Глава 1.6. Теория и практика управления гостиничным бизнесом

В целом система организации управления производственным процессом оказания гостиничных услуг - это совокупность методов и принципов управления (гостиницей), направленных на достижение поставленных целей и миссии:

-экономические цели гостиницы, - максимизация прибыли, расширение доли рынка и т. д.;

-социальные цели и миссия гостиницы: удовлетворение потребностей

социально мало обеспеченных слоёв населения Российской Федерации во внутреннем туризме и оздоровительных мероприятиях по возможно минимальной стоимости;

- экологические цели федерального, регионального и муниципального значения: снижение влияния хозяйственной деятельности гостиничных предприятий и туристских групп на окружающую культурно- историческую и природную среду.

Организация бизнеса в любой сфере производства продукции или услуги, в том числе гостиничной, тесно связана с управлением производством. [18] Первое научно-обоснованное представление об организации производственного процесса было разработано в начале прошлого 20-го столетия и получило название «Школа научной организации труда» , Отдельные элементы теории и практики этой школы используют и по сей день. В частности, самым важным вкладом

этой школы считается разработка системы повышения производительности труда, включающей установление нормативов выработки продукции

(или услуги), связи выработки с вознаграждением, определение ответственности руководителя за производственный брак( так только 20% ответственности за брак лежит на исполнителе в остальном это вина руководителя). Суть этой теории состояла в увеличении производительности труда за счет применения новых подходов к организации производственных операций, а именно (фотографирование, хронометрирование, деление операций на более мелкие процедуры ). Однако, как впоследствии оказалось, при предложенном жестком методе организации производственного процесса, работник утрачивал ощущение причастности к конечному результату труда, к тому же жесткий технический контроль качества готовой продукции или услуги обходился очень дорого и был не эффективен поскольку способствовал безразличному отношению работника к своей работе Парадоксально, но статистика показывает, что чем тотальней и строже выходной контроль, тем выше вероятность производства не качественной продукции или услуги. Однако при оказании гостиничных и ресторанных услуг для снижения непроизводительных потерь времени применяется фотографирование процесса и хронометрирование времени выполнения операций. Эти методы широко используется в практической деятельности всех гостиничных предприятиях и ресторанов, поскольку скорость обслуживания один из параметров комфортного обслуживания гостей.

Если выше названная школа была направлена в основном на стимулирование работников в повышении производительности труда, то «Классическая школа», целиком направлена на организацию и управление непосредственно производством. В этой теории рассматривается управление производством, как система последовательных, взаимоувязанных функций, Эта теория вошла в практику управления всех без исключения предприятий и организаций различных сфер деятельности, а четыре функций управления производством стали классикой теории управления. Эти четыре функций представляют собой последовательность следующие действия:

- планирование и прогнозирование;

- организацию производственного процесса;

- мотивацию персонала;

- контроль качества готовой продукции или услуги.

1. Планирование деятельности гостиниц− одна из первых функций управления гостиничным бизнесом связана с разработкой целей предприятия и задач по достижению этих целей. Суть планирования заключается в разработке перечня мероприятий для достижения цели с указанием в каждом из них объём и сроки выполнения. На практике реализация цели начинается с разработки Бизнес-плана. Структура бизнес-плана, как было сказано выше, включает детальную разработку показателей деятельности каждой функциональной службы и её подразделений. Значение планирования для гостиничных предприятий заключается также в том, что оно помогает выявлению потенциальных возможностей и угроз внешней конкурентной среды. Именно с планирования начинается производственный цикл создания и оказания гостиничных услуг.

2. Организация производства услуг Эта функция выражается в организации процесса оказания услуг, в подборе специалистов, в организации для них рабочих мест, в создании условий для производительного труда, в организации тренингов для повышения знаний и компетенций сотрудников в сфере их деятельности и культуры общения с гостями.

3. Мотивация сотрудников играет очень важную роль в организации работы гостиницы и является частью её корпоративной культуры. Руководители всех служб обычно уделяют мотивации особое внимание, так как мотивационная система напрямую влияет на конечные показатели работы гостиницы.

Понятие – «внутренний маркетинг» тесно связано с повышением мотивации персонала, с его информированностью о положении гостиницы на рынке гостиничных услуг, о целях и задачах гостиницы, о принятии управленческих решений и их результатах. Прозрачность внутренней политики руководства по удовлетворению потребностей сотрудников (например, политика в области стимулирования труда, карьерного роста, условий повышения квалификации и т.д.) напрямую отражается на эффективности обслуживания, повышении производительности труда, культуры обслуживания и, как следствие, на увеличении количества удовлетворённых лояльных клиентов гостиницы.

