Лидер 4е убеждается в том, что новые идеи

ИЗВЛЕКАЮТ НА ПОВЕРХНОСТЬ, ИЗУЧАЮТ И

В ДАЛЬНЕЙШЕМ ИСПОЛЬЗУЮТ КАК

РУКОВОДСТВО К ДЕЙСТВИЮ

Убедитесь в том, что существует определенная плат­форма для новых идей (например, Work-Out), а за­тем используйте эти идеи, распространяя их по всей компании. Убедитесь в том, что лучшие идеи исполь­зуются как руководство к действию, и поощряйте тех, кто действует в соответствии с ними.

Каков урок? Вы должны быть уверены, что все в компании постоянно анализируют ситуацию, рынок, конкурентов и т. д.

Уэлч сказал, что в его фирме исходят из того, что кто-то где-то придумал что-то лучшее. И вызов состоит в том, чтобы сделать все, что в человечес­ких силах, чтобы выяснить, что он или она при­думали, и затем использовать это знание в деятель­ности GE.

Иногда новая идея приходит как часть пакета предложений. Например, через альянс или стра­тегическое приобретение. Для GE одна такая идея пришла в результате 6-миллиардного при­обретения RCA в 1986 году. Впоследствии ока­залось, что это приобретение положило нача­ло массированному выходу GE на рынок сервис­ного обслуживания.

Но приобретения — это, как правило, личная прерогатива старших менеджеров. И она может оказаться только одним фрагментом большого пазла.

Суть состоит в том, чтобы вовлечь людей на всех уровнях в поиск инноваций.

Заряжающие энергией преуспевают в самообучающихся организациях

Как уже говорилось в предыдущей главе, очень важно иметь правильную инфраструктуру (то есть внутреннюю «социальную систему»). Чтобы лидер 4Е смог преуспеть, Уэлч упростил схему органи­зации. Он также закрыл или продал проблемные компании. И, как уже говорилось ранее, он настоял на том, что все подразделения GE должны быть номером 1 или номером 2 на своих рынках. (Не­удивительно: по «империи GE» быстро распрос­транилась информация, что Уэлч не в восторге, когда он — второй.)

В конце концов Уэлч избавился от производ­ственных подразделений, которые не отвеча­ли его видению новой GE. Он описал это виде­ние в терминах «трех кругов»: ключевые акти­вы, технология и сервисный бизнес. В резуль­тате этих и других действий он определил но­вое стратегическое направление компании, которое выдержало испытание временем и продолжает направлять большой бизнес вплоть до наших дней.

Но все эти стратегические изменения были только первой фазой преобразований Уэлча, ко­торые были названы «аппаратной фазой». Следу­ющая «программная фаза» — период перестрой­ки, который принес обновление крови и реструк­туризацию, был направлен на восстановление уверенности, — вот что поистине зарядило энер­гией всю организацию.

В своей книге Execution («Исполнение») Ларри Боссиди объясняет, что «социальное программ­ное обеспечение» — это «то, что заставляет рабо­тать техническую структуру корпорации как реаль­но функционирующую систему... Очевидно, что не сама конструкция, а именно "программная часть"» интегрирует организацию в единую синхронизи­рованную систему».

Боссиди также подчеркивал, что «социальные операционные механизмы» — собрания, тренин­ги, электронная почта, диалоги, презентации и т. д. — являлись огромным преимуществом GE. Одна из причин — их интегрирующая суть: они об­рушивают стены между профессиями и обязанно­стями, между уровнями иерархии. Они также спо­собствуют созданию новых информационных потоков и новых рабочих отношений. И в конце концов они помогают разрушить стены между компанией и окружающим миром.

Социальная архитектура GE — ее энергона­сыщенная, высокоактивная структура — обес­печила основу, на которой Уэлч смог добиться своей цели, — создание самообучающейся сис­темы. В ранний период Уэлч использовал нечто похожее на «интегрированную диверсифика­цию», обеспечивая обмен различными идеями внутри подразделений GE.

Позже он отставил «интегрированную дивер­сификацию» ради «обучающейся организации»: «Сочетание вовлечения каждого в игру со способ­ностью внедрять идеи из потока и информации превратила GE в то, чем мы являемся сейчас — са­мообучающуюся компанию».

Что же такое самообучающаяся организация? Чарльз Хэнди, автор книги The Age of Unreason («Время безрассудства. Искусство управления в организации будущего»), объясняет, что само­обучающаяся организация может означать две вещи: организация, которая обучается, и (или) организация, которая поощряет обучение сво­их работников, — и включать оба эти понятия. И это так в GE Уэлча. По мнению большинства экспертов, Уэлч являлся наиболее ответствен­ным лидером, который заботился о популяри­зации концепции самообучающейся организации как в 1990-х годах, так и после.

ЛИДЕР 4Е УДЕЛЯЕТ РАВНОЕ ВНИМАНИЕ

СТРУКТУРНЫМ РЕШЕНИЯМ И СОЦИАЛЬНЫМ

МЕХАНИЗМАМ

Уэлч начал свою революцию в GE, сосредоточив­шись на структуре: подновляя подразделения, уп­равляя расходами, ликвидируя провалы в менедж­менте. Но он также сосредоточился и на создании культуры высокой эффективности. Он понимал, что и структурные, и социальные факторы играют важ­нейшую роль в развитии культуры победителей. Отрицание любого из этих факторов может сделать организацию уязвимой.

Оценка эффективности в самообучающейся организации

Одной из ключевых отличительных характе­ристик самообучающейся организации является интерактивная природа оценки эффективнос­ти. В книге «Пятая дисциплина» Питер Сенге и его команда писали о важности привлечения ра­ботников к диалогу во время годовой отчетно­сти. К сожалению, по Сенге, большинство ме­неджеров не вступают в такие двусторонние беседы.

Чтобы заряжать энергией работников, нужно выработать у них привычку задавать следующие вопросы в отчетный период:

■ Чего вы хотите добиться в следующие 12 месяцев? Чего вы хотите добиться в пос­ледующие несколько лет?

■ Что в организации может помочь вам добить­ся ваших целей? Что может встать на пути вашего прогресса?

■ Чем еще организация может вам помочь решить ваши задачи?

■ Как я, ваш менеджер, торможу ваши усилия?

■ И последний, но не по значению, вопрос (по Сенге): что является для вас предвестни­ком неудач? Какие признаки я должен уло­вить, чтобы вовремя подойти к вам и помочь?

Вовлекая ваших работников в подобный ди­алог, вы узнаете очень многое об их работе. Вы узнаете, что заряжает их энергией, что мешает и стоит у них пути. Скорее всего, появятся сце­нарии, которые вы сможете правильно интер­претировать и действовать в соответствии с ними.

Один из ключей к успеху в этом деле — вызы­вать на откровенность, но для этого надо быть от­кровенным самому. В большинстве случаев люди последуют за вами, если вы покажете, что вы хотите быть с ними заодно.

Другой ключ к успеху — поддерживать регуляр­ный диалог. И эти встречи нужно проводить не один раз в год (и действительно, как верно отмеча­ют некоторые специалисты по бизнесу, дискуссия бесполезна, когда результаты уже на столе или почти сформированы).

В лучших компаниях содержательные, важ­ные диалоги и дискуссии проходят в разных местах организации каждый день. Лидер 4Е понимает это и последовательно поддерживает такой откровенный обмен мнениями во всей организации.

Уэлч не ждал годового собрания, вовлекая своих менеджеров в разговор о компании, работ­никах и последних инициативах GE. Он любил вступать со своими менеджерами в свободные дискуссии в Кротонвилле. Перед подобной встре­чей он обычно обращался к участникам с пись­менным (всегда написанным от руки) обращени­ем. В этом обращении он информировал их о темах, которых собирался коснуться. В мемуарах Уэлч писал, что обычно спрашивал своих менед­жеров о следующем:

■ На что чаще всего вы тратите силы впустую?

■ Что бы вы заменили в компании, если бы смогли?

■ Как осуществляется последняя инициатива компании? Как вы планируете пропаганди­ровать эти новые идеи на своем участке и в компании в целом?