Кейс. Ситуация в компании «Минификс»

Фирма «Минификс» является производителем и наладчиком компьютерных локальных систем в Москве и Московской области. Служба логистики компании состоит из транспортного отдела и отдела доставки продукции. Служащие отдела отвечают за ведение переговоров с клиентами, получение и учет заказов, подготовку отгрузочной и технической документации. «Минификс» осуществляет продажу непосредственно потребителям, нуждающимся в установке локальных компьютерных сетей. В основном это отделения банков и страховых компаний. Головная контора фирмы «Минификс» находится в Москве, на юго-востоке столицы. При доставке компьютеров клиентам компания пользуется услугами нескольких компаний-перевозчиков. При этом 50% отгрузок осуществляется мелкими партиями. С большинством автоперевозчиков у компании «Минификс» нет договоров, а автотранспорт подается под погрузку по разовой заявке.

Доставка продукции потребителям не налажена. Велико время от подачи заявки до получения продукции, особенно в случае мелких отправок. Перевозочные средства бывают не подготовлены к перевозке чувствительного оборудования. Плохо поставлена коммуникационная связь. Заявки на автотранспорт, посылаемые компанией «Минификс», часто теряются из-за того, что слишком много разных лиц в разных транспортных компаниях участвует в их учете и распределении.

Иногда продукция фирмы возвращается, но при этом процедура оформления возврата к неудовлетворению клиентов очень сложна. Транспортировка возврата часто задерживается. «Минификс» связывается с диспетчерской автофирмы, а та назначает время, когда автотранспорт придет за возвращенным оборудованием. Часто назначается время, крайне неудобное для клиента. Приходится ждать несколько дней, а иногда и недели, когда грузовик автомобильной фирмы приедет за возвращаемой продукцией. В конечном счете, страдает компания «Минификс», которая постоянно получает жалобы клиентов.

Задание. Что надо предпринять, чтобы наладить операции по логистике в компании «Минификс»?

Тема – «Логистический анализ издержек»)

Практическое задание

Ознакомьтесь с предложенным материалом и ответьте на вопросы.

Описание конкретной ситуации, с которой столкнулась одна из отечест­венных компаний в процессе своего функционирования на рынке произ­водства и продажи шоколада и шоколадных конфет:

господин Иванов, менеджер по анализу логистических издержек ЗАО «Заря», столкнулся со следующей задачей. Новый директор по логис­тике, господин Смирнов, получил письмо от фирмы «Русь» — единствен­ного заказчика компании среди крупных розничных торговцев товарами массового спроса, — содержащее ряд претензий к работе «Зари». В част­ности, «Русь» указала на следующие недостатки:

• слишком частая нехватка запасов;

• низкий уровень обслуживания и медленная реакция на сервисные запросы;

• высокие цены на продукцию.

Письмо предупреждало, что если «Заря» хочет остаться поставщиком «Руси», компания должна:

• обеспечить прямую доставку заказов непосредственно в розничные магазины четыре раза в неделю (вместо трех);

• установить автоматизированную справочную систему (стоимость 10 тыс. долл.) для ускорения реакции на запросы клиентов;

• снизить цены на .продукцию на 5%,

Хотя предыдущий директор по логистике уже собирался внедрить предложенные клиентом изменения, господин Смирнов поступил иначе. Он потребовал, чтобы Иванов провел детальный анализ прибыльности по всем направлениям деятельности компании «Заря». При этом он по­просил, чтобы анализ был подготовлен в виде электронных таблиц, по­зволяющих основательно изучить представленные результаты. Иванов никогда раньше этого не делал, но задание нужно было выполнить к завт­рашнему дню.

Справка о компании «Заря», «Заря» занимает пятое место но объему производства шоколада и шоколадных конфет на российском рынке. Предприятие было основано в Москве в 1962 г. После неудачных попыток завоевать европейский рынок фирма ограничилась & основном местными операциями.

В настоящее время фирма производит и поставляет свою продукцию предприятиям розничной торговли трех видов: бакалейным магазинам; аптекам и крупным магазинам (супермаркетам), торгующим товарами массового спроса.

Наибольшая доля продаж сосредоточена в бакалейном сегменте, где 36 магазинов ежегодно закупают 40 тыс, ед. продукта и приносят компа­нии более 50% дохода.

В аптечном сегменте на 39 торговых предприятий приходится ежегод­но 18 тыс. ед. продукта, что дает более 27% годового дохода.

В сегменте товаров массового спроса у «Зари» имеется только один клиент, располагающий тремя торговыми точками, который обеспечивает ежегодно 22 ед. продукции и почти 22% дохода компании.

Все распределение осуществляется напрямую с доставкой в магазины, причем водители занимаются еще и приемкой подлежащих возврату зале­жалых продуктов, а также размещением доставленных товаров в торговых залах и подсобных помещениях.

Недавно «Заря» начала активные поиски путей увеличения своей рыночной доли в сегменте товаров массового спроса, обладающем высоким потенциалом прибыльности. Однако хотя фирме в основном известна общая рыночная ситуация, сегментный анализ потребителей она никогда не проводила.

