Управление сроками проекта.

Критически важным аспектом для любого проекта является управление временем проекта.

Управление временем (продолжительностью) проекта нацелено на планирование, контроль, корректировки, анализ сроков и резервов выполнения работ с позиции своевременного завершения проекта. Управление временем подразумевает распределение времени выполнения проекта по последовательным стадиям его осуществления; составление графиков выполнения проекта и его отдельных работ и контроль за их соблюдением.

Управление сроками проекта включает в себя процессы, обеспечивающие своевременное завершение проекта. На рис. 1 приведена общая схема процессов управления сроками проекта.

Рисунок 1 - Общая схема управления сроками проекта

1. Определение состава операций мы представили на рисунке 2.

Рисунок 2 - Определение состава операций: входы, инструменты и методы, выходы

1.1 Определение состава операций: входы

.1 Факторы внешней среды предприятия

Факторы внешней среды предприятия, которые можно рассматривать, включают в себя наличие информационных систем управления проектами и программного обеспечения для управления расписанием.

.2 Активы организационного процесса

Активы организационного процесса включают в себя существующие формальные и неформальные правила и порядок планирования операций, учитываемые при определении состава операций.

.3 Описание содержания проекта

Результаты поставки, ограничения и допущения проекта, документируемые в описании содержания проекта рассматриваются при определении состава операций. Ограничения – это факторы, которые будут ограничивать свободу выбора команды управления проектом, например, контрольные события расписания с заданными датами завершения, требующиеся руководством или в соответствии с контрактом. Допущения – это факторы, считающиеся верными для планирования расписания проекта, например, количество рабочих часов в неделю или время года, в которое будут выполняться строительные работы.

.4 Иерархическая структура работ

Иерархическая структура работ является первичным входом для определения плановой операции.

.5 Словарь ИСР

Словарь ИСР является первичным входом для определения плановой операции.

.6 План управления проектом

План управления проектом содержит план управления расписанием, в котором дается руководство по разработке и планированию плановых операций и плана управления содержанием проекта.

1.2 Определение состава операций: Инструменты и Методы

.1 Декомпозиция

Применительно к определению состава операций метод декомпозиции подразумевает разбиение проектных работ на более мелкие и более управляемые элементы, называемые плановыми операциями.

.2 Шаблоны

В качестве шаблона для нового проекта зачастую можно использовать стандартный список операций из предыдущего проекта или его часть

.3 Планирование методом набегающей волны

Планирование методом набегающей волны – это вид планирования способом последовательной разработки, при котором работа, которую надо будет выполнить в ближайшей перспективе, подробно планируется на низшем уровне ИСР, а далеко отстоящая работа планируется на сравнительно высоком уровне ИСР

.4 Экспертная оценка

Экспертиза при определении операций может проводится членами команды проекта или другими экспертами, имеющими опыт и навыки разработки подробных описаний содержания проекта, ИСР и расписаний проектов.

.5 Планируемый элемент

1.3 Определение состава операций: Выходы

.1 Список операций

Список операций – это исчерпывающий перечень, включающий в себя все плановые операции проекта, предусмотренные для данного проекта.

.2 Параметры операций

Эти параметры операции представляют собой расширенные параметры операций, обозначенных в списке операций; они определяют различные параметры, связанные с каждой плановой операцией.

.3 Список контрольных событий

Список контрольных событий определяет все контрольные события расписания, указывая при этом, является ли событие обязательным (необходимым согласно контракту) или необязательным (основывающимся на требованиях проекта или исторической информации). Список контрольных событий используется в модели расписания и является элементом плана управления проектом.

.4 Запрошенные изменения

В процессе определения состава операций могут появиться запрошенные изменения, которые могут повлиять на описание содержания проекта и ИСР.

2 Определение взаимосвязей операций.

Рисунок 3 - Определение взаимосвязей операций: входы, инструменты и методы, выходы.

2.1 Определение взаимосвязей операций: входы

.1 Описание содержания проекта

Описание содержания проекта содержит определение содержания продукта, включающее в себя характеристики продукта, которые часто могут повлиять на определение взаимосвязей операций, такие как схема расположения строящегося завода или подсистемные интерфейсы в проекте по созданию программного обеспечения

.2 Список операций

.3 Параметры операций

.4 Список контрольных событий

.5 Одобренные запросы на изменение

Рисунок 4 - Метод "операции в узлах"

2.2 Определение взаимосвязей операций: Инструменты и Методы

.1 Метод предшествования

Метод предшествования – это метод построения сетевых диаграмм расписания проекта, в котором операции изображаются в виде прямоугольников (называемых "узлами"), а зависимости – соединяющими их дугами.

