Способ оценки и совершенствования руководителей

Поскольку и заведующие отделениями, и главные врач, и его заместители входят в группу экспертов, ежеквартальный анализ работы экспертов позволяет сравнить руководителей по их взглядам на качество медицинской помощи. Одни эксперты не находят дефектов там, где другие их обнаруживают. Причины и последствия найденных дефектов эксперты могут формулировать по-разному. Некоторые склонны многое относить на счёт самих пациентов, другие в большинстве случаев винят врачей, третьи связывают дефекты не только с врачами, но и с недостатками организации, с промахами руководителей, а винить самих больных, как правило, избегают.

Если речь идет о руководителях, то различия во взглядах на дефекты медицинской помощи означают различия в требовательности и к лечащим врачам, и к организаторам (в том числе к самим себе), и к другим учреждениям, с которыми надо взаимодействовать. И недостаточная, и чрезмерная требовательность руководителей могут ухудшать медицинскую помощь. Если установлено соответствие между особенностями позиции заведующего отделением и его сравнительно низкой балльной оценкой, то тем самым определено, какая позиция неэффективна, какие и чьи взгляды надо серьезно менять. Для работы с руководителями на основе анализа работы экспертов у Вас есть вполне убедительные аргументы: и сравнительная статистика, и конкретные примеры расхождений во взглядах (они включаются в автоматический анализ работы экспертов), и балльные оценки, и рекомендации о контроле. В конце концов, Вы можете взять под свое непосредственное наблюдение экспертную работу недостаточно зоркого или нетребовательного руководителя и в процессе экспертизы показывать, что должно измениться в его позиции. За эффективностью собственных усилий можно следить и по балльным оценкам, и по ежемесячному анализу работы экспертов. Последний, в отличие от квартального, недостаточен для окончательных выводов об эксперте, но для слежения за работой тех, кто оказался под Вашим контролем, он вполне пригоден.

3.4. О возможности анализа работы “узких” специалистов.

Ежемесячный анализ с рекомендациями о контроле и поощрении может быть распространен и на “узких” специалистов, но здесь его результаты нельзя принимать без оговорок. Дело в том, что по каждой специальности поликлиника располагает максимум тремя-четырьмя, а чаще одним-двумя специалистами. Для сравнительного анализа в пределах одной

специальности это не годится. Поэтому все специалисты рассматриваются как однородная группа, а это тоже неправомерно. Тем не менее, такой анализ можно использовать для слежения за динамикой в работе каждого отдельного специализированного кабинета.

Положение нормализуется, когда автоматизация лечебно-диагностического процесса распространяется на большинство поликлиник города и захватывает горздравотдел. Тогда в городскую базу данных ежемесячно передаются копии баз поликлиник, так что здесь сходятся сведения о работе всех специалистов города. Теперь поликлинических врачей одной специальности – кардиологов, невропатологов, эндокринологов или хирургов – можно рассматривать как ординаторов городской специализированной службы и сравнивать друг с другом, учитывая, разумеется, население территории обслуживания. Именно такой анализ – одна из функций программного комплекса “Поликлиники города”. Рекомендации о контроле и поощрении вырабатываются здесь точно так, как это делается в отношении участковых врачей в поликлинике. Затем они передаются главным врачам. В результате, Вы получаете возможность подтягивать своих специалистов к тому лучшему, что достигнуто большинством специалистов города. Если этот механизм действует, то анализ работы специалистов с помощью заведомо недостаточных собственных средств поликлиники теряет смысл.

3.5. Оперативная реакция на информацию.

Информация, регулярно поступающая в квартальных, месячных и недельных сводках и отчётах, обязывает Вас и ваших заместителей к таким же регулярным конкретным действиям. Они должны осуществляться оперативно и методично. Чаще всего речь идет о Вашей непосредственной

работе с отдельными подчинеными: проверках, разъяснениях, обсуждениях, решениях. С другой стороны, время от времени надо просто оповестить о чем-либо всех сотрудников, отдать общее и не требующее обсуждений распоряжение. На этот случай у Вас есть автоматизированное средство – комплекс “Приказ”. Он состоит из программы prikaz.exe и текстового файла prikaz.txt. Программа prikaz.exe имеется у медстатистиков на той дискете, которая предназначена для обмена между АРМами. Любой текст с Вашими объявлениями и распоряжениями с помощью этой программы можно разнести по АРМам. Запишите его в текстовый файл и скопируйте этот файл под именем prikaz.txt на упомянутую дискету. Теперь достаточно с этой дискеты на каждом компьютере клавишей ENTER запустить на выполнение программу prikaz.exe. Появление в АРМах свежего сообщения приводит к тому, что на каждом из них в главном меню спокойная строчка “F1 – Пояснительные тексты” заменяется ярким мигающим текстом “F1 – есть сообщение” с указанием даты. Не заметить его невозможно и врач, нажав клавишу F1, не только прочтет всё, что Вы ему сообщаете, но может и распечатать это сообщение. Эффект будет длиться неделю, текст останется в АРМ’е, пока не будет затерт новым сообщением. Есть возможность не затирать его, а дополнять уже полученные “приказы” - всё определяется тем, какие инструкции получит медстатистик. Отключить “мигалку” раньше времени можно только одним способом – под именем prikaz.txt использовать файл-пустышку.

Описанный прием позволяет передать врачам сведения о появившихся в поликлинике новых возможностях диагностики и лечения, о показаниях к ним, о неликвидах в аптеке, об изменениях в правилах выдачи бесплатных рецептов и т.п. Вы можете избавить себя и коллег от утомительного зачитывания присланных “сверху” приказов, которые надо довести до общего сведения: доведены они будут, а чтение вслух не потребуется. Наконец, тем же способом Вы известите сотрудников о врачебных конференциях у Вас и в городе, об их содержании, передадите поздравления, напоминания, сделаете другие общие объявления.