, либо выполняют работы оди­
наковой важности;

• существуют два равнозначных инвестора или инициатора про­
екта, одинаково заинтересованных в результатах проекта и при­
нимающих активное участие в его реализации.

722

Часть V. Управление иефтегазостроительными проектами

Схема «двойственной» организационной структуры управления проектом приведена на рис. 20.2.4.

проекта

Рис. 20.2.4. Схема «двойственной» организационной структуры управления проектом

20.2.6. «Сложные» организационные структуры

В случае участия в проекте более двух различных организаций, имеющих различные значимые функции в этом проекте, возможно реализовать так называемые «сложные» организационные структу­ры (рис. 20.2.5) управления проектами, имеющие три принципиаль­ные разновидности:

• управление проектом реализует заказчик;

• управление проектом реализует генеральный подрядчик;

• управление проектом реализует специализированная управляю­
щая фирма.

Пунктирными линиями на рисунке изображается выполнение от­дельных комплексов работ.

В рамках схемы «управление — функция заказчика» заказчик мо­жет организовывать выполнение отдельных комплексов работ, при­влекая к остальным другие подрядные организации. Организацион­ная структура проекта при этом формируется заказчиком. Организа­ционные ресурсы для управления проектом выделяются заказчиком и используются в ходе реализации проекта на постоянной основе. Ресурсы других организаций привлекаются временно.

В рамках схемы «управление — функция генерального подрядчи­ка» заказчик передает функции управления генеральному подрядчи­ку, оставляя за собой контроль отдельных промежуточных и конеч­ных результатов. Генеральный подрядчик самостоятельно формиру­ет организационную структуру управления проектом, выделяет постоянные ресурсы и реализует все функции по управлению проек-

Глава 20. Особенности управления международными проектами

том, при этом привлекая на временной основе подрядные организации и собственные подразделения для выполнения отдельных комплексов работ по проекту.

Рис. 20.2.5. Схема организационной структуры проекта, при которой основные функции по управлению выполняет заказчик

В рамках схемы «управление — функция управляющей фирмы» заказчик поручает функции по управлению проектом управляющей фирме, специализирующейся исключительно на управлении проек­тами. Управляющая фирма оставляет за собой самые важные функ­ции управления проектом, разрабатывает организационную структу­ру управления проектом и реализует управление, при этом не выпол­няя никаких работ по проекту и передавая их для реализации подрядных организациям. Такая схема может иметь следующую разновидность: управляющая фирма передает все работы по проекту генеральному подрядчику, который является ответственным исполнителем всех работ и может привлекать к выполнению отдельных комплексов работ субподрядные организации.

Таким образом, генеральному подрядчику передаются отдельные функции по управлению проектом, но доминирующее положение в системе управления занимает управляющая фирма.

Приведенная в настоящем параграфе классификация схем органи­зационных структур отражает влияние системы взаимодействия участников проекта на систему управления проектом. Это описание

724

Часть V. Управление яефтегазостроительными проектами

подчеркивает «внешние» связи организационной структуры и систе­мы управления самого проекта с его участниками. Поэтому такое опи­сание носит здесь название «схем организационной структуры» в отличие от непосредственно самих «организационных структур».

Схемы организационных структур по большей части реализуются при помощи соответствующих положений контрактов, заключаемых между участниками проекта.