Б1.В.ОД.2 «Организационное проектирование»

Курс лекций

по учебной дисциплине

Б1.В.ОД.2 «Организационное проектирование»

Направление подготовки 08.04.01 «Строительство»

Магистерская программа "Управление проектами в строительстве"

Составители: к.т.н. Перфильев М.С.

Д.т.н., проф., Боброва Т.В.

Омск

Содержание

№ п/п	Наименование	№ стр.
	Введение
	Организационные формы и система управления строительством в России
1.1	Участники строительства
1.2	Система управления строительством в России
1.3	Подрядный и хозяйственный способы строительства
1.4	Организационные формы собственности в строительстве
	Организационное проектирование в строительстве
2.1	Декомпозиция работ проекта
2.1.1	Определение и суть декомпозиции работ
2.1.2	Принципы формирования иерархической структуры работ
2.1.3	Критерии выбора эффективной иерархической структуры работ
2.1.4	Определение объема пакета работ
2.1.5	Критерии завершения задач
2.2	Виды организационных структур управления
2.3	Формирование структур управления строительными проектами
2.3.1	Определение основных участников проекта
2.3.2	Определение типа организационной структуры для управления проектом
2.3.3	Формирование команды проекта
2.3.4	Обязанности членов команды проекта
2.3.5	Офис управления проектами
2.3.6	Управление коммуникациями в ходе выполнения проекта
	Организационные аспекты управления персоналом
3.1	Мотивация
3.2	Формы оплаты труда
3.3	Управление конфликтными ситуациями
3.3.1	Природа конфликта в организации
3.3.2	Типы конфликта
3.3.3	Причины конфликта
3.3.4	Управление конфликтной ситуацией
3.4	Правила подготовки и проведения совещаний

Введение

Для реализации любого строительного проекта требуются люди разных профессий и квалификации. И если для любого другого ресурса технология применения, местоположение, требования к качеству определяются техническими проектами, то деятельность по организации работы персонала не подчиняется строго техническим законам и зависимостям.

Собственно организационное проектирование и рассматривает проблемы и методы структурирования деятельности сотрудников и необходимых для их деятельности ресурсов.

Организационные формы и система управления строительством в России

Участники строительства

Строительство крупнейшая отрасль народного хозяйства страны, которой принадлежит ведущая роль в развитии производительных сил и уровня благосостояния населения. В строительстве работает несколько миллионов человек, занятых как непосредственно на сооружении промышленных, гражданских и других объектов, так и в обеспечивающих строительство предприятиях и организациях.

Важной особенностью строительного производства является его большая материалоемкость и значительные сроки. В связи с этим строительство чаще всего рассматривается как инвестиционная деятельность, направленная на достижение полезного эффекта и получение прибыли.

Субъектами этой деятельности является широкий круг лиц, каждое из которых осуществляет определенные функции. Функции основных участников инвестиционно - строительной деятельности раскрываются в Градостроительном кодексе РФ и Федеральном законе «Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений».

Инвестор (вкладчик) юридическое или физическое лицо, осуществляющее долгосрочное вложение капитала в экономику (проект, предприятие и т. п.), как правило, в целях получения прибыли на вложенный капитал. Инвесторами могут быть физические и юридические лица, создаваемые на основе договора о совместной деятельности и не имеющие статуса юридического лица объединения юридических лиц, государственные органы, органы местного самоуправления, а также иностранные субъекты предпринимательской деятельности.

Застройщикфизическое или юридическое лицо, обеспечивающее на принадлежащем ему земельном участке или на земельном участке иного правообладателя строительство, реконструкцию, капитальный ремонт объектов капитального строительства, а также выполнение инженерных изысканий, подготовку проектной документации для их строительства, реконструкции, капитального ремонта.

На основе задания (архитектурно-планировочного, технического) он заказывает проектно сметную документацию, получает разрешение на строительство и организует в период строительства все виды надзора. Застройщик проводит строительство собственными силами или с привлечением подрядчиков, а по окончании принимает объект в эксплуатацию и регистрирует право собственности в местном органе самоуправления. Функции заказчика он может выполнять сам, привлекать специализированную организацию или специалиста.

