Определение объема пакета работ

Самой типичной проблемой для большинства проектов, которая приводит к тому, что они хронически не укладываются в расписание, является чрезмерная величина пакетов работ и, как следствие этого, неспособность руководителя проекта эффективно управлять их выполнением. Если предполагается, что какая-то задача будет выполняться в течение восьми месяцев, а для ее выполнения потребуется 3800 человеко-часов (например, над этой задачей должны трудиться три человека в течение восьми месяцев), то это будет уже не задача, а подпроект или "вложенный проект". Для выполнения такого рода "задач" в расписании проекта поначалу отводится срок в 7 месяцев, затем, по ходу их выполнения оказывается, что не удастся обойтись и 8 месяцами, а заканчивается тем, что на их выполнение уходит целый год! Объем этой задачи оказался таким, что эффективное управление ее выполнением оказалось невозможным. Если подобным образом будет спланирован весь проект, тогда аналогичные проблемы умножатся многократно. Чтобы обеспечить разумный объем пакетов работ, рекомендуется придерживаться следующих правил:

• Правило 8/80. Ни одна из задач не должна иметь объем, меньший 8 человеко-часов или больший 80 человеко-часов. Это означает, что объем пакетов работ должен составлять от 1 до 10 дней. (Это правило, конечно же, не догма, а руководство к действию.)

• Правило отчетного периода. Выполнение ни одной из задач не должно занимать больше времени, чем дистанция между двумя последующими совещаниями, посвященными ходу выполнения проекта. Иными словами, если совещания, посвященные ходу выполнения проекта, проводятся каждую неделю, то выполнение ни одной из задач не должно занимать больше времени, чем одна неделя. Это правило особенно полезно в случаях, когда наступает время отчитываться о выполнении расписания исполнения проекта, поскольку в таком случае прогресс, достигнутый при выполнении той или иной задачи может докладываться как «завершение» (100%) «выполнение» (50%) или к «выполнению не приступали» (0%). Ни об одной из задач нельзя докладывать как о на находящейся в состоянии «выполнения» (50%) на следующих один за другим совещаниях, посвященных ходу выполнения проекта.

• Правило «если это полезно». Принимая решение о том стоит ли дробить какую-либо задачу на еще более мелкие задачи нужно помнить о том, что для такого дробления могут быть три причины.

1.Задачу, полученную после такого дробления, легче оценить. Более мелкие задачи, как правило, характеризуются меньшей неопределенностью, что позволяет делать более точные оценки.

2.Задачи, полученные после такого дробления, легче распределять между отдельными исполнителями. Поручая выполнение крупной задачи нескольким исполнителям, руководитель проекта не всегда может уяснить, кто из них за что отвечает. Дробление крупной задачи на более мелкие помогает установить такую ответственность. Еще одним потенциальным преимуществом служит то, что, поручив выполнение более мелких задач меньшему количеству людей, руководитель обеспечивает себе большую гибкость в планировании задач и ресурсов.

3.Задачу, полученную после такого дробления, легче отслеживать. В этом случае действует та же логика, что и в «правиле отчетного периода». Поскольку более мелкие задачи создают более осязаемые точки фиксации текущего состояния, это дает возможность точнее оценивать ход выполнения проекта.

Если же дробление какой-либо задачи на более мелкие не представляется целесообразным — т.е. если такое дробление не облегчает оценку, распределение или отслеживание задачи, — тогда от такого разбиения следует отказаться!

Для каждого пакета работ (по всем уровням и по всем задачам) указываются:

- ответственная и исполняющая организации и функциональные лидеры проекта;

- спецификации продукта;

- основной контракт, контракты с субподрядчиками и основные заказы на поставку;

- оценки затрат ресурсов (таких, как сотрудники, фонды, материалы, помещения, оборудование) и бюджеты;

- номера нарядов на работы;

- номера счетов затрат (только на уровне задач);

- контрольные события и относящиеся к ним операции в сетевых планах, выполненных по методам PERT/CPM/PDM с запланированными датами.

2.1.5 Критерии завершения задач

Критерии завершения позволяют получить ответ на два следующих важных вопроса, касающихся каждого пакета работ: во-первых, что подразумевается под завершением выполнения данной задачи, и во-вторых, как мы можем судить о том, что эта задача была выполнена правильно? Ответы на эти вопросы желательно получить на как можно более ранней стадии разработки проекта. При этом следует учитывать, что речь может идти о задачах с неосязаемыми, нематериальными результатами. Каким образом можно проверить формулировку той или иной проблемы, ту или иную бизнес-ситуацию? Это может оказаться весьма непростым, но, вместе с тем, очень важным делом.

Если проект предполагает участие в нем субподрядчиков или поставщиков, выполняющих определенные работы, то в соответствующих договорах можно предусмотреть составление этими субподрядчиками или поставщиками ИСР, которые охватывали бы выполняемый ими круг работ. Более того, составление таких ИСР важно предусмотреть уже на этапе выбора субподрядчиков или поставщиков. В таком случае одним из критериев выбора подходящих субподрядчиков или поставщиков может служить качество ИСР, предложенной тем или иным субподрядчиком или поставщиком (при этом понятие качества ИСР включает в себя сроки и стоимость выполнения соответствующих работ).

Работая с поставщиками, руководитель проекта может потребовать от них точного соблюдения детальных ИСР, предложенных этими поставщиками, а также регулярного предоставления отчетов согласно этим ИСР. Зачастую такой подход позволяет снизить вероятность возникновения неизвестных рисков в ходе выполнения проекта.

Таким образом, любой проект легче понять, уяснив отдельные составляющие этого проекта. Формирование декомпозиции работ предполагает разбиение проекта на множество сравнительно небольших задач (так называемых пакетов работ), с которыми было бы удобно работать. В процессе распределения этих задач между конкретными исполнителями и выбора конкретного способа организации этих задач формируется структура фактических работ по соответствующему проекту.

Декомпозиция работ является основой и как для дальнейшего управления проектом, так и для формирования организационной структуры управления проектом.