В этом методе существует четыре типа зависимостей (или отношений предшествования):

· Финиш-старт. Инициация последующей операции зависит от завершения предшествующей операции.

· Финиш-финиш. Завершение последующей операции зависит от завершения предшествующей операции.

· Старт-старт. Инициация последующей операции зависит от инициации предшествующей операции.

· Старт-финиш. Завершение последующей операции зависит от инициации предшествующей операции.

В методе предшествования чаще всего используется отношение предшествования типа "финиш-старт".

Рисунок 5 - Метод стрелочных диаграмм.

2 Метод стрелочных диаграмм

Метод стрелочных диаграмм – это метод построения сетевых диаграмм расписания проекта, в котором операции представляются в виде дуг, которые соединяются в узлах, показывающих их зависимости. На рис. 6-6 показана простая логическая сетевая диаграмма, построенная при помощи метода стрелочных диаграмм. Этот метод еще называется "операции на дугах". В методе стрелочных диаграмм используются только зависимости "финиш-старт"; иногда для правильного отображения всех логических взаимосвязей проекта приходится прибегать к "фиктивным" отношениям (на рисунке показаны пунктиром). К примеру, на рис. 6-6 плановая операция "F" зависит от завершения плановых операций "A" и "K" помимо завершения плановой операции "H".

.3 Шаблоны расписания сети

Стандартизированные шаблоны сетевых диаграмм расписания проекта могут использоваться для ускорения подготовки сетей плановых операций проекта. Они могут включать в себя как весь проект в целом, так и его часть. Части сетевых диаграмм расписания проекта часто называют подсетями или фрагментарными сетями.

.4 Определение зависимостей

Для определения последовательности операций используется три типа зависимостей.

· Обязательные зависимости. В ходе процесса определения последовательности операций команда управления проектом определяет, какие из зависимостей являются обязательными. Обязательные зависимости – это такие зависимости, которые являются неотъемлемым свойством выполняемой работы.

· Произвольные (дискреционные) зависимости. В ходе процесса определения последовательности операций команда управления проектом определяет, какие из взаимосвязей являются произвольными. Произвольные зависимости полностью документируются, так как они могут создавать произвольные значения общего временного резерва и ограничивать выбор при планировании в будущем.

· Внешние зависимости. В ходе процесса определения последовательности операций команда управления проектом выявляет внешние зависимости. Внешние зависимости – это такие взаимосвязи, которые включают взаимоотношения операций проекта с непроектными операциями. Например, в проекте по разработке программного обеспечения сроки операции тестирования могут зависеть от поставки аппаратного обеспечения сторонней организацией, а в некоторых строительных проектах подготовительные работы на участке можно начинать только после выдачи официального подтверждения, что строительство не нанесет ущерба окружающей среде. Этот вход может базироваться на исторической информации из предыдущих проектов схожего типа или из документации продавца.

.5 Применение опережений и задержек

Опережение позволяет ускорить последующую операцию. Это может быть достигнуто при помощи взаимосвязи "финиш-старт" с пятнадцатидневным опережением.

Задержка управляет приостановкой последующей операции. К примеру, чтобы обеспечить десятидневный срок затвердевания бетона, можно использовать десятидневную задержку во взаимосвязи "финиш-старт", что означает невозможность начала последующей операции до того, как завершится предыдущая.

2.3 Определение взаимосвязей операций: Выходы

.1 Сетевые диаграммы расписания проекта

Сетевая диаграмма расписания проекта – это схематическое отображение плановых операций проекта и логических взаимосвязей (их также называют "зависимости") между ними. На рисунках 5 и 6 показаны два различных варианта построения сетевой диаграммы расписания проекта.

.2 Список операций (обновления)

Если одобренные запросы на изменения являются результатом процесса определения взаимосвязей операций, то создается обновленный список операций, включающий в себя эти изменения.

.3 Параметры операции (обновления)

При обновлении параметров операции в них включаются сформулированные логические взаимосвязи и соответствующие опережения и задержки. Если одобренные запросы на изменения, являющиеся результатом процесса определения взаимосвязей между операциями, оказывают влияние на список операций, то в соответствующие элементы параметров операций включаются эти одобренные изменения.

.4 Запрошенные изменения

При разработке логических взаимосвязей, опережений и задержек проекта могут быть выявлены моменты, которые повлекут за собой запрос на изменение списка операций или параметров операций. Примерами таких изменений могут быть случаи, когда плановая операция разделяется на несколько операций или переопределяется, когда уточняются зависимости или когда опережение или задержка корректируются, чтобы они точнее отражали существующие логические взаимосвязи в проекте. Запрошенные изменения рассматриваются и утверждаются в рамках процесса общего управления изменениями.

