Не недооценивайте лидерство

Одним из ключей Макнерни к успеху было его желание перекроить действовавший на момент его прихода в ЗМ стратегический план компании. Гло­бальные рынки в первые годы XXI века были в глу­боком обмороке, что делало бизнес-план, который он унаследовал, «абсолютно неподходящим» (по его признанию). В первый день работы он ощутил, что живет одним из аспектов доктрины Уэлча: пе­реписывает свой график.

Действительно, обстоятельства появления Макнерни в ЗМ в 2000 году имеют много общего с назначением Уэлча в GE несколько десятиле­тий назад. Прежде всего Макнерни увидел слож­ное экономическое положение, которое гаран­тировало ему с самого начала «битву на вершине холма». Вместо того чтобы многое списать на это «трудное положение», он поднял планку, наметив крайне амбициозные цели. Он поставил целью обеспечить рост компании на 10% — в два раза больше, чем это было в предшествующее деся­тилетие:

В старые времена, в 1970-х, 1980-х и 1900-х годах, вы могли вести бизнес и оставаться на плаву, повышая производительность... или наращивая ее. Сегодня цели бизнеса заключаются в одновременном превосходстве на производстве и органическом росте.

Результаты выбора такого рода долгосроч­ных целей были действительно впечатляющими.

Б 2003 году компания Макнерни добилась впе­чатляющих темпов роста, чем завоевала сердца работников и акционеров.

Макнерни приобрел «платиновую» репутацию среди элиты исполнительных директоров. Дже­ральд Р. Роч, председатель совета директоров рекрутинговой компании Heidrick&Struggles International, заявил журналу Fortune. «К нам при­ходят люди и говорят: сделайте из нас Джима Мак­нерни». Fortune писал, что имя Макнерни обычно вспоминают, когда 100 компаний, входящих в элитный список Fortune (Coke, Disney, Merck), нуждаются в лидере. Его стиль менеджмента — кнут и пряник.

Некоторые полагают, что нужно выбирать: или вы проповедуете жесткий, требовательный, коман­дно-контрольный стиль управления, или обраща­етесь с людьми мягко, поддерживаете и воспиты­ваете их. Я уверен, что одно без другого не бывает.

Его новая повестка дня в ЗМ включала более жесткий финансовый менеджмент, более амбици­озные финансовые цели и большой акцент на раз­витие лидерства. Как Уэлч, Макнерни действовал собственным примером. Он подключался к про­граммам компании по подготовке лидеров, про­возглашая их «фундаментальными» для исполни­тельных директоров, на которых была возложе­на ведущая роль в развитии кадрового потенциала компании.

Макнерни возвел подготовку лидеров в ранг од­ного из приоритетов компании. Он превратил центр НИОКР ЗМ в городе Сент-Пол в аналог цен­тра повышения квалификации GE в Кротонвилле. Названный Институтом подготовки лидеров, центр в ходе 17-дневной «Ускоренной программы подготовки лидеров» подготовил 40 первоклас­сных специалистов.

Вся программа была подчинена решению про­блем компании, которые лично идентифициро­вал и выбирал исполнительный директор Мак­нерни. В последний день занятий он выслушивал решения, выработанные в ходе занятий. Неко­торые из них впоследствии были реализованы во всех подразделениях компании. Как центр GE в Кротонвилле, центр ЗМ был также местом, где проходили подготовку менеджеры по ключевым программам, в частности по программе «Шесть сигм».

Мой опыт заключается в следующем: если люди убеждены в том, что они растут номере достиже­ния целей компании, то это означает, что у вас есть способность зажигать их сердца.

Тот факт, что ЗМ имеет долгую историю кол­легиальности, сделало задачу Макнерни более труд­ной. Проблема заключалась в том, что «коллеги­альность» способствовала росту недисциплини­рованности и нетребовательности. Макнерни пришел из закаленной в боях компании с тонкоотточенной культурой исполнения. Сейчас он воз­главлял компанию, которую еще только начали принуждать смотреть реальности в лицо. Он по­нимал, что реформирование компании означает укрепление дисциплины и акцентирование вни­мания на исполнительности.

Например, он настоял на том, чтобы все сотруд­ники ЗМ были классифицированы по той же кривой жизнеспособности, которая применялась в GE. До Макнерни система компенсации в компании была одинаково щедра в отношении как хороших, так и неповоротливых работников. Например, каждый менеджер выше определенного уровня получал опционы на акции независимо от того, как он рабо­тал. Эта система вознаграждения старших менедже­ров из-за того, что они старшие, никак не увязыва­ла их работу с результатом. Макнерни быстро изменил такую практику, настояв на том, что только резуль­тативные менеджеры могут получать опционы. Вот что говорит Макнерни по этому поводу:

ЗМ имеет тенденцию переоценивать опыт и недо­оценивать лидерство.

Он также заострил внимание компании на росте. До его появления всем подразделениям на­значались одинаковые бюджетные показатели не­зависимо от того, как работает подразделение и каков его потенциал. Подход Макнерни в данном случае был более чем стратегическим.

Так же как Джефф Иммельт делал упор на «дви­гателях роста» GE, Макнерни сконцентрировал внимание на видах бизнеса ЗМ, у которых имелись самые лучшие перспективы роста. Он выделял средства пропорционально на исследования и мар­кетинг, основываясь на своем понимании потен­циала роста каждого вида бизнеса. Это означало, например, что больше средств будет выделено ме­дицинскому направлению, самому большому в ЗМ, продажи составили 4 миллиарда, операционная прибыль — 1 миллиард долларов.

Макнерни знал, что залог успеха в будущем зак­лючается в улучшении исполнительности его компании. Он понимал, какие области рынка ком­пания может контролировать, а какие — нет.

Мы знаем, что не можем управлять мировой эко­номикой... но мы можем управлять собой, выпуском наших новых товаров и нашими ценами. И таким образом формировать наш успех.