Девять шагов на пути к культуре исполнительности
1. Сделать исполнительность ключевым приоритетом компании.
2. Убедиться в том, что в компании выработан определенный набор корпоративных ценностей.
3. Заточить организацию компании под культуру исполнительности.
4. Применять прием дифференциации как способ постоянного повышения интеллектуального потенциала сотрудников.
5. Сделать исполнительность основным критерием для вознаграждения.
6. Использовать практику Work-Out и аналогичные инициативы, связанные с культурой организации, для обеспечения искренности и доверия внутри ее.
7. Развивать и готовить первоклассных лидеров.
8. Убедиться в наличии «операционной системы» и ее ориентации на исполнительность.
9. Продолжать избавляться от слабых подразделений компании и слабых исполнителей.
Одиннадцать случаев низкого уровня исполнительности, и как к ним относиться
Уэлч исследовал причины возможного успеха компании, но он также хотел выяснить, почему некоторые топ-менеджеры GE терпят неудачу.
У читателя может сложиться впечатление, что многие причины неудач в бизнесе, по Уэлчу, достаточно очевидны: руководителю-неудачнику не удалось воодушевить работников, он не разделяет ценностей компании, не обладает достаточным чутьем, скорее создает препятствия, чем преодолевает их, он боится и т. д.
Ниже приводится список таких проблем, а также возможные пути уменьшения их воздействия, разработанный Уэлчем и его командой.
1. Неправильно подобранный штат. Таких людей Уэлч называл «плохими актерами». Они руководят и ведут себя, выбиваясь из общей атмосферы доверия и системы ценностей компании.
Решение: Ценностям трудно учить. Топ-менеджер, не разделяющий ценности компании, должен быть уволен как можно быстрее, чтобы не «заразить» других работников той же болезнью.
2. Неэффективная организация. Уэлч и GE называли это «концепцией разобщенной организации». Слишком много слоев, неправильная структура, неоправданные ожидания, отсутствие у подразделений средств, необходимых для достижения результата, — все это может выбить менеджера из колеи.
Решение. Упростить штатную структуру организации. Провести с топ-менеджером по кадрам работу по реорганизации компании, сократить число уровней управления. Рассмотрите возможность введения системы поощрений, чтобы ускорить принятие решений.
3. Неправильный выбор. Компании иногда продвигают по служебной лестнице «неправильных» работников. Никто не застрахован от ошибок, каждый ошибается в выборе один или два раза за свою карьеру.
Решение. Следует, во-первых, распознать неправильный выбор. После этого необходимо или уволить менеджера, или (по возможности) перевести его на другую работу, к которой он больше подходит. Будьте осторожны в последнем случае. Вы можете преумножить проблему, направив менеджера на работу в другое место.
4. Постановка недостаточно высоких целей. Менеджер не может эффективно заряжать энергией окружающих. Он с трудом вдохновляет других, определяет видение группы и т. д.
Решение. Это недостаток, но не фатальный. Некоторые менеджеры с трудом осознают, как их воспринимают другие работники. В данном случае может помочь вдумчивый и профессиональный инструктаж. Пригласите менеджера на два своих совещания, чтобы он увидел, как вы заставляете других действовать.
5. Плохое начало. Некоторые менеджеры неудачно начинают и постоянно опаздывают. Это напоминает бегуна, который не покидает стартовой линии, пока соперники не достигнут стометровой отметки.
Решение. Сложный случай. Некоторые менеджеры бывают ошеломлены, и кажется, они не в состоянии наверстать упущенное. Первый шаг должен быть следующим: пригласите менеджера к себе, для того чтобы обсудить состояние дел. Если после вашего разговора выясняется, что он никогда не сделает ничего больше пустого топтания на месте, у вас не остается другого выбора, как уволить его с этой должности и назначить на другую. Такой же совет описан в пункте 3.
6. Невозможность адаптации. Способность уживаться с парадоксом и реформами — необходимые навыки для работы в самообучающейся организации. Одни менеджеры могут адаптироваться, другие нет. Главное здесь — справиться с «фатальными ошибками».
Решение. Этому трудно учить. Но единственным способом разобраться в ситуации является мозговая атака. Поговорите с менеджером и попытайтесь выяснить, в чем проблема. Если менеджер закрыт для конструктивной критики, маловероятно, что он способен серьезно измениться.
7. Неспособность принять решение. Некоторые опытные менеджеры сталкиваются с большими трудностями, принимая важные решения. Но в этом — суть их работы. Менеджеры должны быть оснащены всем необходимым, чтобы в нужное время «нажать на курок». Они должны уметь больше, чем просто вести разговоры, они должны быть способны сказать «да» или «нет» (а не «может быть»), когда этого потребует ситуация.
Решение. Некоторые менеджеры боятся совершить ошибку, принимая людей на работу, заключая сделки, продавая или покупая компанию и т. д. Лучший способ исправить это положение — дать менеджеру знать, что вы, лидер, не будете наказывать его за честные ошибки. Скажите менеджеру, что нет нужды быть правым всегда на 100%, но необходимо принимать взвешенные решения, проведя правильные расчеты.
8. «Не в фокусе». Менеджеры, которые находятся «не в фокусе», сталкиваются с трудностями, пытаясь отличить лес от деревьев. У них отсутствует способность делать выводы на основе имеющихся данных, по которым можно работать дальше.
Решение. И вновь здесь необходимо наставничество. Некоторым менеджерам нужно помочь определить то, что действительно важно. Вам следует показать им то, что Уэлч называл «точками достижения цели», решения и действия, приводящие в движение иголку. Попросите их тщательно документировать «точки достижения цели» и следите за прогрессом. Это поможет таким работникам постоянно видеть цель.
9. Плохо развитое чутье. Плохое чутье может быть у менеджера, который не может принять решение, созвучное обстоятельствам, так как обладает недостаточной информацией. Такие менеджеры кажутся слабовольными, когда дело доходит до совершения сделок и решения других важных проблем.
Решение. Лучший способ решительно изменить менеджера с плохо развитым чутьем — провести вместе с ним разбор его недавних промахов. Возможно, вам понадобится внимательно следить за решениями этого менеджера, чтобы его обучение не обошлось компании слишком дорого.
10. Проблема эгоизма.. Некоторые менеджеры верят в то, что о них напишет пресса. Они воспринимают себя весьма серьезно и зачастую не несут ответственности за свои действия. Эти люди считают себя зрелыми, ценными для компании работниками.
Решение. Как и в ситуации 1, чаще всего это случай «плохого актера». Проблемы эгоизма никогда легко не устраняются, и это может дорого обойтись компании. Такого рода менеджеры способны морально раздавить любого, кто путается у них под ногами. Не позволяйте самодовольному менеджеру разрушить ваш отдел или подразделение. Отнеситесь к этому вдумчиво, уволив обидчика.
11. Низкий темп. «Срочность» — еще одно ключевое понятие в словарном запасе Уэлча. Некоторые менеджеры, зачастую лишенные первого Е (энергии), работают слишком медленно.
Решение. Для такого рода работников требуется наставничество. Чтобы изменить ситуацию, обратите внимание на то, что делается недостаточно быстро и почему действовать быстрее так важно для успеха компании. Тесно работайте с этим менеджером, пока он не повысит скорость работы.