Моббинг и буллинг в организации. Приемы предотвращения дискриминации в организациях в России и за рубежом

Наверное, в каждом школьном классе есть свой «козел отпущения». Как правило, им становится не похожий на других ученик. Причем не всегда коллективу нужна веская причина для издевательств. В моем классе, к примеру, травили девочку с большим размером ноги.
Офис — та же школа, только в условиях психологического давления находятся взрослые люди. Впервые исследование этого явления провел в Швеции в начале 1980-х психолог доктор Ханц Лейман. Он назвал такое поведение моббингом (от англ. mob — толпа) и охарактеризовал его как «психологический террор» на рабочем месте.

Мгновения, проведенные штатным «козлом отпущения» в офисе, «свистят, как пули у виска». Жертва моббинга каждую минуту ждет подвоха, подставы, нападения: со стороны руководителя компании, непосредственного начальника (вертикальный моббинг) или со стороны коллег (горизонтальный моббинг).

Рано или поздно в травлю, начатую одним человеком, втягиваются даже лояльно настроенные по отношению к жертве сотрудники: ведь ситуации, в которые ставят «чужого» изощренные мобберы, бывают действительно забавные. Усмешку не сдерживают даже добрые и порядочные: «Конечно, грех смеяться, но это действительно смешно».

Из-за моббинга снижается производительность: многие сотрудники начинают ходить на работу в первую очередь затем, чтобы узнать, что еще отмочит этот чудак-коллега, как он будет реагировать на новые каверзы и выбираться из свежевыкопанных ям. Моббинг сплачивает не трудовой коллектив, а офисную толпу, помогает людям почувствовать себя в безопасности.
Объектом моббинга может стать каждый, утверждают исследователи. Но пока офисные «остроумы» направляют огонь своих эмоций на изгоя, остальным травля не грозит. Неудивительно, что защищать изгоя никто не спешит. Работают принципы «моя хата с краю» и «от коллектива не отбивайся». Чаще всего закрывает глаза на на происходящее в коллективе и руководители. А некоторые даже поддерживают мобберов. Видела, как начальник в одном издательском доме в общем порядке отбивал воздушный шар от лица унижаемого подчиненного. Тот пытался улыбаться, стараясь показать, что дискомфорта не испытывает. В итоге его перевели на более низкую должность, и он все же уволился.

Однако не все предпочитают уход. Моббинг — это подлость и грязь, но испытание им нужно выдержать с достоинством, полагают многие. Люди не хотят признать себя побежденными, стремятся выстоять во что бы то ни стало. Сдаваться не в их правилах — так они ответят вам, если вы спросите их, почему они не уволились сразу. Другие же не уходят потому, что боятся не найти работу.
Понятно, что в последнем случае самооценка у человека близка к нулю. Но она опустится «ниже плинтуса», если тянуть с увольнением. Порочный круг иногда разрывают руководители: «выживаемого» сотрудника увольняют по какому-либо поводу, часто надуманному. «И не говорите мне, что файл с отчетом был удален из компьютера. Вы его просто не подготовили», — отчеканит начальник.

А псы-мобберы погрустят немного по поводу ускользнувшего «лакомства» и начнут озираться окрест в поисках новой жертвы. «По-моему, новичок ведет себя как-то странно? Да он просто презирает нас, поставим-ка его на место!» Вирус моббинга, однажды активизировавшись, будет проявлять себя снова и снова, добиваясь полного разложения коллектива.
Источники заражения
Чаще всего моббинг зарождается в коллективах при следующих условиях:
1. В коллективе имеются родственные/интимные связи.
2. Работают пожилые сотрудники, которые боятся потерять свое место.
3. Дублируются должности.
4. Попустительски относятся к интриганам и сплетникам.
5. Границы ответственности и служебных обязанностей — расплывачаты.
6. Неравномерно разделена работа (одни вкалывают, у других вечный обеденный перерыв).
7. Отсутствуют возможности карьерного роста.
8. Начальник — трус и слабак, которому раздоры в коллективе на руку: ему кажется, что так проще им управлять.

