Пять «новых реальностей»

В 2004 году Иммельт поменял правила игры, как сделал это и Уэлч в начале 1980-х годов. Он реорганизовал компанию, чтобы «упростить опе­рации и углубить взаимоотношения с клиен­тами».

Иммельт давно уже понял, что одним из клю­чевых моментов в строительстве компании явля­ется понимание реальностей глобального рынка и необходимость стратегической настройки ком­пании (правило «повернуться лицом к реальности» он взял у Уэлча). Так, например, Иммельт подчер­кивал, что условия роста в 2004 году были не та­кими благоприятными, как в предыдущие несколь­ко лет. Компания должна быть достаточно подвиж­ной, чтобы продолжать рост и совладать с новой реальностью.

1. Более «независимая глобальная экономика», с вы­сокой концентрацией рынка, что вызывает цено­вые войны. Это то, что способствует уменьшению прибыли и росту безработицы.

Решение Иммелъта. Ключевым решением, под­черкивает глава GE, является направление ресурсов на инновации, создание новых моделей биз­неса и новых возможностей получения дохода.

2. Новая экономическая эра, в которой низкозат­ратные производители из таких стран, как Индия и Китай, приносят новую парадигму, так как техни­чески грамотные работники (в том числе инжене­ры) в этих странах получают только малую часть того, что имеют их коллеги в США.

Решение Иммелъта. «Побеждающие компании должны мыслить глобально, но понимать специ­фику местных рынков». Решение также лежит в императиве Уэлча «глобализация интеллекта». GE разработала успешную стратегию по отбору мес­тных кадров для работы в ее глобальных подраз­делениях.

3. «Консолидация каналов распределения». Реально это помогает клиентам, но оказывает еще большее давление на прибыли.

Решение Иммелъта. Для победы организации типа GE должны иметь прямые взаимоотношения с клиентами (в том числе средства для прямых про­даж), держать цены под контролем, делать клиен­там привлекательные предложения, и делать так, чтобы выгода GE совпадала с выгодой клиентов.

4. Потенциал для новых платформ роста перед ли­цом «непрекращающегося демографического взрыва». За­бегая вперед, Иммельт ищет долгосрочные быс­трорастущие рынки, на которых его компания имела бы постоянное конкурентное преимущество (в том числе на технологической основе).

Решение Иммельта. Сконцентрироваться на бы­строрастущих рынках, где GE может в полной мере использовать свою силу и достичь постоянного конкурентного преимущества.

5. Нестабильный мир. Иммельт осознает, что тер­роризм, обрушение фондового рынка и другие финансовые и геополитические события способны за одну ночь изменить весь мир.

Решение Иммелъта. Ключом к успеху в будущем будет сохранение лояльности клиентов, инвесто­ров и служащих компании. Путь к поддержанию уверенности в компании лежит через «финансовую и культурную мощь».

В процессе этих важных и глубоких преобра­зований Иммельт проявлял осторожность, чтобы «с водой не выплеснуть и ребенка». Важно, что он не только сохранил, но укрепил и надстроил тот фундамент, который был заложен при Уэлче. Цен­ности, инициативы, «операционные системы» — все это было глубоко встроено в основание ком­пании, когда Иммельт встал у ее руля.

Он также добавил новую важную концепцию «У клиента, для клиента» (At the customer, for the customer — ACFC). Это новое прочтение взглядов Уэлча на клиентов на новом уровне определяет зна­чение клиента и необходимость действовать в со­ответствии с этим. «У клиента» — значит быть с клиентом или иметь офис в непосредственной бли­зости от клиента.

«Для клиента» — означает поставить себя на место клиента, понять его интересы и приоритеты, работу, бизнес, продукцию и т. д.

ОПРЕДЕЛИТЬ НОВЫЕ РЕАЛЬНОСТИ ВАШЕГО РЫНКА

И БЫТЬ ДОСТАТОЧНО ГИБКИМ, ЧТОБЫ ПРОВЕСТИ

НЕОБХОДИМЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ

Рынки не стоят на месте. Сотни факторов оказывают влияние на вашу фирму и на те рынки, на которых она действует. Не становитесь самодовольным. Как только вы почувствовали, что правила игры нача­ли меняться, проработайте перемены со своей командой, чтобы сделать необходимые изменения в стратегии. Будьте осторожны и сохраните лучшие части вашей компании и ее производственный про­цесс, в то же время изменяя производственные линии и другие элементы, чтобы достойно встретить вызов конкурентов.

