Системы оценки результативности персонала

Глава 7

СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ, САМООЦЕНКИ И АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА РАЗЛИЧНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КУЛЬТУР

СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ПЕРСОНАЛА

Система оценкипредставляет собой постоянный процесс изучения, анализа эффективности деятельности сотрудников и принятия ре­шений по установлению единых стандартов «успешности», управ­лению развитием персонала. В момент набора сотрудников — это периодический процесс определения соответствия претендента и по компетенций конкретной должности. Оценка производится также и по истечении испытательного срока для принятия решения об успешном его прохождении и приеме кандидата на работу.

Аттестация. Имеющие отношение к государственной (военной, специальной) службе прекрасно представляют себе традиционную схему проведения аттестации. Она включает несколько этапов:

• индивидуальное собеседование с непосредственным руко­водителем по поводу предстоящей аттестации за один-два месяца до заседания аттестационной комиссии;

• ознакомление с представлением, аттестационным листом и иными документами, которые будут представлены аттеста­ционной комиссии (за одну-две недели до начала ее работы);

• рассмотрение указанных документов, заслушивание комис­сией отчета аттестуемого и его непосредственного руководи­теля, утверждение результатов аттестации комиссией и их со­общение аттестованному сотруднику под расписку (в день за­седания аттестационной комиссии);

• утверждение аттестации первым руководителем (в срок до семи дней после ее проведения).

Эта схема способна побуждать аттестуемого к инициативной результативной работе, как правило, только в узкий аттестаци­онный период — максимум три месяца. Причем в соответствии с действующим законодательством (Указ Президента Россий­ской Федерации «Об утверждении Положения о проведении ат­тестации федерального государственного служащего» от 9 мар­та 1996 г. № 353) государственный служащий не может подвер­гаться аттестации чаще одного раза в два года и реже одного раза

в четыре года. Для ее проведения назначается специальная ;н тестационная комиссия, устанавливаются определенные регла менты поведения, разрабатываются специальные аттестационные документы. Комиссия рассматривает представленные матери! лы, заслушивает аттестуемого и принимает одно из трех реп и ний: соответствует занимаемой должности; соответствует при ус ловии улучшения работы и выполнения рекомендаций коми< сии с повторной аттестацией через год; не соответствуй i занимаемой должности.

Если аттестация не является обязательной в соответствии i федеральным законом или иным нормативным правовым актом, но ее проведение предусмотрено нормативным актом орган и и ции, то она должна производиться по общим правилам, кою рые были установлены еще актами бывшего СССР (например, Положением о порядке проведения аттестации руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов прел приятии и организаций промышленности, строительства, cejii. ского хозяйства, транспорта и связи, утвержденным постанов лением ГКНТ СССР и Госкомтруда СССР от 5 октября 1973 г, №470/267). А это означает, что и коммерческие организации, нормативно закрепляя у себя процедуру аттестации, должны за ботиться о ее соответствии «принципам развитого социализма».

Назначение систем оценки и аттестации персонала — способство­вание росту эффективности использования кадрового потенциала организации в соответствии с требованиями ее организационно!i культуры.

На практике чаще всего оцениваются два параметра: производ­ственная результативность работника (производительность, прибыль, привлечение клиентов) с выходом на нормирование труда, затрат рабочего времени, обслуживания, управляемости и т.п. пличные качества сотрудника, набор которых варьирует в зависимости от специфики деятельности организации и требований конкретных должностей (интеллект, способности, знание ПК, лидерские каче ства, коммуникабельность, креативность, владение иностранными языками и т.п.). Поэтому существует два направления оценки: оцен­ка труда и оценка персонала. Большинство корпораций использу­ет оба вида оценки деятельности работников.

Оценка труда имеет своей целью сопоставить реальное содер­жание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с пла­нируемыми. Планируемые характеристики труда персонала, как пра­вило, представлены в планах и программах, технологических кар­тах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить:

372

• количество;

• качество;

• интенсивность труда.