Технический заказчик - физическое или юридическое лицо, которые уполномочены застройщиком и от имени застройщика заключают договоры о выполнении инженерных изысканий, о подготовке проектной документации, о строительстве, реконструкции, капитальном ремонте объектов капитального строительства, подготавливают задания на выполнение указанных видов работ, предоставляют подрядным организациям материалы и документы, необходимые для выполнения указанных видов работ, утверждают проектную документацию, подписывают документы, необходимые для получения разрешения на ввод объекта капитального строительства в эксплуатацию. Застройщик вправе осуществлять функции технического заказчика самостоятельно.

Пользователи объектов капитальных вложений - физические и юридические лица, в том числе иностранные, а также государственные органы, органы местного самоуправления, иностранные государства, международные объединения и организации, для которых создаются указанные объекты. Пользователями объектов капитальных вложений могут быть инвесторы

Эксплуатирующая организация юридическое или физическое лицо, осуществляющее на правах собственника или по поручению собственника (чаще всего инвестора) техническую эксплуатацию объекта. Эксплуатирующая организация считается представителем интересов пользователей, если иное не установлено соглашениями между участниками инвестиционного процесса.

Саморегулируемая организация - некоммерческая организация, созданная в форме ассоциации (союза) и основанная на членстве индивидуальных предпринимателей и (или) юридических лиц, выполняющих инженерные изыскания или осуществляющих архитектурно-строительное проектирование, строительство, реконструкцию, капитальный ремонт объектов капитального строительства.

Проектировщик юридическое или физическое лицо, разрабатывающее по заказу и договору с заказчиком проектную и сметную документацию на новое строительство, реконструкцию, капитальный ремонт или техническое перевооружение. Вместе с проектными чаще всего рассматриваются изыскательские организации, проводящие инженерно-геологические, геодезические и другие изыскания для строительства.

Подрядчик физические и юридические лица, которые выполняют работы по договору подряда и (или) государственному или муниципальному контракту, заключаемым с заказчиками в соответствии с Гражданским кодексом РФ. Привлекаемые к работе изыскательские, проектные и строительные компании должны иметь специальный допуск к видам работ, которые оказывают влияние на безопасность объектов капитального строительства.

Договор с заказчиком заключает генеральный подрядчик - центральная фигура в строительстве. При подрядном способе генподрядчик возглавляет строительство, отвечая перед заказчиком за своевременное и качественное осуществление проекта и сдачу объектов в эксплуатацию. Для выполнения отдельных видов работ или отдельных объектов генподрядчик привлекает субподрядные организации (по строительным, монтажным, сантехническим, электромонтажным работам, монтажу оборудования, строительству дорог, сетей, управления механизации и др.). Генподрядчик несет ответственность за выполнение не только работ, осуществляемых собственными силами, но и за работу субподрядчиков; координирует производство работ всеми субподрядчиками, не вмешиваясь в их внутреннюю производственно-хозяйственную деятельность. Если заказчик заключает прямые договоры с несколькими подрядчиками, то их называют основными подрядчиками.

Менеджерпрофессиональный управляющий, юридическое или физическое лицо, выполняющее функции управления на всех или отдельных стадиях инвестиционного цикла.

Проект-менеджер (Project Manager) выполняет только управленческие функции в интересах нанявшего его владельца, не вмешиваясь в хозяйственно-экономическую деятельность участников строительства.

Поставщик юридическое или физическое лицо, поставляющее необходимую для строительства продукцию (материалы, полуфабрикаты, строительные конструкции, оборудование и т.д.), произведенную своими силами или приобретенную.

Транспортная организация юридическое или физическое лицо, осуществляющее по договорам с подрядчиками внешние и внутрипостроечные перевозки материально-технических ресурсов.

Банк юридическое лицо, осуществляющее кредитно-расчетное и другое банковское обслуживание посредством финансовых операций.

Инвестиционный банк финансирует долгосрочные проекты, в т.ч. в строительстве. Научно-исследовательская организация юридическое или физическое лицо, выполняющее по заданию министерств, ведомств или по прямым договорам с заказчиками, проектировщиками и подрядчиками научно-исследовательские работы.

