Лидер-слуга умеет поручать дела и наделять полномочиями

Организация действует эффективно, если ее члены чувству­ют, что играют важную роль в достижении успеха, и роль эта четко определена. Это становится возможным благодаря де­легированию. Одним из принципов менеджмента является совместная выработка видения, поскольку, если люди прини­мали участие в его создании, они будут с большим усердием трудиться над его воплощением в жизнь. Являясь ключевы­ми фигурами проекта, они будут чувствовать себя ответственными за его успешное осуществление.

Делегирование может быть линейным или матричным. В линейном менеджменте полномочия передаются сверху вниз, тогда как в матричном менеджменте определенные де­ла поручаются определенным людям в соответствии с их ква­лификацией для выполнения данной задачи. Об этом мы уже упоминали в первой части книги.

Ответственность, однако, не может быть делегирована. За­частую, перепоручая какое-то дело, руководитель пытается перепоручить и ответственность за его выполнение. Это не лучший вид делегирования. Хорошее делегирование подра­зумевает совместное обсуждение, тогда как плохое означает, что все зависят от милости могущественного и порой неком­петентного самодержца. Работа может быть перепоручена, однако основная ответственность продолжает лежать на ли­дере, который поручил ее.

Хорошее делегирование означает, что задача ясно опреде­лена. Все участники проекта в результате совместного обсуж­дения определяют роль и ответственность каждого и следуют принятым решениям. Плохое делегирование может иметь место в случае неясно определенной задачи, неадекватных ре­сурсов или безответственности исполнителей. Но еще хуже, если менеджер — некомпетентный автократ, всеми силами избегающий делегирования из-за неспособности оценить своих подчиненных и вдохновить их. Такое зачастую проис­ходит с тем, кто слишком горд или самоуверен.

Делегирование поощряет в людях развитие квалифика­ции, поскольку они берут на себя личную ответственность за определенные задачи. Кроме того, у лидера есть возможность выбрать того, кто лучше всего справится с поставленной за­дачей, а не полагаться исключительно на себя. Предложение повышения также побуждает людей развивать новые навыки. Поэтому хорошие менеджеры всегда располагают штатом квалифицированных сотрудников, готовых принять на себя более высокий уровень ответственности.

Иногда менеджеры боятся делегировать обязанности, по­скольку боятся потерять власть, контроль или статус. Они думают, что их станут считать менее квалифицированны­ми. Другие менеджеры избегают делегирования, поскольку боятся, что подчиненный не справится с порученным де­лом, и тогда им не только придется делать все самим, но еще и исправлять ошибки подчиненного. Поэтому некоторые так называемые руководители считают, что лучше все де­лать самому.

Но дело в том, что, взваливая все на себя, мы оказываемся слишком перегруженными делами. В связи с этим будет уме­стно упомянуть еще об одном принципе делегирования: оно не подразумевает передачу человеку дозы стресса вместе с по­ручаемой задачей. Апатичные, безразличные или перегру­женные сотрудники будут только препятствовать осуществ­лению проекта. Если работники не чувствуют себя вовлеченными, они не смогут сконцентрировать свою энер­гию на порученной задаче, и это отсутствие концентрации скажется на развитии всего проекта. Если мы не определим сферы ответственности, то представления разных людей о своих обязанностях будут пересекаться, и это вызовет заме­шательство или даже враждебность. Задачи должны быть четко определены и поручены правильным людям.

Хотя отказ от делегирования представляет определенную опасность, неправильное делегирование ничем не лучше. В такой ситуации никто толком не знает, что нужно делать, и никто ни за что не отвечает. Это еще одна причина, почему должна быть четко определена как задача, Гак и ответствен­ность за ее исполнение.

После того, как работа поручена, лидер должен продол­жать следить за ее выполнением с той же ответственностью, как если бы он выполнял ее сам. Если он попросит своих под­чиненных регулярно отчитываться перед ним, это, скорее всего, облегчит его задачу.

Руководитель должен также обеспечить своих подчинен­ных всем необходимым для выполнения задачи. Если он это­го сделать не может, то, по крайней мере, должен сообщить им, где достать все необходимое.

В своей книге «Порождая лидеров вокруг себя» Джон Мак­свелл определяет следующие категории лидеров:

1. Соперник;

2. Стремящийся к личному успеху;

3. Играющий в команде;

4. Формирующий команду.

Он поясняет: если вы мечтаете о том, чтобы достичь все­го, чего можно достичь в одиночку, значит, ваши мечты слишком незначительны. Единица — слишком маленькая цифра, чтобы получить нечто значительное. Великие лиде­ры добиваются великих свершений, помогая другим тоже стать великими. На самом деле, признаком великого лидера является то, что он делает что-то действительно стоящее для Других.