Жертвами моббинга может быть кто угодно, однако наибольшие шансы у нескольких групп:
1. Неординарные личности, те, кто выделяется из толпы.
2. Эмоционально открытые простаки.
3. Высокомерные индивидуалисты.
4. Новичок, воспринимаемый ветеранами как конкурент.
5. Те, к кому особо благосклонно относится начальство.
6. Сотрудник, назначенный начальником над своими бывшими сослуживцами.
7. Сотрудник, резко пониженный в должности.
8. Новый босс, скорым ходом внедряющий нововведения. Его задания могут единодушно саботировать, итог — увольнение как не справившегося с руководством.
9. Сотрудник, которого хотят «слить» из компании.
10. Коллега, с которым вдруг приходится делить работу.
11. «Удачливый» провинциал, представитель иной национальности.
12. Сотрудницы, противостоящие сексуальному преследованию шефа/коллеги.

Мобберы могут преследовать самые разные цели. Так, для некоторых это возможность «разрядиться», скрасить скучные трудовые будни, поупражняться в остроумии. Другие хотят отомстить сослуживцу за успешность, непохожесть. А третьи считают моббинг хорошим способом наказать коллегу, отвергнувшую ухаживания. Кстати, отсутствие личной жизни у сотрудников — очень значимый фактор для появления моббинга.
Некоторые особенности могут усилить и без того негативный эффект моббинга на жертву. Ключевая из них — отсутствие интересов вне работы, зацикленность на офисе. Кроме того, серьезно усугубляет положение склонность к повышенной тревоге и депрессивным реакциям.
Понятие «моббинг» синонимично понятию «буллинг» (от англ. bully – хулиган). Буллинг подразумевает также открытую агрессию со стороны гонителя. Иногда под этим термином подразумевают только вертикальный моббинг – то есть давление со стороны начальника.

Как бороться…
Если вы стали жертвой моббинга, нужно наблюдать за тем, что происходит в коллективе, замечать изменения в отношении к вам, анализировать причины. Не удивляйтесь, если объективных причин не обнаружится.
Важно найти тех, кто от моббинга воздержался, кому вы симпатичны, и попытаться переманить на свою сторону, не замыкаться, поддерживать дружеские отношения с теми, с кем это возможно. Можно отследить «вождя» мобберов, постараться поговорить, попросить о помощи (если, конечно, с ним вообще можно о чем-то говорить). Лучше также сразу обратиться за помощью в отдел по работе с персоналом.
Будьте скромным, спокойным и доброжелательным, но так, чтобы ваш высокий профессиональный уровень был очевиден. Избегайте открытых склок, истерик: это только вдохновляет мобберов. Но если моббинг находится на начальной стадии, можно разок дать агрессии выйти наружу.
Если ситуация запущена и ее переломить сложно, поберегите нервы — увольняйтесь.

22 БИЛЕТ:

1.Технология регулирования трудноразрешимых и неразрешимых конфликтов.

Регулирование - применяется в трудноразрешимых и не разрешимых конфликтах.Этот способ относится к управлению зрелых конфликтов(нормативные конфликты,в основе которого лежат ценности,мнения,убеждения)

В рез-те разрешения снижается острота предмета и структуры конфликта

Этапы регулирования:

1)Признание конфликта всеми сторонами

2)Объективное объяснение конфликта сторонам.

Объяснить,что конфликт,если его не решать,может привести к еще более ужасным последствиям.

Оппоненты должны признать,что надо решить конфликт и есть фактор психологической несовместимости.

3)Во взаимном обсуждении вырабатывается копромиссные нормы и правила конфликтного взаимодействия.Просить не в одностороннем порядке,а уступать что-то в ответ.

Институциализация - выработка норм и правил.

Легитимизация - возврат к обсуждению норм и правил для их закрепления и для превращения конфликта в организованный.