4. Контроль является не менее важной функцией организации производ-

ственной деятельности гостиницы по оказанию услуг. Его реализация показывает степень достижения поставленных целей и задач гостиницы. Контроль завершает производственный цикл и позволяет оценить эффективность технологии обслуживания и, если потребуется, то внесение корректив в производственный план гостиничного предприятия, или отдельных служб или процесса оказания конкретной услуги. Эффективность системы контроля характеризуется такими показателями как: точность; своевременность; экономичность; гибкость; легкость для понимания; обоснованность критериев оценки.

В середине прошлого века, после второй мировой войны, рынок производителя стал переориентироваться на рынок потребителя. Именно в этот период, качество, как критерий оценки потребительской стоимости продукции и услуги, стал основным показателем, удовлетворения потребности потребителя, а теория TQM (Всеобщее управление качеством) общепризнанным лидером в практике управления любым бизнесом.

Основоположниками этой теории или «философии качества» стали американские ученые в области управления качеством» Э. Деминг, Дж. Джуран, и японский профессор К. Ишикава . Теорию управления (TQM) с энтузиазмом воспринял японский бизнес, который, применяя её на практике, стал достойно конкурировать с американской продукцией, а по некоторым позициям и превосходить её по качеству, при этом стоимость японской продукции была ниже, что и было предусмотрено теорией TQM. Ниже представлены отдельные постулаты Деминга и комментарии к некоторым из них:

1. Сделайте так, чтобы у вас была постоянная цель.

2. Устраните необходимость тотального технического контроля на

конечной стадии производства продукции или услуги;

4. Не заключайте деловых контрактов только на основе стоимости;

5. Постоянно занимайтесь совершенствованием процессов;

6. Занимайтесь обучением персонала на рабочих местах;

8. Искорените страх риска при принятии решений;

9. Разрушьте барьеры между подразделениями;

10. Избегайте преувеличений и употребления лозунгами;

11. Избегайте установления необоснованных норм выработки;

12. Устраните ограничители, которые мешают людям испытывать чувство гордости за свой труд и свою организацию ;

13. Внедрите программы самообучения и самосовершенствования;

14. Включите каждого сотрудника в работу по изменениям в

организации.

Постулат «Устранить необходимость тотального контроля на конечной стадии», предоставления услуг предлагает новую схему организации контроля качества, в результате которой количество брака, ошибок, недоделок снижается почти на порядок, а это ведёт к снижению времени и затрат на их устранение и в результате снижение времени полготовки номера к продаже Известен такай парадокс, « Чем строже контроль качества, тем безответственней работник относится к своей работе», а строгость наказания определяется контролем. Поэтому авторы предлагают заменить в схеме организации технологического процесса подготовки номера к продаже тотальный контроль на самоконтроль и таким образом повысить ответственность исполнителя за качество проделанной операции. исходя из этого постулата , можно представить, как схему последовательных операций и процедур подготовки номера, в которой каждый специалист, прежде чем приступить к своей операции должен проверить, как качественно сделал свою работу предыдущий специалист. Фактически получается, что контролёром операции, которую произвел первый специалист, является второй, и так до конца операции подготовки номера то есть контроль встраивается в технологического процесса подготовки номера к продаже.

При этом не потребуется создавать отдельные службы тотального контроля. (должность супервайзера).

Другой постулат– «Разрушайте барьеры между подразделениями» можно проиллюстрировать на примере работы производственного отдела и отдела снабжения Так, чтобы поддержать высокий уровень качества услуги, службе, готовящей номер к продаже, необходимы современные материалы и продукция высокого качества, служба же обеспечения гостиницы продукцией и продуктами при закупке может приобретать продукцию по более низкой цене (заменители). Это противоречие руководство должно решать в пользу отделов, производящих подготовку номера к продаже. Постулат – «устранение барьеров» – означает, что сотрудники должны делиться с коллегами тем опытом, который они приобрели в процессе самообучения или рационализации своей деятельности (это один из элементов быстро развивающегося в настоящее время направления в менеджменте – knowledge management или управление знаниями). В этом случае производительность и качество работы всех сотрудников повышаются.

