Лидер 4е строит организацию по принципу: одна лодка, одна валюта

Когда Уэлч выделил дифференциацию в качестве основного инструмента правления, он осторожно выстраивал компанию на основе единой системы ценностей. Он добивался, чтобы у всех менедже­ров был единый стимул, чтобы они были заинтере­сованы в успешности компании и пользовались одной валютой.

Мы должны помнить, что Джека Уэлча назы­вали еретиком и много ругали — особенно в его первое десятилетие на посту главы GE. Уэлч жил с этой репутацией первые десять лет, а в после­дующие десять лет заставил своих критиков за­молчать. Результаты его многих инициатив были неоспоримы: компания записала на свой счет не­бывалые достижения: 10 тысяч долларов, вло­женные в GE, когда Уэлч начинал дело, к момен­ту его ухода превратились в 367 тысяч. Рост акций в Standard&Poor's (S&P) на 250% тоже является весомым аргументом.

И когда компания GE начала побеждать по-настоящему, работники стали очень высоко оце­нивать подход Уэлча. Однако многие так назы­ваемые последователи Уэлча не смогли усвоить синергетическую связь между зарядкой компа­нии энергией и созданием самообучающейся организации. В такой организации лидеры, способные заряжать энергией, процветают. Они зажигают в других желание учиться, совершен­ствоваться, претворять в жизнь идеи и побеж­дать. Почему? Потому что существует внутренняя социальная система, которая позволяет добиться этих жизненно важных целей.

В то же время обучающаяся организация по­лучает большую выгоду от присутствия лидеров, заряжающих энергией. И действительно, на при­мере GE Уэлча мы видим, что обучающаяся орга­низация может быть построена только лидером с ярко выраженной способностью воодушевлять других.

Самообучающаяся организация Уэлча держа­лась на плечах нескольких ключевых лидеров, ко­торые сами обладали способностью заряжать энергией других. Энергия Роберта Нарделли из компании Home Depot произвела большое впечат­ление на Уэлча.

Оглядываясь на свои первые годы в новой дол­жности, Нарделли испытывал гордость от того, как он вернул жизнь в компанию, когда для нее на­ступили тяжелые времена.

В начале 2005 года он объяснял, как, следуя оп­ределенным правилам, можно создать организа­цию мотивированных лояльных работников: Мы действительно пытались создать прозрачную организацию, устремленную к одной цели, ориентированную на создание культуры, которая позволит людям обучаться, а затем успешно развиваться... За четыре года мы достигли огромных успехов, что видно из обзора мнений наших работников. Наши показатели теперь - на 20 пунктов выше, чем в целом по отрасли.

Когда работники удовлетворены, утверждает Нарделли, они лучше понимают стратегию ком­пании и более вероятно, что будут рекомендовать свою компанию друзьям и коллегам.

Заряжать энергией для новых больших свершений

Вернемся еще раз к приобретению RCA (Radio Corporation of America), о котором говорилось ранее, в связи с новыми идеями. Можно взглянуть на круп­ные приобретения компании с другой точки зре­ния и задаться вопросом, как они могут зарядить энергией всю организацию. Уэлч назвал такие при­обретения «квантовым скачком».

GE и RCA изначально являлись частью одной компании, но в 1933 году Министерство юстиции разделило ее для обеспечения более конкурент­ного рынка. И полвека спустя колесо повернулось вновь. Теперь Уэлч в условиях более слабого ре­гулирования рынка увидел возможность приобре­сти RCA и ее королевский бриллиант — радиоте­левещательную компанию National Broadcasting Company (NBC).

Уэлч полностью отдавал себе отчет в том, что после того, как компания пройдет через кардиналь­ную реструктуризацию, как это происходило в GE, моральный дух ее сотрудников может резко упасть. Но он также узнал, что хорошо спланированный переворот — «квантовый скачок» — может поднять моральный дух и зарядить энергией компанию и объединить ее вокруг общего дела.

Хотя многие не понимали, зачем вдруг быст­рорастущий производственный конгломерат ре­шил приобрести сеть телевещания, Уэлч тогда уже знал, что эта сделка поднимет энергетический по­тенциал всей компании.

В своих заметках он описывал впечатление, ко­торое произвело его объявление на команду ме­неджеров: «Сделка изменила атмосферу». Затем Уэлч описал сцену годового собрания менеджеров в Бока-Ратоне:

«Я вспоминаю, как поднимался на сцену на от­крытии сессии... Внезапно около 500 человек в зале встали, и началась овация. Приобретение RCA стало тем толчком, который открыл новую эру».

ЛИДЕР 4Е ИЩЕТ ВОЗМОЖНОСТЬ ДЛЯ «КВАНТОВОГО СКАЧКА»

Какой дерзкий прорыв вы можете осуществить, чтобы повысить конкурентоспособность своей компании и в то же время зарядить энергией ваших работников, демонстрируя им, что они являются частью динамичной и победоносной команды? Предупреждение: многие исследования предполагают то, что большинство приобретений дает очень немного для акционеров. Дерзкий рывок является дерзким рывком, и ничем более, даже если он успешно срабатывает.