Ответственность участников на различных этап реализации ИСП приведена в таблице 1.1

Таблица 1.1

Наименование этапа реализации ИСП	Основной разрабатываемый документ	Основной исполнитель этапа
Технико-экономическое обоснование	Бизнес – план ИСП	Застройщик
Предпроектный этап	Задание на проектирование	Застройщик, заказчик
Проектно-изыскательские работы	Проектная и рабочая документация	Проектировщик, заказчик
Организационная подготовка	Организация торгов	Заказчик, претенденты
Подрядные торги	Договор подряда	Заказчик, подрядчик
Получение разрешения на строительство	Разрешение на производство работ	Заказчик, подрядчик
Техническая подготовка	Проект производства работ	Подрядчик
Строительство, контроль, учет и отчетность	Общий журнал работ, стройконтроль, авторский надзор	Подрядчик, заказчик, проектировщик
Сдача объекта в эксплуатацию	Акт государственной комиссии	Все субъекты управления
Эксплуатация объекта застройщиком	Паспорт объекта, техдокументация, регистрация	Органы эксплуатации и регистрации

Декомпозиция работ проекта

Офис управления проектами

Один из показателей зрелости управления проектами в организации - осознание необходимости создания специального "штаба" - функционального подразделения, отвечающего за управление проектами в компании. Этот "штаб" может называться офисом управления проектами иликак-то иначе. Офис должен занимать соответствующее место в иерархической структуре организации и быть подотчетным соответствующему руководителю высшего звена. К настоящему времени формы проектного отдела еще не устоялись и названия разных моделей нельзя считать стандартными.

Концепция проектного отдела может реализовываться множеством способов. Вот два фактора, от которых зависит роль проектного отдела, — обязанности и формальные полномочия. В этом разделе описаны самые типичные модели проектного отдела с точки зрения конкретных обязанностей, властных полномочий и наилучшего применения. В табл. 2.2 представлена матрица, отображающая весь спектр воплощений проектного отдела и связанных с ними конкретных обязанностей.

Журнал выявленных проблем

Под проблемой в данном случае подразумевается препятствие или помеха, которую проектная команда не в состоянии устранить собственными силами. Каждая проблема фиксируется в журнале и дополняется соответствующей базовой информацией

В журнале должна содержаться следующая информация:

Идентификатор проблемы. Уникальный идентификатор (возможно, цифра), который присваивается очередной выявленной проблеме

Статус. Любая проблема может быть либо открытой, либо закрытой. Сохранение закрытых проблем в журнале представляется одной из форм хранения истории проекта

Описание. Что представляет собой данная проблема и какими могут быть ее последствия, если ее не удастся решить

Ответственный исполнитель. Член проектной команды (или руководитель проекта), отвечающий за решение данной проблемы

Дата выявления. День, когда данная проблема была впервые занесена в журнал выявленных проблем

Последнее действие/текущий статус. День, когда было выполнено последнее действие, описание этого действия и текущий статус проблемы. Оставьте в журнале выявленных проблем все строки "действие/ статус" в качестве документального подтверждения мер, принимавшихся для решения соответствующей проблемы

Документ, в котором достаточно подробно будут указаны обязанности каждой из групп, участвующих в проекте называется матрицей ответственности. Матрица ответственности является идеальным инструментом для демонстрации межорганизационного взаимодействия. Например, когда проектировщик автомобильной дороги изменяет ее плановое положение, это требует внесения изменений в работу землеустроителей, экологов и т.д. В этом случае неизбежно возникают следующие вопросы: кто будет принимать решения, связанные с дополнительным отводом земельного участка? Получат ли экологи право голоса при принятии таких решений? В какие моменты вступает в действие та или иная группа? Кто несет ответственность за каждую часть этого проекта? На эти и подобные им вопросы призвана дать ответы матрица ответственности.

Построение матрицы ответственности

В матрице ответственности указываются важнейшие работы соответствующего проекта и указываются ключевые группы лиц, заинтересованных в выполнении проекта. Использование матрицы ответственности зачастую позволяет избежать недоразумений, которые время от времени возникают между подразделениями и организациями из-за неясности, в чьей зоне ответственности находятся те или иные вопросы. Рассмотрим этапы, связанные с построением матрицы ответственности.

1. Перечислить основные работы проекта. Как следует из табл. 2.3, по вертикали перечисляются только основные работы проекта; подробное распределение задач должно быть сделано в плане проекта. Поскольку матрица ответственности отображает взаимодействие между должностными лицами, отделами и организациями, она должна подчеркивать разные роли, необходимые для выполнения каждой задачи.

Когда речь идет об очень крупных проектах, иногда имеет смысл разработать несколько матриц ответственности с разными уровнями детализации. Эти матрицы будут определять подпроекты, выполняемые в рамках более крупного проекта.