Оценка труда — это мероприятия по определению соответствия i .пества труда требованиям технологии производства. Для органи-||ции процедуры оценки труда необходимо:

• установить нормы и критерии результативности труда на каж­дом рабочем месте;

• выбрать политику проведения оценок результативности (сроки, исполнители, ответственность);

• документировать оценку.

Процедура оценки труда проходит несколько этапов:

1) описание функций;

2) определение требований;

3) оценка конкретного исполнителя;

4) сопоставление со стандартом.

Эффективность процедур оценки труда предполагает прозрач­ность критериев для оценщика и оцениваемого, доступность ис­пользуемой и получаемой информации, а также связь системы И оценки с организационной культурой и мотивацией персонала.

Основные подходы к оценке труда и проблемы, возникающие при данном виде оценки:

1. Оценка результата труда (метод сравнения заданных величин, хронометраж) — получение прибыли, количество новых клиентов, I бьем реализации продукции и т.п. Основная проблема при этом — с и (енка сложных видов деятельности и вклада каждого в общее дело.

2. Оценка поведения по исполняемой деятельности. Может вклю­чить оценку выполнения должностных обязанностей, оценку при­ложенное™ нормам и ценностям организационной культуры, меловому кредо, энтузиазм, новаторство, творческий подход к ре­шению своих практических целей и т.п. Проблема— разделение I itIIних поведенческих черт и устойчивых поведенческих реакций.

3. Рейтинг успешности. Отображает качественные и количе-■ i пенные характеристики, каждой из которых соответствует рей-N1111' исполнения обязанностей. Проблемы— ошибки обобще­ний, перенос критериев одной шкалы на другие.

4. Процедура ранжирования работников — от лучшего к худ­шему по определенным характеристикам. Ранжирование позво-ияет избежать проблем центральной тенденции, так как все ра­ботающие должны быть проранжированы и, следовательно, не могут быть проранжированы «в среднем». Проблема — субъек-швность оценок.

373

5. Оценка культуры труда. Является по-существу аттестаци ей и рационализацией рабочих мест, условий и содержания труд!, внедрения научной организации труда, решения вопросов эрго номики и эстетики труда. Проблема — возможное негативное <п ношение руководства к такой оценке («не надо тратить лишит деньги, и так все красиво и удобно»).

6. Оценка деятельности руководителя по результатам деятельное i т коллектива. Является довольно распространенной. Используются глав ным образом производственные и экономические показатели (объем, качество, сроки получения производимых продуктов или услуг). 1'у ководители оцениваются также по результатам внедрения и исполь зования новой техники и технологии, темпам освоения новой про дукции. Проблема — признание определяющего влияния руководи теля на формирование итоговых показателей деятельности коллекти ва

7. Метод критических случаев. Суммируются все имевшие место за определенный период времени события, в которых принимали участие сотрудники, в том числе позитивные (удачный проект, успешные переговоры, новаторская идея, новый клиент, поддер жание имиджа) и негативные (конфликт, срыв сроков работы, ошиб ки исполнения, нарушение дисциплины труда и т.п.). Для анали­за используются: 1) суммарный подсчет позитивных и негативных случаев; 2) аналитическое оценивание по заданным критериям; 3) взвешивание по заданным директивам взвешивания. Проблема — элемент случайности, доля закономерности.

8. Результатом комбинации преимуществ методов критичес­ких случаев и рейтингов является метод рейтинговых шкал, при­вязанных к поведению (Behaviorally Anchored Rating Scale — BARS). Считается, что этот метод обеспечивает более справедливую оценку, чем другие, хотя является более трудоемким и дорого­стоящим. Он включает пять этапов:

а) формирование критических случаев эффективного и неэффек­
тивного исполнения обязанностей;

б) объединение событий в несколько множеств;

в) перераспределение другой группой профессионалов этих
же критических событий в те же множества, но по-своему. Если
от 50 до 80% членов второй группы распределяют случай в тот
же кластер, что и члены первой группы, он сохраняется;

г) вторую группу просят проранжировать поведение, характе­
ризующее данный случай, с позиций эффективности отражения ис­
полнения обязанностей в соответствующем кластерном множестве;

д) подмножество случаев (шесть или семь на кластер) исполь­
зуется в качестве «поведенческих якорей» для каждого множества.