4)В некоторых ситуациях возможно разрешение:

а)Объединение сторон под влиянием внешней угрозы

б)Перевод конфликта на другой уровень.

Дополнение:Если в трудноразрешимом конфликте участвует группа,необходимо произвести структурирование(выделить лидера и попросить его провести переговоры)

2.Особенность и техника административных воздействий как способа управления конфликтом.

Улаживание деловых конфликтов может производиться при помощи сугубо административных способов, которые может применить руководитель коллектива.

Разъяснение требований.Руководитель стремится как можно более четко сформулировать условия выполнения задания: что конкретно необходимо сделать и кто персонально является ответственным за работу (эффективно в случаях, когда подчиненные обладают высокой квалификацией и большим опытом работы).

Выдача задания. При выдаче производственного задания необходимо учитывать, что подчиненные - люди с разными характерами, уровнями знаний и опыта с разным отношением к работе и руководителю.

«Прошу Вас».Руководитель формулирует задание в виде просьбы и пожелания, основываясь на объективной необходимости его выполнения (эффективно с высококлассными специалистами, добросовестно относящимися к своей работе).

«Я бы советовал поступить таким образом». Здесь применяется мягкая форма личного влияния на подчиненного (эффективна только у опытного руководителя, имеющего в коллективе непререкаемый авторитет). Так следует взаимодействовать с исполнительными подчиненными, имеющими недостаток опыта и профессиональных знаний.

«Вам поручается выполнить». В такой форме следует выдавать задание в ситуации высокой ответственности, ограничениях во времени выполнения задания.

«Я приказываю Вам...» (административное давление). Предполагается тщательный контроль (эффективно для необязательных работников, не склонных к соблюдению строгой дисциплины).

«Я категорически приказываю Вам выполнить данное задание. В случае невыполнения в отношении Вас будут приняты следующие меры...». Данная форма выдачи задания применяется для нарушителей трудовой дисциплины. Предусматривает жесткий регулярный контроль.

Система наказания и вознаграждения. В сфере деловых взаимодействий особенно эффективны распоряжения и приказы руководителя о лишении премии провинившегося сотрудника. А в качестве вознаграждения за успешную работу – благодарность, различные способы материального поощрения, повышение по службе.

Руководитель должен принимать во внимание, чтобы сотрудник получал адекватную оценку своего труда: поощрение и похвалу за успехи и конструктивную критику за ошибки и промахи.

Формула отрицательной оценки. С тем, чтобы отрицательная оценка действий подчиненного была эффективной, руководитель должен учитывать тот факт, что его высказывание должно содержать четыре основные части.

Первая часть: фиксация общей положительной оценки сотрудника как работника и человека.

Вторая часть: формулирование критической оценки.

Третья часть: признание того, что сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку.

Четвертая часть: выстраивание позитивной перспективы на будущее.

Иерархия подчинения. Регулирование конфликта в деловых взаимоотношениях может быть эффективным при использовании реальной власти, соответствующей должному статусу руководителя. Подчиненные должны знать, чье распоряжение выполняют и кому должны отчитываться.

Принуждение относится к властным мерам управления. Подчинение и принуждение эффективны в тех случаях, если руководитель управляет сотрудниками, имеющими невысокий уровень квалификации и нарушающими дисциплину труда.

Выделяются три основных типа подчинения:

1.Подчинение при внутреннем протесте. Работник настроен против распоряжений руководителя. Подчинение как таковое ему неприятно и вызывает у него внутренний протест и раздражение. К подчиненным такого типа руководителю необходимо предъявлять требования, не подчеркивая своего вышестоящего положения.

2.Подчинение без самостоятельности. («Пусть думает начальство»). С целью развития у такого работника личной инициативы, желательно формулировать для него задание в виде проблемы и не предлагать ее готового решения.

3.Осознание объективной необходимости подчинения. Работник такого типа – наиболее ценный и надежный. Чувство подчинения не вызывает у него болезненных реакций, а рассматривается как необходимое условие во взаимодействиях с руководителем.

23 БИЛЕТ: