Организационные структуры управления строительными проектами.

Эффективность управления проектом во многом зависит от принятой организационной структуры проекта.

Организационной структурой управления проектом (Project Organization) называется совокупность элементов организации (отдельных лиц, подразделений и предприятий) и связей между ними. При этом выделяют вертикальные(административно-функциональные) связи, которые обеспечивают реализацию административных процессов принятия решений и управляющих воздействий, и горизонтальные (технологические) связи, обеспечивающие коммуникации организационных элементов одного уровня иерархии.

Основным принципом формирования организационных структур управления проектами является обеспечение соответствия полученной организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта, содержанию проекта и требованиям внешнего окружения.

Организационным проектированием (Organizational Design) является процесс выработки проектных решений и мероприятий по организации и совершенствованию функционирования системы управления проектом.

Организационным планированием (Organizational Planning) называется определение, документирование и распределение ролей и обязанностей в проекте, а также ответственности и отношений подотчетности между различными организационными элементами, вовлеченными в проект.

Многие проекты инициируются внутри компаний и требуют для своей реализации привлечения внешних предприятий и организаций. В большинстве случаев для обеспечения эффективного достижения целей проекта появляется необходимость в создании временной организационной структуры, объединяющей усилия участников проекта.

Родительская (Parents Organization) или постоянная (Permanent Organization) организация – это организация, внутри которой возник проект и в интересах которой он осуществляется.

Родительская организация проекта представляет собой постоянную структуру, которая во многих случаях является владельцем проекта.

Владелец проекта – это организация, которая инициировала проект и намеревается владеть или использовать результаты проекта. Такая организация определяет требования к проекту и условия его выполнения, обеспечивает финансирование проекта, извлекает выгоду из его результатов. Целью владельца, как правило, является получение оптимального продукта за приемлемую цену.

В ходе проекта владелец проекта вступает во взаимодействия с подрядчиками.

Подрядчики (Contractor) проекта – это физические или юридические лица, которые непосредственно привлечены заказчиком или владельцем проекта к исполнению работ по проекту. Они получают вознаграждение за участие в работах проекта. Если подрядчики не являются владельцами или пользователями результатов проекта, то, выполнив свои работы, они выходят из проекта.

Исполняющей организацией (Performing Organization) проекта принято называть организацию, чьи сотрудники непосредственно вовлечены в выполнение работ по проекту.

Организационные структуры проекта являются временными, т.к. действуют только в пределах жизненного цикла проекта.

Все предприятия и организации можно разделить на проектно-ориентированные и на неориентированные на проекты. Проектно-ориентированными организациями, в свою очередь, могут называться:

¨ организации, получающие прибыль за счет выполнения проектов в интересах заказчика (например: консалтинговые, архитектурные, строительные фирмы и т.д.);

¨ организации, в которых внедрено управление через проекты.

Проектно-ориентированные организации, как правило, обладают управленческими системами, адаптированными к использованию методологии управления проектами, например, система управления финансами таких предприятий позволяет отслеживать затраты, вести учет и составлять отчетность в разрезе нескольких выполняющихся проектов.

Отсутствие управленческих систем, способных эффективно осуществлять поддержку проектов, в организациях, не ориентированных на проекты, обычно затрудняет процессы управления проектами. Однако в некоторых случаях такие предприятия могут иметь подразделения, функционирующие как проектно-ориентированные организации и имеющие соответствующие системы.

Построенная в ходе реализации проекта организационная система поддерживается родительской организацией. Участвуя в работе команды проекта, сотрудники родительской организации представляют интересы владельца проекта.

Существуют различные варианты формирования организационной структуры проекта, которые согласуются со структурами управления одной или нескольких родительских организаций:

1. «Выделенная» («адхократическая», от лат. ad hoc – "по случаю") организационная структура формируется в тех случаях, когда проект является разовым для родительской организации. В этом случае организационная структура проекта выносится за рамки организационной структуры родительской организации, а, после завершения проекта – ликвидируется. Основными ресурсами для такой структуры являются ресурсы родительской организации, выделяемые на время осуществления проекта и возвращаемые в родительскую организацию после его завершения. Степень выделения может быть разной – от отдельного юридического лица до внутреннего структурного подразделения или группы.

2. «Управление по проектам» – такая организационная структура формируется внутри тех предприятий, которые регулярно осуществляют различные проекты. Она обеспечивает более глубокую интеграцию структуры управления проектом и организационной структуры управления родительской организацией. Выделенная организационная структура превращается во внутреннюю, постоянно действующую структуру.

3. «Всеобщее управление проектами» формируется в тех случаях, когда деятельность родительской организации полностью состоит из деятельности по управлению проектами. При этом организационные структуры управления проектом и управления родительской организацией составляют единое целое. Ресурсы для осуществления проекта и для прочей деятельности предприятия являются общими и используются совместно.

4. «Двойственная» (dual) организационная структура формируется, если в проекте участвуют две равнозначные родительские организации. В данном случае могут быть созданы объединенный комитет по управлению проектом; специально учрежденное юридическое лицо, в органах управления которым обеспечено равноценное участие представителей обоих родительских организаций; а также предусмотрено выделение от обеих организаций двух управляющих проектом, обладающих полномочиями по совместному принятию решений.

5. «Сложные» организационные структуры формируются в случае участия в проекте более двух различных организаций, имеющих разные функции в проекте. Выделяются три разновидности сложных организационных структур: функции управления проектом осуществляет заказчик; функции управления проектом осуществляет генеральный подрядчик; функции управления проектом осуществляет специализированная управляющая фирма.

23.Основные понятия управления инвестиционными строительными проектами.

Полное определение: Управление проектами (Project Management) – это методология организации, планирования, руководства и координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении всего жизненного цикла проекта путем применения системы современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

В результате реализации любого проекта необходимо достигнуть некоторого положительного результата для каждого из участников (заказчика, инвесторов, подрядчиков, поставщиков, органов власти, а также потребителей).

Проектно-ориентированным управлением (Management by Projects) называют управленческий подход, при котором отдельно взятые заказы и задачи, решаемые в рамках деятельности предприятия или организации, рассматриваются в качестве отдельных проектов, и к ним применяются принципы и методы управления проектами.

Существует бесконечное множество способов перевода системы из исходного в желаемое состояние, каждый из которых характеризуется определенными параметрами: продолжительностью, затратами и качеством результатов.

Рис. 11. Принципиальная схема представления управления проектами

Задачей лиц, осуществляющих руководство проектом и отвечающих за его результаты – руководителей проектов, является обеспечение прохождения процесса изменений по оптимальному пути с учетом установленных заказчиком требований и ограничений. Для этого существуют определенные принципы и методы, объединенные методологией управления проектами.

В результате анализа принципиальной схемы представления управления проектами можно сделать вывод, что для успешной реализации любого проекта следует предусмотреть выполнение трех следующих действий:

1. Поставить цель проекта (точку, характеризующую заданное или желаемое состояние системы) и довести ее до всех участников проекта.

2. Найти оптимальный путь движения от исходного к заданному состоянию (от исходной к конечной точке), составив оптимальный план проекта.

3. Обеспечить движение по найденному пути, своевременно устраняя выявленные отклонения, с помощью организации системы контроля и регулирования проекта.

Эти действия и есть основными задачами руководителя проекта.

Применение принципов управления проектами может быть не востребовано только в том случае, если заказчик проекта обладает буквально неограниченными ресурсами (в том числе и временем). Но поскольку такие ситуации нельзя рассматривать даже теоретически, особенно в условиях жесткой конкуренции, когда любой вид ресурса считается ограниченным, неизбежно появляется задача рационального использования ресурсов.

Основными управляемыми параметрамистроительного проектаявляются:

¨ Предметная область: концепция, содержание, номенклатура и объемы работ, цели и результаты проекта (все это в английском языке обозначается единым термином – Scope).

¨ Стоимость работ, затраты и расходы по проекту (Cost).

¨ Временные параметры (Time): сроки, продолжительности и резервы времени работ, этапов проекта, а также зависимости между работами.

¨ Качество результатов проекта (Quality), складывающееся из качества проектных решений, применяемых материалов, используемых ресурсов и прочих компонентов проекта.

¨ Ресурсы (Resources), требуемые для осуществления проекта (человеческие или трудовые; финансовые; материально-технические, подразделяемые на сырье, машины, оборудование, комплектующие детали и изделия и т.д.), а также ограничения по ресурсам.

Взаимосвязь между тремя основными управляемыми параметрами проекта (продолжительность, стоимость, качество) традиционно принято отображать на "проектном треугольнике", площадь которого может характеризовать предметную область проекта:

Рис. 12. «Проектный треугольник»

Из "проектного треугольника" видно, что даже опытнейший руководитель не может реализовать проект быстро, дешево и качественно, т.к. изменение одного из параметров неминуемо вызовет корректировку остальных параметров.

Управление строительными проектами является комплексной дисциплиной, тесно связанной со многими другими сферами управленческой деятельности, прежде всего с:

¨ общим управлением (управлением инвестиционно-строительной организацией);

¨ управлением технологическими процессами (управлением строительным производством) и

¨ поддерживающими и вспомогательными дисциплинами (управление персоналом, информационные технологии и т.д.).

Рис. 13. Схема взаимосвязи различ-х сфер управленчес-й деят-ти