Результирующая BARS— хороший способ оценки исполнения рабочих обязанностей, поскольку даются четкие описания крити­ческих случаев, позволяющих понимать отличия «среднего испол­нения» от «хорошего» или «отличного». Независимость множеств Позволяет увеличить объективность оценки. Проблемы использо-нлпия данного метода — его высокая стоимость и трудоемкость.

Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подго-кшленности работника к выполнению именно того вида деятель­ности, которым он занимается, выявить уровень его потенциальных Возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также ра (работки кадровых мероприятий, необходимых для достижения пелей кадровой политики; это комплексная система определения ценности данного работника на основе изучения его личностно-ГО потенциала, качеств и способностей, отношения к работе, го-i опности к выполнению различных обязанностей и потенциала его ра тития. Оценка персонала производится чаще всего для реше­ния следующих кадровых задач: оценка кандидата при приеме на работу, установление уровня оплаты труда и форм стимулирова­ния, продвижение сотрудника по этапам трудовой карьеры, вы-шшжение на руководящую должность, оценка соответствия зани­маемой должности и принятие решений о смене вида деятельно­сти, переобучении, повышении квалификации и т.п.

Наиболее простыми методами оценки персонала являются био-i рафический, описательный (написание эссе), анкетирование, ин-к'рвьюирование, социологический опрос, самооценка, тестирова­ние, шкалирование (балльный метод), ранжирование, наблюдения, палонный метод, метод попарных сравнений сотрудников и др.

К оценке персонала могут привлекаться как непосредствен­ные руководители оцениваемых, так и начальники других отде-ЧОВ, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, вне­шние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка).

Методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оцен­ки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны па сравнении эффективности работников внутри организации.

Метод анкетирования

Оценочная анкета представляет собой определенный набор во­просов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или от­сутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий мариант.

Описательный метод оценки

Производящий оценку должен выявить и описать положитель-н ые и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот ме-

375

тод не предусматривает четкой фиксации результатов, поэтому часто используется как дополнение к другим методам.

Метод классификации

Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работ! i и ков по определенному критерию от лучшего к худшему с при­своением им определенного порядкового номера.

Метод сравнения по парам

В этом методе в группе аттестуемых, находящихся в одной дол жности, сравниваются каждый с каждым, после чего подсчитав;! ется количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в с но ей паре. На основе полученных результатов строится общий pcii тинг по группе.

При сравнении по парам эффективным является использование Бланка групповой оценки (на пересечении надо отметить фами­лию того сотрудника, который в данной паре вам кажется наи­более эффективным).

Рейтинг или метод сравнения

Основан на оценке соответствия работника занимаемой дол жности. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важ­нейший компонент данного вида оценки — список задач, кото­рые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составле­ния этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) изучается деятельность сотрудника с учетом време­ни, затрачиваемого им на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудник использует материальные средства. Затем перечисленные в списке качества аттестуемого сотрудника оценивают по 7-бал­льной шкале (7 — очень высокая степень, 1 — очень низкая сте­пень).

Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо путем сравнения резуль­татов, полученных применительно к работникам одной и той же должности.

376

Метод заданного распределения

Лицу, проводящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распреде­ления оценок, например:

10% — неудовлетворительно;

20% — удовлетворительно;

40% — вполне удовлетворительно;

20% — хорошо;

10% — отлично

Всего - 100%

Единственное, что требуется от работника, — написать на от-вельной карточке фамилию работника и распределить их по груп­пам в соответствии с заданной квотой. Распределение может про-подиться по разным основаниям (критериям оценки).

Метод оценки нерешающей ситуации

Специалисты по оценке готовят список описаний «правиль­ного» и «неправильного» поведения работников в типичных (ре­шающих) ситуациях. Эти описания распределяются по рубрикам и соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Этот журнал используется при оценке деловых качеств Сотрудника.

Обычно данный метод используется, когда оценки выносятся руководителем, а не коллегами и подчиненными.