3 Оценка ресурсов операций

Рисунок 6 - Оценка ресурсов операций: входы, инструменты и методы, выходы.

3.1 Оценка ресурсов операций: входы

.1 Факторы внешней среды предприятия

В процессе оценки ресурсов операций используется информация о наличии ресурсов, отраженная в факторах внешней среды предприятия.

.2 Активы организационного процесса

Активы организационного процесса содержат правила исполняющей организации в отношении подбора персонала и аренды и приобретения материалов и оборудования, рассматриваемые при оценке ресурсов операций.

.3 Список операций

Список операций определяет плановые операции для оцениваемых ресурсов.

.4 Параметры операций

Параметры операций, разработанные при определении состава операций, дают вход первичных данных для использования в оценке ресурсов, необходимых дл каждой плановой операции в списке операций.

.5 Наличие ресурсов

Для оценки типов ресурсов используется информация о том, какие ресурсы (персонал, оборудование, материальные средства) потенциально доступны. Эта информация включает в себя рассмотрение различных географических мест происхождения ресурсов и времени, когда эти ресурсы могут быть доступны. Например, на ранних фазах инженерно- конструкторского проекта фонд ресурсов может быть описан как большое количество "младших и старших инженеров". Однако на более поздних фазах того же проекта фонд ресурсов будет ограничен теми лицами, которые работали на более ранних фазах и, таким образом, вошли в курс дела.

.6 План управления проектом

План управления расписанием является составляющей частью плана управления проектом и используется в оценке ресурсов операций

3.2 Оценка ресурсов операций: инструменты и методы

.1 Экспертная оценка

Экспертные оценки часто необходимы для того, чтобы оценить ресурсные входы этого процесса. Такую оценку может дать любая группа или лицо, имеющие специальную подготовку в области планирования и оценки ресурсов.

.2 Анализ альтернатив

У многих плановых операций имеются альтернативные методы их реализации. К ним относится: использование различных уровней, возможностей и навыков, ресурсов, машин различных размеров и типов, различных инструментов (ручных по сравнению с автоматическими) и принятие решений "производить или покупать" в отношении ресурсов.

.3 Опубликованные оценочные данные

Несколько компаний регулярно публикуют производственные показатели и удельную стоимость ресурсов по широкому спектру рабочих профессий, материальных средств и оборудования, по разным странам и регионам отдельных стран.

.4 Программное обеспечение для управления проектами

Программное обеспечение для управления проектами помогает планировать, организовывать фонды ресурсов и управлять ими, а также разрабатывать оценки ресурсов. В зависимости от сложности программного обеспечения можно определять иерархические структуры ресурсов, наличие ресурсов и их текущую стоимость, а также различные календари ресурсов.

.5 Оценка "снизу вверх"

Когда плановую операцию нельзя оценить с достаточной степенью уверенности, то работы в пределах плановой операции разбиваются на более мелкие элементы. Ресурсные потребности каждого более низкого, более детализированного элемента работ оцениваются, и эти оценки затем объединяются в общее количество по каждому ресурсу плановой операции. Плановые операции могут быть связаны отношениями зависимости, которые могут влиять на привлечение и использование ресурсов, но могут и не иметь такой связи. Если отношений зависимости нет, то эта специфика использования ресурсов отражается в оценочных требованиях плановой операции и фиксируется документально.

3.3 Оценка ресурсов операций: выходы

.1 Требования к ресурсам операции

Выход процесса оценки ресурсов операций представляет собой определение и описание типов и количества ресурсов, необходимых для каждой плановой операции в пакете работ. Эти требования можно затем собрать в единое целое для определения оценочных ресурсов по каждому пакету работ.

.2 Параметры операции (обновления)

Виды и количество ресурсов, необходимых для каждой плановой операции, включаются в параметры операций. Если одобренные запросы на изменения являются результатом процесса оценки ресурсов операций, то создается обновленная версия списка операций и параметров операций, куда включаются эти изменения.

.3 Иерархическая структура ресурсов

Иерархическая структура ресурсов представляет собой иерархическую структуру идентифицированных ресурсов по категориям и типам ресурсов.

.4 Календарь ресурсов (обновления)

Сводный календарь ресурсов проекта документирует рабочие и нерабочие дни, определяющие даты, на которые данный ресурс (персонал или материальные средства) может быть активным или не задействован. Календарь ресурсов проекта, в частности, определяет выходные для данного ресурса дни и периоды доступности ресурса. Календарь ресурсов проекта определяет количество каждого доступного ресурса по каждому периоду доступности.