Статистика деятельности. Некоторое время назад Иванов посещал семинар в одном крупном университете г. Москвы, посвященный анализу издержек по видам деятельности (бизнес-процессам, операциям). Он решил применить полученные на семинаре знания к конкретной ситуации, но не был уверен в том, что точно знает, как это сделать. Он не вполне понимал связь между калькуляцией издержек по видам деятельности и сегментным анализом прибыли, но твердо знал, что первым шагом в любом случае является определение соответствующих, затрат. Иванов достал копию последнего отчета о прибылях и убытках «Зари» (табл. 9.2). Кроме того, у него была информация о логистических издержках по видам деятельности предприятия (табл. 9.3).

Таблица 9.2

Отчет о прибылях и убытках (в у.е.)

Доход Чистый доход с продаж Процентный доход, прочие доходы Всего	150 400,00 3215.00 153 615,00
Расходы Себестоимость проданных товаров Прочие издержки производства Маркетинговые и прочие расходы Процентные платежи Всего	84 000.00 5660,00 52151,20 2473.00 144 284,20
Прибыль Налог на прибыль Чистая прибыль	9330,80 4198,86 5131,94

Таблица 9.3

Ежегодные логистические издержки па видам деятельности (в у.е.)

Направление деятельности	Категория клиентов
Категория издержек
Бакалейный магазин	Аптеки	Крупные магазины
Затраты поддержание запасов (долл./доставка)	1,8	1,2	2,8
Затраты на информацию (годовые)	1000,0	8000,0	1000,0
Затраты на доставку (долл./доставка)	5,00	5,00	6,00
Удельные торговые издержки	1,90	2,30	1,50

Все доставки осуществляются напрямую в торговые точки; по два paзa в неделю - в бакалейные магазины, но одному разу в неделю — в аптеки и по три раза в неделю - в магазины массового спроса.

Для поддержания обратной связи с потребителями и отслеживания их продаж «Заря» установила сканирующие устройства, обеспечивающие по­ступление оперативных данных из бакалейных магазинов и супермаркетов. Ежегодные затраты на эти цели составили по 1000 у.е. на каждый сегмент. Для получения данных о продажах изаптек пришлось вооружить портативными сканерами водителей, производящих доставку.

Величина расходов на доставку зависят от типа используемого транс­порта. Доставка заказов в аптеки и бакалейные магазины осуществляется стандартными грузовиками, тогда как для доставки крупных заказов в су-пермаркете используются более мощные транспортные средства.

Помимо него, Иванов знал, что «Русь» требует от «Зари» заклеивать на указанном товаре розничную ценубиркой со сниженной ценой. Аренда оборудования для создания этих бирок обойдется в5 тыс у.е. ежегодно. Дополнительные траты на оплату груда и материалов составят 0,03 у.е. в расчете на одну бирку.

Последнее размышления. Когда господин Иванов сидел в своем кабинете, разбираясь с информацией, чтобы провести сегментный анализ прибыльности, он получил несколько непрошеных советов.

Господин Александров, менеджерпо маркетингу, убеждал его не тра­тить понапрасну силы на анализ: «"Русь", несомненно, наш самый глав­ный заказчик. Мы должны немедленно осуществить требуемые изменения».

Господин Егоров, директор по производству, с этим не согласился. Он считал, что дополнительные затраты, которые понадобятся для удовлетво­рения требований «Руси», слишком велики: «Мы должны дать понять умникам из "Руси", что мы на самом деле думаем об этих их особых запросах. Бирки, еще чего! Что они себе воображают— чем мы туг занимаемся?»

В отделе продаж мнения разделились. Господин Елизаров полагал, что важнее всего сегмент бакалейной торговли: «Взгляни на этот объем! Они же наши лучшие клиенты».

Бурная полемика, развернувшаяся вокруг его задания, беспокоила Иванова, Следует ли ему удовлетвориться рекомендациями кого-то из со­трудников?

Иванов закрыл дверь своего кабинета. Опираясь на доступную инфор­мацию и свои знания о калькуляции издержек, он до утренней встречи с директором по логистике должен был закончить сегментный анализ и подготовить соответствующие таблицы.

Вопросы

1. В чем разница между традиционным и логистическим анализом из­держек? В чем привлекательность анализа издержек по направлениям дея­тельности?

2. Представьте себя на месте господина Иванова и проведите анализ издержек по видам деятельности, а также анализ прибыльности каждого и сегментов деятельности «Зари». Какой сегмент, на ваш взгляд, представляет наибольший интерес для предприятия с точки зрения его прибыльности, а такжес точки зрения других аспектов, например стратегическою развития «Зари»?

3. Как могут выглядеть отчеты Иванова для директора по логистике? В каком виде, согласно известной вам классификации логистической отчетности, должны предстать сформированные отчеты? Приведите примеры отчетов, учитывая при этом требования директора по логистике.

4. Исходя из результатов вашего анализа, прокомментируйте, следует «Заре» согласиться на изменения или нет? Как вы при этом оцениваете доводы менеджеров других отделов?

5. Следует ли «Заре» в стратегической перспективе отказаться от какого-либо сегмента деятельности? Обоснуйте ваш ответ.

6. Если цены в крупных магазинах массового спроса поднимутся на 20%, изменит ли это ваши ответы на два предыдущих вопроса?

7. Какие факторы, кроме прибыли» необходимо принимать во внимание в процессе принятия решения директором по логистике и почему?

8. Подумайте, возможно ли в данной ситуации использование логистического аутсорсинга? Если да, то какие услуги целесообразнее всего «Заре» передать в ведение логистическому провайдеру?