Метод рейтинговых поведенческих установок

Основан на использовании «решающих» ситуаций, из которых ныводятся требуемые от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитыва­ет в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (на­пример, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале н соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий н трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.

Метод сравнительных анкет

Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Исполь­зуется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

Интервью

Эта методика заимствована отделами по работе с персоналом из социологии.

377

Метод «360°»

Сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами и пол чиненными. Конкретные формы оценки могут варьировать, но ни оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработкарезульм тов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анон 11 м ность. Цель метода — получить всестороннюю оценку аттестуемо! 11

Метод независимых судий

Независимые члены комиссии — шесть-семь человек — задаю! аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает i ie рекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемо! о Перед «судьей» располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу «+» в случае правильного ответа и, соответсттч i но, клавишу «—» — в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная об работка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.

Тестирование

Тесты по своему содержанию разделяются на три группы:

• квалификационные, позволяющие определить степень ква­лификации работника;

• психологические, дающие возможность оценитьличностньк-качества работника;

• физиологические, выявляющие физиологические особенно сти человека.

Положительные стороны тестирования в том, что оно позволя ет получить количественную характеристику по большинству кри териев оценки и сделать компьютерную обработку результатов. Од нако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.

Метод комитетов

Оценка проводится группой экспертов с целью выяснения спо собностей кандидата, дающих ему право претендовать на дру гие должности, в частности на выдвижение на повышение.

Данная методика состоит из следующих этапов:

• деятельность кандидата разбивается на составляющие;

• определяется результативность каждого вида деятел ьности в баллах по шкале (например, от—10 до +10), таким образом определяется степень успеха;

• составляются три сп иска работ: работы, которые удается ре­шить успешно; которые удаются от случая к случаю; которые никогда не удаются;

• выносится заключительная комплексная оценка.

378

Оценка в самом общем виде заключает следующие четыре дей-I гвия:

1) выбор оцениваемых качеств, показателей деятельности ра­ботника;

2) использование разных методов сбора информации;

3) комплексное представление о человеке;

4) сравнение реальных качеств сотрудника с требуемыми.
Изучаемые наборы качеств (обычно 5—20) разрабатываются с уче-

1ом задач, выполняемых в соответствии с занимаемой должностью. Метод центров оценки С помощью этого метода решаются две задачи:

• выясняются личные и деловые качества работника (обычно этот метод используется для оценки руководящих сотрудников);

• определяется программа индивидуальных тренировок руко­водителя, позволяющая развить его способности, поведенчес­кие навыки.

Испытание занимает различное время: так, для оценки профес­сионализма мастера достаточно несколько часов, менеджера невы­сокого уровня — один день, менеджера среднего звена — два-три щи, чуть более для оценки профессионализма руководителей и управляющих высшего звена. Некоторые из используемых для оценки процедур:

• выполнение управленческих действий: за отводимые на вы­полнение задания два часа испытуемый должен ознакомить­ся с определенными инструкциями, деловыми бумагами, приказами и другими материалами, необходимыми для от­дачи распоряжений по конкретным технологическим, про­изводственным, кадровым вопросам. Так имитируется ре­альная деятельность фирмы. После окончания двухчасовой работы над заданием с оцениваемым проводится интервью;

• обсуждение проблем в небольшой группе, что позволяет вы­явить умение работать в группе. Членам группы дается мате­риал, с которым надо ознакомиться, самостоятельно при­нять решение по заданному вопросу и во время группового обсуждения (40—50 мин) убедить остальных в его правиль­ности. На всех перечисленных этапах испытуемый оцени­вается наблюдателями в баллах;

• принятие решений: испытуемых разделяют на несколько групп (представители конкурирующих фирм), моделируется рабо­та фирм на протяжении двух-пяти лет. Каждый час считает­ся одним годом, в течение которого решается ряд задач. Дея­тельность каждого испытуемого оценивается экспертами;

379

• разработка и представление проекта: необходимо за 1 ч pa I работать проект плана развития какого-то рода деятел ы к н ти, который потом сотрудник защищает перед экспертам и

• подготовка делового письма: каждый испытуемый готошп деловые письма по разным вопросам и с разных позиций (откя l отмена решения, высказывание негативной информации и т.д.)- Действия оценивают эксперты;

• сравнение результатов экспертной оценки работника спи самооценкой своих личных и деловых качеств. Результаты га кого сравнения могут быть весьма показательными как д щ руководства, так и для самого работника.