Идея состоит в том, чтобы ваша работа способ­ствовала успеху вашего клиента: его заботы — это ваши заботы. Успех клиента — это ваш успех. Оче­видно, что такая модель действий будет более при­вычной в GE и других прогрессивных компаниях, и по мере того, как будет расти уровень образова­ния клиентов, они будут ожидать подобного сер­виса и от других «партнеров».

Стратегия роста при помощи пяти инициатив

Как и любой эффективный лидер, Иммельт был озабочен ростом компании. Его цель — обеспечить 8%-й рост компании GE (исключая приобретения) и в то же время сохранить высокую прибыльность компании.

Его мантра:

Рост - это инициатива, ядро компетентности, ко­торую мы строим в GE.

Он подчеркивал, что стратегия «пяти иници­атив» является ключевой для обеспечения роста с высокой прибылью и доходностью для капитала:

■ техническое лидерство;

■ сервисное обслуживание;

■ ориентация на клиента;

■ глобализация;

■ платформы роста.

Техническое лидерство. Иммельт ставил техничес­кую экспертизу во главе своего списка. Он гово­рил, что такого рода техническое лидерство в со­четании с инновационным духом GE активизируют ключевые инициативы компании. В компании работают тысячи исследователей — это Global Research Centers, разбросанные компанией GE no всему миру.

Эти группы помогают GE оставаться на верши­не многих рынков, начиная от авиационных дви­гателей и заканчивая энергосберегающими газо­выми турбинами.

Уэлч также понимал значение технического первенства. Это объясняет, почему он вышел из тех видов бизнеса или рынков, где техническое первенство не приносит конкурентного превос­ходства, например, GE Housewares (бытовая тех­ника) — компания, которая в начале и середине 1980-х годов стала не более чем середнячком в сравнении с азиатским тяжеловесом.

Сервисное обслуживание. Уэлч рассматривал сер­вис как важнейший двигатель роста компании. И Иммельт продолжил там, где Уэлч остановил­ся. Иммельт также подчеркивал, что GE обладает небывалой базой для производства промышлен­ной продукции, включая реактивные двигате­ли, силовые турбины и медицинское оборудова­ние, — на основе этого могут быть в будущем вы­строены сервисные линии. Иммельт верил, что ключ к росту этого сегмента рынка в будущем за­ключается в обеспечении того, чтобы сервис­ные компании GE стали более выгодными для клиентов.

Ориентация на клиента. Иммельт перенес кон­цепцию ориентации на клиента на следующий уро­вень. Он создал «совет» по маркетингу и продажам, который представил программу «Шести сигм» для клиентов GE, и таким образом обеспечил согласование усилий GE в области продаж с удовлетво­рением нужд клиентов. Одной из домашних раз­работок в этой области было то, что Иммельт назвал «вертикальными продажами, практикой выстраивания наших предложений в четырех отраслях, которые наиболее важны для GE: здра­воохранение, энергетика, транспорт и рознич­ные продажи». Эти виды бизнеса приносят око­ло 50 миллионов долларов прибыли с продаж и примерно 170 миллионов от финансовых сервис­ных активов.

Глобализация. Первой крупной инициативой Уэлча была глобализация. Сейчас — это ключевая область компетенции компании. Глобальные при­были удваиваются каждый год, и примерно одна треть менеджеров GE находится за пределами США. Иммельт понимал, что успех компании в мире зависит от способности организации нара­щивать свой бизнес через развитие связей, через наем и подготовку местных менеджеров, которые знают особенности своего рынка, в том числе и культурные особенности, что подчас чрезвычайно важно для успеха.

Платформы роста. Иммельт писал, что одним из ключевых преимуществ GE является способ­ность видеть «неостанавливающиеся тенденции». Например, он предсказал, что в ближайшем буду­щем темп естественного роста индустриальных платформ удвоится (фактически в 2003 году он составил 14%). Иммельт утверждал, что рост стал второй натурой GE благодаря комплексному подхо­ду: «Вначале мы разделяем широкие рынки и за­пускаем одну приобретенную платформу. Затем мы преобразовываем бизнес, используя такие иници­ативы роста, как различные сервисы и глобализа­ция. И в итоге мы применяем нашу финансовую мощь для инвестиций в естественный рост и новые приобретения».