.5 Запрошенные изменения

Результатом процесса оценки ресурсов операции могут стать добавление в списке операций новых плановых операций или удаление из него старых; эти изменения оформляются как запрошенные изменения. Запрошенные изменения рассматриваются и утверждаются в рамках процесса общего управления изменениями.

4 Оценка длительности операций

Рисунок 7 - Оценка длительности операции: входы, инструменты и методы, выходы.

4.1 Оценка длительности операций: входы

.1 Факторы внешней среды предприятия

Одна или несколько вовлеченных в проект организаций может вести базы данных оценки длительности и прочих архивных данных. Этот тип нормативной информации можно также встретить в свободной продаже. Такие базы данных оказываются особенно полезными тогда, когда длительность операций не зависит от фактического содержания работ (например, сколько времени нужно бетону для затвердевания или сколько обычно времени нужно госучреждению для ответа на различные запросы).

.2 Активы организационного процесса

Одна или несколько участвующих организаций могут хранить архивы о результатах прошлых проектов в виде, достаточно детальном для того, чтобы помочь в разработке оценок длительности. В некоторых областях приложения такие архивы могут вести отдельные члены команды.

.3 Описание содержания проекта

При оценке длительности плановых операций учитываются ограничения и допущения, взятые из описания содержания проекта. Примером допущения может служить продолжительность отчетных периодов, которая может диктовать максимальную продолжительность плановых операций.

.4 Список операций

.5 Параметры операций

.6 Требования к ресурсам операции

Расчетные требования к ресурсам операции повлияют на длительность плановой операции, так как привлеченные для плановой операции ресурсы и их наличие будет в значительной мере влиять на длительность большинства операций.

.7 Календарь ресурсов

Сводный календарь ресурсов, разрабатываемый в рамках процесса оценки ресурсов операций, включает в себя наличие, способности и навыки человеческих ресурсов.

.8 План управления проектом

План управления проектом включает в себя реестр рисков и проектные сметы.

· Реестр рисков. Реестр рисков содержит информацию об идентифицированных рисках проекта, рассматриваемых командой проекта при подготовке оценок длительности операций и ее корректировке с учетом рисков.

· Оценка стоимости операций. Оценка стоимости проектных операций, если она уже сделана, может быть достаточно детализирована и, показывать расчетные объемы ресурсов по каждой плановой операции в списке операций.

4.2 Оценка длительности операций: инструменты и методы

.1 Экспертная оценка

Длительности операций иногда трудно поддаются оценке в силу ряда влияющих на них факторов (например, квалификация или производительность ресурсов). По возможности следует использовать экспертную оценку, опирающуюся на историческую информацию.

.2 Оценка по аналогам

Оценка длительности по аналогам подразумевает использование фактической длительности аналогичной предыдущей плановой операции в качестве основы для оценки длительности будущей плановой операции. Оценка длительности по аналогии наиболее надежна в тех случаях, когда предыдущие операции схожи по сути, а не только по форме, а у членов команды проекта, подготавливающих оценки, есть необходимый опыт.

.3 Параметрическая оценка

Оценочную величину длительности операций можно вычислить путем умножения количества работы на производительность труда.

.4 Оценка по трем точкам

Точность оценки длительности операций можно увеличить, если в исходной оценке учитывать размер рисков. Оценка по трем точкам основана на определении трех типов оценок:

· Наиболее вероятная. Длительность плановой операции с учетом предварительного выделения ресурсов, их производительности, реалистичной оценки их доступности для выполнения данной плановой операции, отношений зависимости с другими участниками, а также задержек.

· Оптимистичная. Длительность операции основывается на оптимистичном сценарии описанного в наиболее вероятной оценке.

· Пессимистичная. Длительность операции основывается на пессимистичном сценарии описанного в наиболее вероятной оценке. Оценка длительности операции может быть выведена с использованием средней из трех оценок длительности. Эта средняя даст, как правило, более точную оценку длительности операции, чем оценка по одной точке – наиболее вероятная.

.5 Анализ резервов

Команда проекта может принять решение о добавлении дополнительного времени, называемого резервом на непредвиденные обстоятельства, временным резервом или буфером, в общее расписание проекта в качестве учета рисков нарушения графика. Резерв на непредвиденные обстоятельства может быть процентом от оценочной длительности операции, фиксированным количеством рабочих периодов, или может быть рассчитан при помощи количественного анализа рисков нарушения графика.

4.3 Оценка длительности операций: Выходы

.1 Оценка длительности операций

.2 Параметры операции (обновления)

5 Разработка расписания.

Рисунок 8 - Общая схема разработки расписания: входы, инструменты и методы, выходы.

5.1 Разработка расписания: входы

.1 Активы организационного процесса

В активах организационного процесса исполняющей организации могут содержаться активы, которые можно использовать при разработке расписания, например календарь проекта

.2 Описание содержания проекта

Описание содержания проекта содержит допущения и ограничения, которые могут повлиять на составление расписания проекта. Допущения – это документированные факторы, относящиеся к расписанию, которые при разработке расписания считаются истинными, реальными или достоверными. Ограничения – это факторы, ограничивающие свободу выбора команды управления проектом при проведении анализа сети расписания.

.3 Список операций

.4 Параметры операций

.5 Сетевые диаграммы расписания проекта

.6 Требования к ресурсам операции

.7 Календари ресурсов

.8 Оценка длительности операций

.9 План управления проектом

План управления проектом содержит план управления расписанием, план управления стоимостью, план управления содержанием проекта и план управления рисками.

5.2 Разработка расписания: инструменты и методы

.1 Анализ сети расписания

Анализ сети расписания представляет собой технологию создания расписания проекта.

.2 Метод критического пути

Метод критического пути представляет собой метод анализа сети расписания, проводимого при помощи модели расписания. При методе критического пути рассчитываются теоретические даты раннего старта и раннего финиша и позднего старта и позднего финиша для всех плановых операций без учета ограничений по ресурсам.

.3 Сжатие расписания

Сжатие расписания укорачивает расписание проекта без изменения содержания проекта, причем сохраняются ограничения на сроки, требуемые даты или иные цели, указанные в расписании.

.4 Анализ возможных сценариев

Это анализ, в основе которого лежит рассмотрение возможных сценариев. Такие сценарии формулируются как вопросы типа "Что произойдет, если ситуация будет развиваться по сценарию “Х”?" Результаты анализа возможных сценариев могут использоваться для оценки выполнимости расписания при неблагоприятных условиях и для составления резервных планов или планов реагирования для преодоления или ослабления последствий неожиданных ситуаций

.5 Выравнивание ресурсов

Выравнивание ресурсов – это метод анализа сети расписания, применяющийся к модели расписания, уже проанализированной методом критического пути. Выравнивание ресурсов используется для выявления плановых операций, которые необходимо выполнить, чтобы уложиться в указанные сроки

.6 Метод критической цепи

Метод критической цепи – это метод анализа сети расписания, при котором расписание проекта изменяется с учетом ограниченности ресурсов.

.7 Программное обеспечение для управления проектами

Программное обеспечение для управления расписанием проектов широко используется при разработке расписаний.

.8 Применение календарей

Календари проекта и календари ресурсов определяют периоды, когда разрешена работа. Календари проекта затрагивают все операции.

.9 Корректировка опережений и задержек

В виду того, что ненадлежащее использование опережений и задержек может исказить расписание проекта, опережения и задержки корректируются в ходе анализа сети расписания для получения реалистичного и жизнеспособного расписания проекта.

.10 Модель расписания

Данные и информация расписания компилируются в модель расписания проекта. Для выполнения анализа сети расписания используются инструмент создания модели расписания и соответствующие данные вместе с ручными методиками или программным обеспечением для управления проектом; в результате создается расписание проекта.

5.3 Разработка расписания: выходы

.1 Расписание проекта

Расписание проекта включает в себя по меньшей мере плановый старт и плановый финиш для каждой плановой операции. Расписание может быть представлено в табличном виде, чаще все же используется графическое представление в одном из следующих форматов:

· Сетевые диаграммы расписания проекта. Эти диаграммы, содержащие информацию о датах операций, обычно показывают и логику сети проекта, и плановые операции критического пути.

· Столбиковые горизонтальные диаграммы. На этих диаграммах, где столбики обозначают операции, показываются даты начала и завершения операций и их ожидаемая длительность. Столбиковые горизонтальные диаграммы сравнительно легко читаются и часто используются для представления информации высшему руководству организаций.

· Диаграммы контрольных событий. Диаграммы контрольных событий схожи со столбиковыми диаграммами, но показывают только запланированные даты начала или завершения получения основных результатов поставки и ключевых внешних событий. Пример такой диаграммы – часть с расписанием контрольных событий.

2. План управления проектом «Строительство бассейна»…………

План управления проектами.

1.Общая информация.

Наименование проекта	Строительство бассейна в (ВФ)МГЭИ
Куратор проекта	Новичихина Н.А. (преподаватель)
Менеджер проекта	Калинина А.В. (студентка)
Заказчик	Бакланов И.О. (директор (ВФ)МГЭИ)

План управления содержанием проекта.

Миссия: Поддержание спортивной подготовки студентов.

2.1.Цели:Открытие бассейна в городе Воронеже к 1.09.2013 года.

2.2. Описание проекта.

Строится для поддержания спортивной подготовки студентов; для поступления большего количества абитуриентов в наш вуз; для занятий на физической культуре.

2.3. Основные этапы и результаты реализации проекта представлены в таблицах 1 и 2..

Таблица 1- Основные этапы проекта

Этап	Результат этапа	Ответственный
1) Получения разрешения на строительство бассейна у регулирующих органов	Получения разрешения на строительство бассейна.	Зам.директора
2)Аренда подходящего помещения.	Аренда подходящего помещения.	Менеджер проекта
3)Налаживание связей с поставщиками спортивного инвентаря	Подписание договора о закупке и доставки спортивного инвентаря	Менеджер по снабжению
4)Приобретение качественного и безопасного спортивного оборудования	Установка спортивного инвентаря	Менеджер по снабжению
5) Привлечение студентов	Высокая посещаемость бассейна	Маркетолог
6) Найм на работу квалифицированных тренеров для студентов	Набор, отбор и найм квалифицированных работников	Специалист отдела кадров

Таблица 2 – Результаты реализации проекта

Результат этапа	Критерий приёмки
1) Получения разрешения на строительство бассейна.	Разрешение на строительство бассейна
2) Аренда подходящего помещения.	Договор аренды.
3) Поиск поставщиков спортивного инвентаря	Договор поставки по всем видам инвентаря.
4) Установка спортивного инвентаря	Акт выполненных работ. Оборудование готово к работе.
5) Высокая посещаемость бассейна	Предварительная продажа абонементов.
6) Набор, отбор и найм квалифицированных работников	Персонал соответствует требуемым компетенциям.

2.4. Границы проекта.

Проект считается выполненным, когда был подписан акт выполненных работ, проект был сдан в эксплуатацию.

2.5.Критерии приёмки продукта проекта.

Наполняемость бассейна за 2 часа, регулируемая температура воды, соответствие воды санитарным нормам.

2.6. Параметры отклонений.

Стоимость: 500 000

Сроки: 200 дней

Состав и содержание работ: не полная закупка спортивного оборудования.

Качество: Закупка более дешевых аналогов.

План управления расписанием.

1)Получения разрешения на строительство бассейна у регулирующих органов:

-Подготовка документов,

-Подача заявления,

2)Аренда подходящего помещения:

-Подбор подходящего помещения,

-Заключения договора,

-Подводка коммуникаций.

3)Строительство бассейна:

-Найм разнорабочих,

-Закупка строительных материалов,

-Рытьё котлована,

-Цементирование котлована,

-Облицовка котлована,

-Наполнение водой.

4)Налаживание связей с поставщиками спортивного инвентаря:

-Выбор спортивного инвентаря,

-Выбор поставщиков,

-Заключения договора.

5)Приобретение качественного и безопасного спортивного оборудования:

-Определение потребности в оборудовании,

-Выбор поставщиков оборудования,

-Покупка оборудования,

-Установка оборудования.

6) Привлечение студентов:

-Разработка рекламных мероприятий,

-Печать приглашений

7) Найм на работу квалифицированных тренеров для студентов:

-Определение требований,

-Разработка методов оценки путём проведения собеседования,

-Процесс отбора персонала,

-Заключение трудового договора.

3.1 Иерархическая структура работ:

Календарно-сетевой план.

План управления стоимостью проекта.

Базовый план по стоимости.

Расходы
Дата	Расходы	Статья затрат
01.05.2013	12000,00	Организация офиса
09.05.2013	27 200,00	ФОТ
05.06.2013	76 160,00	Подрядчик 1
02.08.2013	8 000,00	Подрядчик 2
09.08.2013	10 560,00	ФОТ
17.08.2013	2 400,00	Подрядчик 1
20.08.2013	7 200,00	Подрядчик 2

Финансирование
Дата	Доход	Источник
01.05.2013	12000,00	Спонсор 1
09.05.2013	27 200,00	Спонсор 2
05.06.2013	76 160,00	Заказчик
02.08.2013	8 000,00	Заказчик
09.08.2013	10 560,00	Заказчик
17.08.2013	2 400,00	Заказчик
20.08.2013	7 200,00	Заказчик

План обеспечения проекта персоналом.

Участники проекта.

-Специалист отдела кадров.

-Маркетолог.

- Зам.директора проекта.

-Менеджер по снабжению.