Метод деловых игр

К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность пер сонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуаль ный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может не пользоваться для определения эффективности командной работы персонала.

Метод оценки на основе моделей компетентности

Модели компетентности описывают интеллектуальные и дело вые качества работника, его навыки межличностной коммуника ции, необходимые для успешной профессиональной деятельно сти в рамках существующей в организации корпоративной куль­туры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индиви­дуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профес­сиональной деятельности, и является предметом оценки и само­оценки, а также независимой экспертизы.

К наиболее сложным и комплексным методам оценки пер­сонала можно отнести метод управления по целям (Management By Objectives — МВО) — постановка определенных измеряемых целей для каждого сотрудника, периодический контроль, срав­нение ожидаемых результатов с фактическими и оценивание прогресса в достижении ожидаемых результатов.

Наиболее точным и эффективным методом оценки деловых и личностных качеств работников считается методика Assessment Center — прохождение группами участников разнообразных испы­таний. В программу обычно включаются деловые и ролевые игры, деловые и психологические тесты, самопрезентации, дискуссии, кейсы, эссе, рефераты и т.п. За действиями участников наблюда-

380

ИЛ специалисты, результаты фиксируются, может осуществляться иидеосъемка. Методика позволяет дать индивидуальную и срав­ни гельную оценку участников исходя из специфики компании и фебований, предъявляемых к конкретной должности. Для по-ш.ппения достоверности результатов используются перекрестные оценки, каждого участника оценивают несколько специалистов, фн tbi наблюдения и оценки разведены по времени, каждый кри-герий оценивается в нескольких упражнениях. Такими критери-ими, как правило, бывают:

• качества — индивидуальные свойства человека;

• измерения — описание действий, получаемое на основе ана­лиза деятельности;

• деятельность — виды деятельности, их цели, мотивация, кон­фликты, направления обучения;

• роли — различные типы взаимодействия в команде.

К личностным качествам, определяемым при использовании ме-i (дики Assessment Center, следует отнести темперамент, характер, ин-i еллект, отношение к труду и дисциплине, конформность, друже­любие, лидерские качества, конфликтность, стрессоустойчивость, I лмокритичность, честность, инициативность, способность к co­ma нию своего имиджа, здоровье и т.п.

Профессиональная деятельность оценивается следующими по-|.| кнелями: квалификация, уровень специальной подготовки, на-иыки планирования и организации, координация деятельности подчиненных, способность к принятию эффективных решений, организаторские способности, способность работать в команде, умение убеждать, умение поддерживать дисциплину, коммерчес­кое чутье, опыт работы, знание производства, соответствие дол­жности, обучаемость, изобретательность, находчивость, умение мести переговоры.

Наиболее общими критериями оценки низшего персонала мо-i VI быть выполнение взятых обязательств, качество работы, са­мостоятельность в работе, компетентность, надежность, отноше­ние к труду, отношение к профессии, дисциплинированность, С гремление к повышению квалификации, взаимоотношения с кол-ногами, взаимоотношения с клиентами.

Данные об испытуемых, полученные в ходе проведения раз­личных испытаний, оцениваются по каждому критерию в бал-пах, подсчитывается итоговая оценка, подготавливается содер­жательное описание уровня развития личностно-деловых качеств испытуемого, формируются общее заключение и рекомендации ПО дальнейшему развитию.

381

Перед началом оценки целесообразно провести самооценку, что существенно облегчит процесс установления участниками об ратной связи. Расхождение в оценке и самооценке провоцируй i поиск новой работы сотрудником; незначительные расхождении оказывают демотивирующее влияние. Если самооценка выше 90%, возникает опасность остановки роста (самодовольство), самооцеп ка ниже 60% чревата потерей интереса к работе и желанием с mi-нить место работы.

