Странные сотрудники: нанимайте мыслящих широко

Хотя я никогда не встречался с Крейгом Вентером, мне рассказывали, что он немного не в себе. (Некоторые его коллеги говорят, что это еще мягко сказано.) Вентер был СЕО Сеiега Оепохт компании, которая успешно расшифровала геном человека и при кгом опередила значительно лучше финансировавшийся Hunam Genome Project.

Однажды мне довелось выступать перед руководством большой фармацевтической компании. В какой-то момент я спросил их: «Думаете, Крейг Вентер стал бы у вас работать?» Есть еще более важный вопрос: Можете ли вы — особенно в тех самых «авторитетных компаниях — привлечь к себе чудаков, подобных Вентеру?

Несколько лет назад в Лондоне на конференции по вопросам лидерства я стал свидетелем потрясающего диалога. Среди присутствующих был мой старый друг профессор бизнес-стратегии из Швеции, а также высшее руководство уважаемой крупной шведской высокотехнологичной компании (сегодня демонстрирующей признаки увядания). Возможно, один-два лишних бокала вина сделали свое дело. В какой-то момент мой друг профессор подошел к СЕО этой «уважаемой» компании и сказал (я помню каждое слово): «В моей группе по бизнес-стратегии собрались 20 умнейших парней Швеции. Они говорят, что скорее умрут, чем станут работать у вас. Они не собираются «ждать своей очереди пока им доверят что-нибудь интересное». В комнате было около 40 человек, и голос моего друга был едва различим. Тем не менее, в комнате воцарилась тишина, так что можно было слышать каждый шелест.

Дело вот в чем: МОЙ ДРУГ СКАЗАЛ ЧТО-ТО (ОЧЕНЬ) ВАЖНОЕ.

Почтенные компании отторгают энтузиастов. Что еще хуже, энтузиасты даже не рассматривают возможность работать в таких компаниях. Разумеется, крупные компании обладают преимуществом «неограниченных ресурсов» и «обширной сети дистрибуции». Но кому есть до этого дело, если 98,6% вашей юношеской энергии уходит на то, чтобы биться лбом о стену ... день за днем ... неделю за неделей ... месяц за месяцем ... год за годом?

Одним из моих хобби является история инноваций. Хотя я признаю этот вопрос весьма сложным, мне также кажется, в нем содержится очень простой урок:

Источником инноваций №1 являются выведенные из себя люди.

Раздражение. Гнев. Вот источники серьезных инноваций. Которые, конечно, должны соседствовать с желанием взять власть в свои руки и рискнуть.

Вопрос: захочет ли Крейг Вентер работать у вас? Способны ли вы привлечь чудаков, оригиналов, наглецов? Готовы ли продолжать бегать трусцой, когда в вашей беспокойной жизни появится ребенок?

УПРАВЛЯЯ ГНЕВОМ

Уолт Дисней придумал Диснейленд, потому что (как говорят) он не знал, куда пойти с внуками поразвлечься. Микки Дрекслер основал Gap Kids, потому что не смог найти место, где можно было купить приличную одежду для его ребенка.

Фил Бачлер изобрел коляску-для-бега (6) потому что хотел продолжать бег и после того, как у него появился сын. Вот что он рассказал: «Когда родился Тревис, я работал редактором ночной смены в местной газете. Был лишь один способ продолжать мои дневные пробежки - придумать, как брать Тревиса с собой. Сумки- люльки для переноса младенцев не годились, поскольку в них его болтало по сторонам. Бывший велосипедист и механик, я вспомнил про первые велосипедные коляски и подумал, что было бы здорово возить ребенка за собой во время бега. Я достал детскую коляску, приварил трубу, прикрепил два колеса, крепление для третьего, и мы отправились в путь. Когда ему было 6 месяцев, мы совершили первый забег, поразив всех вокруг. «Великая идея» переросла в «Что, если?», и я сделал несколько образцов и разместил в Runners World, так началась моя предпринимательская деятельность».

Возможно ли такое в большой компании? В вашем НR-отделе из 28 человек?

ТУПЫЕ СОТРУДНИКИ = ТУПОЙ ВЫ.

КЛАССНЫЕ СОТРУДНИКИ = КЛАССНЫЙ ВЫ.

Мера измерения: достаточно ли чудаков и оригиналов значится в вашем штатном расписании?

_____

!

ЛАБОРАТОРНЫЕ АНАЛИЗЫ

Мне вспоминйется встреча с одним из лидеров фармацевтической отрасли. Эта женщина, глава гигантской лаборатории, поймала меня после одного из выступлений. «Когда я уходила с одного из недавних совещаний, — сказала она, — ко мне пристал вице-председатель Совета, который когда-то руководил исследованиями. Он спросил, есть ли у меня в лаборатории достаточное количество «придурков».

В фармацевтике в целом, и в создании лекарств в особенности, наступили «странные времена». А странные времена требуют ... странных людей.

_____

Странные поставщики: эй, большой … уходи прочь

«Стратегические поставщики были одной из главных забот управления последнего десятилетия. Идея: уменьшите количество поставщиков до небольшого числа «надежных» партнеров. Говорят, что вто повышает эффективность. Обычно это так.

В чем же проблема? Проблема есть ... притом ОГРОМНАЯ. Стратегические поставщики имеют на вас особые виды. А именно: ВЫТЯНУТЬ ИЗ ВАС ВСЕ СОКИ!

Недавно я выступал перед ассоциацией производителей оборудования для опреде ленной отрасли. Хорошая новость: они начали избавляться от догмы «стратегического поставщика». Крупные потребители решили упростить себе жизнь, приобретал все оборудование у одного-двух поставщиков. У БОЛЬШИХ ПОСТАВЩИКОВ ... которые в состоянии предложить ЭКОНОМИЮ НА МАСШТАБАХ. Проблема: в отрасли полно поставщиков малого и среднего размера, которые занимаются по-настоящему инновационными вещами. Поскольку малые и средние (САМЫЕ КЛАССНЫЕ) поставщики оказались вне поля зрения крупных компаний, они переключились на обслуживание мелких и средних потребителей. Получилось, что настоящие инновации стали возможны только в результате сотрудничества мелких и средних поставщиков с мелкими и средними потребителями! Прошло несколько лет, пока «большие потребители» осознали тот факг, что они, сами того не желая, оказались отрезанными от поставок инновационного оборудования. «Стратегический поставщик» стало почти неприличным словосочетанием.

Достаточно ли у вас ... странных поставащков? (Посчитайте, пожалуйста.) Не слишком ли вы зависимы от небольшого числа высасывающих все соки крупных поставщиков?

ТУПЫЕ ПОСТАВЩИКИ = ТУПОЙ ВЫ.

КЛАССНЫЕ ПОСТАВЩИКИ = КЛАССНЫЙ ВЫ.