- Менеджер проекта.

-Служба безопасности.

-Иные сотрудники.

Матрица ответственности.

С- согласует.

О-ответственный.

У- утверждает.

И- исполнитель.

Таблица - Матрица ответственности

Пакет работ проекта	Ответственные
Спонсор проекта	Менеджер проекта	Руководитель строительного отдела	Руководитель проектного отдела	Куратор проекта
Согласование графика проекта	С	О	С	С	У
Согласование устава проекта	С	О, И	С	С	У
Согласование бюджета проекта	У	О, И			С
Проектирование		О		И
Строительство		О	И
Сдача-приёмка работ	С	О	И	И	У

Требования к ресурсам.

В качестве ресурса в проект планируется привлечение менеджеры проекта и разнорабочие. Основные требования к привлекаемым менеджерам и разнорабочим представлены в таблице:

Таблица - Требования к рабочим проекта

Трудовые ресурсы	Требования
Менеджеры проекта	1)Возраст от 25-40 лет. 2)Средне-специальное, высшее или неоконченное высшее образование. 3)Коммуникабельность 4)Лидерские качества. 6)Специалист в своей области. 7)Опыт работы от 5 лет.
Разнорабочие	1) Возраст от 20-35 лет. 2)Среднее, средне-техническое образование. 3)Без вредных привычек, трудолюбие. 4)Опыт работы 1 год.

Управление персоналом.

Для привлечения персонала предпринимателем планируется размещение объявлений в местных средствах массовой информации, а также на местных Интернет- ресурсах. Решение о найме претендента на работу принимается после личного собеседования с кандидатом.

С привлекаемыми работниками будет заключаться трудовой договор, в соответствии с законодательством РФ.

График работы для разнорабочих- посменный:

1смена- с 8:00 до 15:30,

2смена- с 15:30 до 23:00

3 смена- с23:00 до 7:30

В одну смену работают 15 разнорабочих.

График работы менеджеров проекта- бессменный- 2 через 2 дня, с 8:00 до 18:30.

В одну смену работает 1 менеджер проекта.

По договорённости с предпринимателем, в случае отсутствия сотрудника, его замену должен осуществлять сменщик. Также, в трудовом договоре оговорено, что работник обязан за 2 недели предупредить работодателя об уходе по собственному желанию. В подобном случае, за предоставленный срок предприниматель должен будет найти нового работника.

Заработная плата выплачивается:

Разнорабочим- еженедельно ( 4 раза в месяц) каждую пятницу. Заработная плата разнорабочего составляет 8 тыс. руб.

Менеджеры проекта- 1 раз в месяц, каждое первое число месяца. Заработная плата менеджера проекта составляет 45 тыс. руб.

План управления поставками.

Перечень подрядчиков.

Подрядчик	Менеджер проекта со стороны подрядчика	Услуги, товары, № договора
ООО «Лидер»	Иванов И.И., менеджер	Аренда помещения, Договор № 4567б от 29.04 2013г.
ИП Бганцев Н.И.,г. Воронеж	Резник Б.О., индивидуальный предприниматель	Проведение косметического ремонта помещения для строительства бассейна
Фирма «Стиль»	Сидорова А.В., менеджер по продажам.	Материалы для строительства бассейна, Договор № 2978 от 1.05.2013г.
ООО «Чернозёмстрой»	Петров Г.А., менеджер по продажам.	Сантехническое оборудование, Договор №с- 6543 от 30.04.2013г.
Фирма «Околитр»	Скупченко А.И., менеджер по продажам	Фильтр для воды, Договор №6284 от 30.04.2013г.
ООО «Стройфил»	Головин С.А., менеджер	Рытьё котлована, Договор № 9753от 30.04.2013г.

План поставок и оплат.

Оплата работ подрядчиков осуществляется наличным расчётом предпринимателем Бганцевой Н.И. План поставок товара и оплат по договорам предоставлен в таблице:

Наименование товара, услуги	Дата поставки(осуществление услуги)	Даты выплаты по договору
1. Ремонт помещения	01.05.2013г	01.05.2013г.
2.Материалы	03.05.2013г.	02.05.2013г.
3.Рытьё котлована	02.05.2013г	02.05.2013г

План управления коммуникациями.

Основные коммуникации в проекте:

Информация и документы	Цель коммуникаций	Отправитель	Получатель	Частота	Методы и технология коммуникаций
Регулярные отчёты о состоянии ремонта помещения.	Контроль статуса проекта, возникающих проблем	Менеджер строительной фирмы	Заказчик проекта	Каждый день	Телефонная связь, личная встреча.
Список открытых вопросов, запросы на изменения.	Решение вопросов и проблем	Все члены рабочей группы	Менеджер проекта	По необходимости	Телефонная связь, личная встреча
Текущие вопросы	Решение текущих вопросов	Все члены команды проекта	Все члены команды проекта	По необходимости	Телефонная связь, личная встреча

План управления рисками проекта.