Основная проблема, возникающая при использовании метод и ки, — отсутствие прописанных показателей оценивания (бизнес компетенций) — правильного поведения для достижения цело! компании, уровней их выраженности, оснований проведения оцен ки, задачи оценщика, задающего новые стандарты поведения К отрицательным факторам помимо дороговизны и возможных опт бок восприятия оценщиков следует отнести и демотивирующее воздействие «эффекта проигравшего» у сотрудников, получивших отрицательные оценки и в результате утративших карьерную пер­спективу и интерес к дальнейшей работе.

Выбор методов оценки персонала представлен в табл. 7.1.1.

382

Таблица 7.1.1

Продолжение табл. 7.1.1

383

384

Продолжение табл. 7.1 I

Продолжение табл. 7.1.1

Окончание табл. 7. / (

При прогнозе оценки деятельности руководителя использу­ются (см. табл. 7.1.1):

• количественные показатели — 1а, 2а, За, 46 (Б-5, В-5, В-7, В-8, Г-5);

• качественные и количественные — 1а, 2а, 36, 46 (В-9);

• текущая деятельность и потенциал — 1а, 2а, 36, 4а (Г-2). Прогноз оценки деятельности всего коллектива:

• качественные показатели 16, 2а, За, 4а (А-1, А-7, Б-7);

• комплексные показатели 16, 2а, За, 46 (В-4, Г-3, Г-4).

Оценка всего коллектива по результатам деятельности инди­видуальным оценщиком — 16, 26, 36, 4а (А-2, А-4, А-6, Б-1, Б-2, Б-3, В-2, В-6).

Оценка деятельности всего коллектива, которая может быть вы­полнена как комиссией, так и индивидуальным оценщиком, — 16, 26, За, 4а, и 16, 26, За, 46 (А-3, А-5, Б-4, Б-6, В-1, В-3, Г-1).

В результате использования методики организация получает:

• объективную (валидную) оценку работника и его потенциала, исключающую искажающее влияние на оценку условий тру­да, ситуации, давления начальства и противоречивости ролей;

• диагностику потребностей, мотивов, интересов и целей работника, позволяющую сформировать систему его моти­ваций;

386

• список сотрудников, обладающих высоким трудовым по­тенциалом для формирования кадрового резерва;

• стандартизированные процедуры, позволяющие измерять профессионально значимые качества, оценивать слабые и силь­ные стороны работников, проводить их ранжирование.

В свою очередь, работники, прошедшие такую оценку:

• имеют равные возможности для демонстрации своих знаний и способностей в условиях, свободных от влияния предвзя­тых мнений;

• лучше понимают требования, свои должностные обязаннос­ти, познают свои слабые и сильные стороны, соизмеряя их с этими требованиями, вырабатывают адекватную линию са­мосовершенствования и развития;

• получают возможность представить руководству свои ожида­ния в отношении карьеры в благоприятных условиях, специ­ально созданных для эффективного продвижения такого рода идей.

Приведем обобщенную классификацию методов оценки персо-iiiwa по четырем основным характеристикам:

1) объект оценки — кого оценивают;

2) цель оценки — для чего оценивают;

3) показатели оценки — что оценивают;

4) субъект оценки — кто оценивает.

Эффективность применения различных систем оценки в раз­личных оргкультурах не одинакова, что объясняется прежде всего разными критериями и требованиями, предъявляемыми к пер­соналу, его результативности и личным качествам.

Скажем, для бюрократической и рыночной культур в большей сте­пени характерны методы оценки труда и его результатов, а для клано-ВОй и адхократической — методы оценки персонала и его личных и про­фессиональных компетенций. Но это не означает, что не используют­ся и методы, свойственные другой культуре. Более того, обследования показывают, что практически невозможно найти компанию, в которой бы четко господствовала одна оргкультура. Наиболее часто встречаются организации с преобладанием одной культуры при наличии элементов исех остальных. Поэтому и системы оценки носят, как правило, ком-Гжнированный характер, т.е. включают в себя и оценку достижений сотрудников, и оценку необходимых для успешности компетенций.