Таблица 2.3

Матрица ответственности (пример)

	Высшее руководство	Куратор проекта	Проектный офис	Менеджер проекта	Команда проекта	Организации-подрядчики
Бизнес-планирование	У	С	С	О, И	И
Разработка устава проекта	У	С	С	О, И	И	С
Выпуск приказа о запуске проекта	У	О, С	С	И

2. Перечислить группы участников. Группы участников перечисляются по горизонтальным осям матрицы ответственности. Обратите внимание на то, что в матрице ответственности указываются группы (например, проектная команда и пользователи), а не отдельные члены коллектива; распределение задач между отдельными участниками проекта указывается в плане проекта. Однако указывать отдельные фамилии в матрице ответственности бывает целесообразно в случаях, когда определенное лицо будет самостоятельно принимать решения или нести полную ответственность за существенную часть проекта.

3. Закодировать матрицу ответственности. Эти коды указывают степень участия в проекте, формальные полномочия и ответственность каждого из участников проекта. На пересечениях работ и ролей обозначают, имеет ли отношение данный человек к этой работе, и, если имеет, то какое. В литературе можно встретить множество обозначений, например, такие как «генератор идей». Однако, на наш взгляд, это создает излишнюю путаницу и усложняет применение инструмента. Практика показывает, что достаточно следующих понятий:

· Ответственный. Для каждой работы обязательно должен быть указан один и только один ответственный.

· Исполнители. Их может быть несколько, а может быть так, что сам ответственный является и исполнителем. То есть в одной ячейке может быть более одного обозначения.

· Утверждающий. Должностное лицо, которое утверждает некоторый документ (если данная работа связана с созданием документа). Он может быть только один.

· Согласующий. Должностное лицо, которое участвует в согласовании некоторого документа (если данная работа связана с созданием документа). Их может быть несколько.

4. Включить матрицу ответственности в правила проекта. Матрица ответственности становится частью правил проекта. Это означает, что, после того как матрица ответственности будет принята к исполнению, все изменения в этой матрице должны утверждаться теми, кто утвердил ее первоначальную версию. Преимущество этого формального процесса управления изменениями заключается в том, что в распоряжении руководителя проекта всегда имеется документ, на который он может ссылаться при возникновении тех или иных спорных ситуаций.

При построении матрицы ответственности необходимо добиться, чтобы у тех, кто будет впоследствии пользоваться этой матрицей, не оставалось сомнений относительно того, с кем им следует консультироваться и за кем остается право принятия окончательных решений по тем или иным вопросам. Подобный подход позволяет разрешить любые сомнения и противоречия на самых ранних стадиях выполнения проекта. Важно как можно раньше провести размежевание всех формальных полномочий, прав и обязанностей, пока сотрудники еще не втянулись в работу. Гораздо труднее разрабатывать матрицу ответственности, когда выполнение соответствующего проекта уже идет полным ходом, поскольку к этому времени у участников проекта уже складываются собственные представления о своем месте в проекте; переубедить их в чем-либо бывает очень сложно. Расхождение во мнениях по этим вопросам на более поздних стадиях выполнения проекта может перерасти в затяжные конфликты, способные полностью поломать график выполнения проекта.

План коммуникаций представляет собой изложенную в письменном виде стратегию получения всеми участниками проекта именно той информации, которая им требуется, и именно тогда, когда она им нужна. Все участники проекта, указанные в содержании предстоящей работы, а также в организационной схеме и матрице ответственности, составляют круг лиц, которые будут активными участниками коммуникаций, касающихся данного проекта. Однако каждая из заинтересованных сторон участвует в проекте по-разному, поэтому их информационные потребности также неодинаковы. Ниже приведены ключевые вопросы, на которые руководитель проекта должен получить ответы.

1. Кому необходима информация?

Куратор. Предполагается, что куратор является активным участником проекта. После того как подготовлено содержание работы (техническое задание), фигура куратора должна быть однозначно определена.

Функциональное руководство. Функциональное руководство компании могут представлять разные люди. Две основные обязанности этих сотрудников — предоставление необходимых ресурсов и решение вопросов корпоративной политики — определяют их информационные потребности. В плане коммуникаций должна быть указана фамилия и должность каждого функционального руководителя. Функциональных руководителей можно объединить в несколько групп, каждая из которых будет характеризоваться собственными информационными потребностями.

Заказчики. Заказчики принимают "глобальные" решения: что должен представлять собой продукт данного проекта, к какому сроку этот продукт должен быть получен и какой должна быть его стоимость. Может быть предусмотрено несколько уровней участия заказчиков в проекте, в связи с чем необходимо указывать фамилию и должность каждого из них.

Проектная команда. Проектная команда может оказаться особенно сложной частью плана коммуникаций. Коммуникации с ядром команды не должны представлять особой проблемы, поскольку их участие в проекте самое активное и непосредственное. Другим членам проектной команды, например поставщикам, субподрядчикам и персоналу других подразделений, возможно, придется преодолевать множество коммуникативных барьеров, поэтому каждый из этих случаев требует индивидуального подхода.

Руководитель проекта. С одной стороны, руководитель проекта является источником значительной части информации, а с другой — он нередко бывает получателем информации.

2. Какая информация необходима участникам проекта? Помимо оформления необходимых отчетов о текущих затратах и соблюдении расписания, во время выполнения проекта необходим обмен и другой информацией. Существует три категории информации (в зависимости от того, для какой цели используется та или иная информация).

Утверждения. Обязательному утверждению подлежат планы проекта, содержание работы, бюджеты и спецификации продукта. Для любого документа, который представляет собой то или иное соглашение, должна быть предусмотрена определенная процедура утверждения, в том числе этапы, которые используются при пересмотре предложения и внесении в него изменений. Указывая, кто именно будет принимать соответствующее решение, необходимо быть максимально точным и конкретным.

Информация о текущем состоянии проекта. К этой категории относятся отчеты о средствах, затраченных на данный момент, и соблюдении расписания исполнения проекта. К этой же категории относятся журналы возникающих проблем. Принято составлять отчеты о текущем состоянии проекта, однако содержание каждого такого отчета должно отвечать потребностям тех, для кого этот отчет предназначен.

Координация. План проекта помогает координировать действия всех участников данного проекта. План проекта включает в себя задачи и обязанности каждого из участников, определяет отношения между разными группами участников, а также содержит другие подробности, необходимые для эффективного выполнения работ. Если по ходу проекта возникает необходимость внесения тех или иных изменений, координация деятельности разных групп или географически отдаленных подразделений должна осуществляться практически ежедневно. В плане коммуникаций должен получить свое отражение процесс своевременного информирования всех заинтересованных сторон в случае внесения в проект тех или иных изменений.

Чтобы информация приносила реальную пользу, она должна предоставляться своевременно. В плане коммуникаций должно быть указано, как часто и с какой информацией следует обращаться к каждому из заинтересованных лиц. Пример плана коммуникаций приведен в таблице 2.4.

Мотивация

Руководители всегда сознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. В данном разделе мы узнаем, почему это обычно оказывается успешным, хотя, по существу, и неверно

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

За тысячи лет до того, как слово «мотивация» вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Самым первым из применяемых приемов был «Метод кнута и пряника». В Библии, древних преданиях и античных мифах можно найти множество историй, в которых короли держат награду перед глазами предполагаемого героя или заносят меч над его головой. Однако королевские дочери и сокровища предлагались лишь немногим избранным. Предлагаемые «пряники» в награду за большинство дел едва ли были съедобны. Просто экономические и социальные условия жизни в то время были очень тяжелыми. Поэтому принималось как само собой разумеющееся, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их семьям выжить.

Постепенно, однако, благодаря в основном эффективности, с которой организации применяли достижения технологии и специализацию, жизнь обычных средних людей в конце концов начала улучшаться. И чем больше она улучшалась, тем лучше управляющие начинали понимать, что простой «пряник» не всегда заставляет человека трудиться усерднее. Этот факт заставил специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте.

Элтон Мэйо был одним из немногих академически образованных людей своего времени, который обладал как верным пониманием научного управления, так и подготовкой в области психологии. Он создал себе известность и репутацию в ходе эксперимента, проводимого на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923 —1924 гг. Текучесть рабочей силы на прядильном участке этой фабрики достигла 250%, тогда как на других участках составляла лишь 5 — 6%. Материальные способы стимулирования производства, предложенные экспертами по эффективности, не смогли повлиять на текучесть кадров и низкую производительность участка, поэтому президент фирмы обратился с просьбой о помощи к Мэйо и его товарищам.