Риск	Меры предупреждения	Предполагаемая дата наступления	Вероятность %	Меры уменьшения последствий риска	Ответственный
1)Несвоевременное завершение строительства и/или выполнение работ ненадлежащего качества.	Заключение договоров с компаниями, зарекомендовавшими себя на рынке. Ежедневный контроль за выполнением работы.	20.05.2013г.	10%	Оговоренные в договоре выплата неустойки в случае срыва поставки и требования по качеству товара	Бганцев Н.И.
2) Несвоевременная поставка материалов или ненадлежащего качества.	Заключение договоров с компаниями, зарекомендовавшими себя на рынке. Контроль качества поступившего товара.	29.05.2013-01.06.2013г.	15%	Оговоренные в договоре выплата неустойки в случае срыва поставки и требования по качеству товара	Бганцев Н.И.
3) Риск повышения цен на материалы и услуги	Добавление в договоры пункта о невозможности одностороннего повышения стоимости материалов и услуг.	Весь жизненный цикл проекта	10%	Создание резервного фонда для покупки материалов.	Бганцев Н.И.

План управления качеством проекта.

Таким образом, нами был разработан план открытия бассейна в ВФМГЭИ индивидуальным предпринимателем Бганцевым Н.И.

Результат	Контрольный список	Подтверждение качества.	Даты мероприятий по подтверждению качества	Исправление дефектов
1)Проведён косметический ремонт помещения для бассейна	Своевременность, соответствие тех. Документации, требованиями безопасности и надёжности	Проверка качества и надёжности заказчиком и СанЭпидемСтанции	20.05.2013г.	При несоответствии качества подрядчик, согласно договору, обязан устранить дефекты.
2) Закуплены материалы	Своевременность, соответствие тех. Документации, требованиями безопасности и надёжности	Проверка качества и надёжности заказчиком и СанЭпидемСтанции	25.05.2013г.	При несоответствии качества подрядчик, согласно договору, обязан устранить дефекты.

Заключение

В соответствии с обозначенной темой данной курсовой работы и поставленными целями было раскрыто понятие и сущность проекта, сделана классификация проектов и рассмотрены основные их характеристики. Также мы проанализировали теоретические сведения, касающиеся инициации и разработки концепции проекта. В практической части курсовой работы нами был разработан план управления проектом строительства бассейна в ВФМГЭИ.

Рассмотренный теоретический материал показал, что проект- понятие неоднозначное, а сфера его применения практически неограниченна. К тому же проектная деятельность не только положительно себя зарекомендовала, но и сегодня продолжает развиваться и распространяться довольно хорошими темпами. Нами было выяснено, что методы управления проектом значительным образом зависят от вида проекта, поэтому мы рассмотрели основные виды проектов.

Полученные теоретические знания были использованы нами для разработки плана управления проектом строительству бассейна в ВФ МГЭИ. Для этого были описаны цели проекта, основные этапы и результаты реализации проекта, оговорены границы проекта и критерии приёмки продукта проекта, рассмотрены параметры отклонений и методы управления изменениями проекта.

Так же был составлен план управления расписанием проекта в виде иерархической структуры работ, а также план по вехам и детального плана реализации в виде диаграммы Ганта.

Кроме этого, нами был составлен план управления стоимости проекта, план обеспечения проекта персоналом и план управления поставками материалов и услуг.

Таким образом, можно сделать вывод, что основные задачи, поставленные нами в начале данной курсовой работы, были выполнены.

Список использованных источников:

1.«Управление проектами»,2009г., М.В.Романова.

2.«Управление проектами и здравый смысл»,2008г., Терк У.

3.«Управление проектами. Полный курс МВА», 2010г.,А.В.Полковников и М.Ф.Дубовик.

4. «Основы предпринимательской деятельности: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений». А.Б. Круглик, М.В. Решетова - Москва; Академия ИЦ, 2008 - 315с.

5. www.wikipedia.ru Википедия – свободная электронная энциклопедия.

6.»Управление проектами: от планирования до оценки эффективности. Практическое пособие». Лапыгин Юрий Николаевич, 2007г.

7.Управление проектами: учебник, Матвеева Людмила Григорьевна, Никитаева Анастасия Юрьевна, Фиськов Денис, Щипанов Евгений,2009г.