Оценка достижений складывается из постановки конкретных целей и задач, оценки их реализации и резюмирования результа­тов. Это так называемое управление по целям (МВО). Об управле­нии с помощью данного метода уже говорилось ранее. Здесь лишь подчеркнем, что при конкретной постановке следует выделить три

387

вида целей: стратегические, функциональные и цели по развипип персонала. Стратегическая цель — выполнение задач и зада! 1ИЙ, достижение которых определяет реализацию долгосрочных планом заданий и способствует выполнению миссии компании. Функции нальные цели складываются из измеримых и достижимых задач, слу жащих для выполнения плана данного периода (увеличить уроне 111. продаж на 3% за плановый период, провести рекламную кампанию в третьем квартале и т.п.). Задачи по развитию персонала включи ют определения уровня навыков и компетенций работников. Дли проверки правильности постановки целей следует использован. технику SMART (русск. аббревиатура — АКОРД), согласно кого рой цели должны отвечать следующим требованиям:

1) Specific (абсолютная конкретность) — постановка цели долж! m четко и конкретно указывать на то, что должно быть достигнуто;

2) Measurable (количественное описание) — давать количе­ственную степень достижения результата;

3) Agreed (осознанность, согласование) — цель должна бы и. осознана и согласована и с менеджером, и с сотрудником;

4) Realistic (реальность) — реальна ли цель, доступны ли все необходимые ресурсы для ее достижения;

5) Time bound (дата, временные рамки) — в какой период вре­мени цель должна быть использована.

Управление по целям весьма распространено в России и ус пешно применяется в различных организационных культурах (табл. 7.1.2).

Таблица 7.1.2

Если оценки не совпадают, менеджер должен прокомменти­ровать это, предварительно получив информацию о работе дан­ного сотрудника от вышестоящего руководства, менеджеров других отделов, с которыми сотрудник совместно выполнял задание, мне­ние коллег. Все комментарии должны быть аргументированы кон­кретными примерами. Окончательную оценку в этом случае вы­носит Я/?-менеджер, заслушавший обе стороны.

388

Во многих компаниях периодом оценивания является финан-(оный год. С началом года в январе осуществляется постановка полей и задач и в январе следующего года подводятся итоги года предыдущего и формулируются задачи на будущий год.

Некоторые компании проводят промежуточную оценку в ап­реле для сравнения компетенций и разработки плана развития.

Наиболее популярные методы отбора персонала в ведущих стра­нах Европы приведены в табл. 7.1.3.

Таблица 7.1.3

Для получения наиболее объективных результатов оценки и ин-юресной аналитической информации о развитии организацион­ной культуры компании весьма полезно сопоставить оценочные исследования с самооценкой деятельности организации.

АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

Аттестацияпредставляет собой законодательно закрепленную систему оценки персонала, неэффективность использования ко­торой привела к тому, что в последнее время более чем в 50% организаций она не проводится.

389

Мнения руководителей и специалистов об эффективности ;i 1 тестации приведены в табл. 7.2.1.

Таблица ,

Большинство людей придерживаются мнения, что аттестация нужна, но требует совершенствования. Действительно, с 1973 г., когда было принято Положение об аттестации, появились но­вые организационные культуры, новые, более современные ме­тоды оценки персонала. Вместе с тем лишь аттестационная ко­миссия по результатам аттестации может принять решение о не­соответствии человека занимаемой должности и по этой причине на основе оценки работника уволить его, расторгнув трудовой договор по инициативе работодателя в соответствии со ст. 81 п. 3 Трудового кодекса Российской Федерации. Никакие иные виды оценки такого права работодателю не предоставляют. По­этому очень часто, особенно в бюрократических культурах, ат­тестация используется именно для того, чтобы избавиться от не­угодного работника, а не для того, чтобы объективно оценить его компетенцию. Статистика показывает, что практически ре­зультаты аттестации сказываются на весьма ограниченном чис-

¹ См.: Чекалев М., Клюшина И. Еще раз к вопросу о технологии проведения ат­тестации // Управление персоналом. — 2000. — № 5. — С. 31.