После внимательного изучения ситуации Мэйо определил, что условия труда прядильщика давали мало возможностей для общения друг с другом и что их труд был малоуважаем. Мэйо чувствовал, что решение проблемы снижения текучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждения за него. С разрешения администрации он в качестве эксперимента установил для прядильщиков два 10-минутных перерыва для отдыха. Результаты проявились немедленно и были впечатляющими. Текучесть рабочей силы резко снизилась, улучшилось моральное состояние рабочих, а выработка сильно возросла. Когда впоследствии инспектор решил отменить эти перерывы, ситуация вернулась к прежнему состоянию, доказав таким образом, что именно нововведение Мэйо улучшило состояние дел на участке.

Современные теории мотивации в основном опираются на мотивацию людей через потребности (рис. 3.1). Психологи говорят, что человек испытывает потребность, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Содержательные теории мотивации представляют попытки классифицировать эти общечеловеческие потребности по определенным категориям. До сих пор нет одной всеми принятой идентификации определенных потребностей. Однако большинство психологов соглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные и вторичные.

Рис. 3.1 Упрощенная модель мотивации поведения через потребности

Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в пище, воде, потребности дышать, спать и сексуальные потребности.

Вторичные потребности по природе своей психологические. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности кому или чему-либо.

При всей наглядности показанной модели мотивация через потребности достаточно сложна. Дело в том, что не все сотрудники испытывают высокую потребность в достижениях и независимости. Существует огромное количество разнообразных конкретных человеческих потребностей, тех целей, которые, по разумению каждого человека, приводят к удовлетворению его потребностей, а также типов поведения при достижении этих целей.

В связи с этим становится понятно, что для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других. Кроме того, организации по своей природе усложняют практическую реализацию теорий мотивации, ориентированных на отдельных индивидов. Взаимозависимость работ, недостаток информации о результатах работы отдельных людей, частые перемены в служебных обязанностях из-за совершенствования технологии — все это усугубляет сложность мотивации.

Вознаграждение— это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.

Вот простой пример. Чемодан, полный стодолларовых банкнот, будет восприниматься большинством людей цивилизованных наций как весьма ценное вознаграждение, а для членов примитивного филиппинского племени Тасадей сам чемодан, вероятно, будет представлять большую ценность, чем находящиеся в нем деньги.

Вознаграждения подразделяются на внутренние и внешние.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение.

Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений — зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (такие, как личный кабинет), похвалы и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служебный автомобиль, оплата определенных расходов, страховки и т.д.).

К содержательным теориям мотивации относятся:

1. Иерархия потребностей по Маслоу

2. Теория потребностей МакКлелланда

3. Двухфакторная теория Герцберга

Важнейшей из указанных теорий является иерархия потребностей Маслоу (рис. 3.2). Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Еще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных почти исключительно только экономическими стимулами, поскольку поведение людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней. Сегодня ситуация изменилась. Благодаря более высоким заработкам и социальным благам, даже люди, находящиеся на низших ступенях иерархической лестницы организации, стоят на относительно высоких ступенях иерархии Маслоу.

Рис. 3.2 Иерархия потребностей Маслоу

Методы удовлетворения потребностей высших уровней:

1. Социальные потребности

a. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться

b. Создавайте на рабочих местах дух единой команды

c. Проводите с подчиненными периодические совещания

d. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба

e. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок

2. Потребности в уважении

a. Предлагайте подчиненным более содержательную работу

b. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами

c. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты

d. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений

e. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия

f. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице

g. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности

3. Потребности в самовыражении

a. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал

b. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи

c.Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности

К процессуальным теориям мотивации относятся:

1. Теория ожиданий

2. Теория справедливости

3. Модель Портера - Лоулера

Теория ожиданий, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума (рис.3.3), базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание ВУЗа позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе

Рис. 3.3 Модель мотивации В. Врума

При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда — результаты; результаты — вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда.

Ожидания в отношении затрат труда - результатов (3-Р) это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Так, например, менеджер по продажам может ожидать, что если он обзвонит на 10 человек больше в неделю, чем обычно, объем продаж возрастет на 15%.

Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении результатов — вознаграждений (Р-В) это ожидания определенного возна