Анализируя перечисленные выше постулаты можно выделить пять основных, которых должно придерживаться руководство гостиницы , чтобы достичь успеха в своем бизнесе:

1. Акцентировать внимание на потребителе услуги;

2. Непрерывно улучшать качество производственного процесса, создания и оказания услуг;

3. Принимать любые решения необходимо только на основе фактов;

4. Вовлекать в процесс принятия решений по улучшению качества всех,

сотрудников, начиная от исполнителей до руководства всех звеньев;

5. Воспринимать новую философию управления качеством как единствен

ную на данный момент продуктивную теорию управления.

Рис.5. Основные принципы успеха .в гостиничном бизнесе

В Японии в настоящее время самой престижной национальной премией в области любого бизнеса является премия Э. Деминга, которая ежегодно присуждается менеджерам, внесшим наибольший вклад в систему управления производством на основе теории TQM. В России и в США престижной премией награждается продукция или услуга самого высокого качества.

Как специалист в области статистического контроля и оценки качества готовой продукции, услуги и процессов, К. Ишикава считал: «Управлять качеством процессов производства товара/услуги – означает проектировать, разрабатывать, реализовывать и обслуживать такую продукцию, которая является на данный момент, наиболее полезной и экономичной для потребителя». Под экономичностью надо понимать такую продукцию, которая удовлетворяет потребителя не только по техническим, и эстетическим характеристикам, но и экономически рациональна в процессе потребления.

Долгое время считали, что для достижения высокого качества продукции

необходимы большие затраты, однако теория TQM опровергает это

утверждение. Эффективно организованный технологический производственный процесс позволяет существенно снизить производственные издержки, покрыв расходы на приобретение новых более качественных материалов. С практической точки зрения качество – это отсутствие в услуге недостатков , вызывающих у потребителя чувство неудовлетворенности.

Одним из специалистов, который довёл теорию TQM до практического применения, был К. Ишикава. Его заслуга состоит в том, что он дополнил теорию методами контроля качества, которые он начал с предложения организации на предприятиях «Кружков качества», «Кружок качества» –это группа работников одного подразделения, которые регулярно собираются на добровольной основе для обсуждения и анализа проблем, возникающих в их подразделении Запротоколированные решения членов «Кружка» направляются выше стоящему руководству. По мнению К. Ишикавы, работа кружков должна стать частью системы принятия решений, охватывающей всю деятельность предприятия, чтобы способствовать принятию решения проблем повышения качества услуг.

К. Ишикава на базе анализа работы «Кружков качества» впервые ввел понятие «организации управления «снизу - вверх» Он так определял разные стили управления: «Для Вас (приверженцев традиционного стиля принятия управленческих решений ) это процесс передачи уже принятых руководством решений исполнителям по иерархической системе вниз для их исполнения. Для приверженцев системы TQM (cистемы управления качеством продукции или услуги ) принятие любых решений связано с собиранием по крупицам (интеллекта каждого сотрудника), наиболее значимых предложений, часть из которых поднимаются вверх по иерархической системе, участвуя в формировании управленческих решений. Менее значимые предложения могут быть реализованы на более низких ступенях иерархической системы организации производства услуг.

«Кружки качества» должны стать частью системы управления качеством, охватывающей всю деятельность гостиничных предприятий, Широко известный постулат К. Ишикава: «Сначала качество, потом прибыль». считается основной концепцией системы организации управления гостиничным предприятием. Проблемы стабильности уровня качества гостиничных услуг К. Ишикава сравнивал со стабильность результатов стрельбы по мишени:» Лучше попадать кучно в какую-то часть мишени, чем набирать те же очки, попадая в разные места мишени».[18]

Автоматизированные системы управления гостиницей [19]Современная практика управления гостиничным предприятием при огромном многообразии и сложности задач, связанных с конкуренцией и лидерства и выживания, не возможна без применения информационных технологий, которые существенно облегчают труд руководителей любого ранга: прежде всего управления доходами, бронирования и продажу номеров. принятия управленческих решений и других крупных и незначительных проблем. Помимо информационных технологий (ИТ), обеспечивающих работу различных функциональных служб, отделов, групп, в гостиницах действует обще управленческая система ИТ, которая объединяет всю деловую информацию о динамике показателей характеризующих экономическую, финансовую и хозяйственную деятельность гостиниц в своих сегментах на рынке средств размещения. Эта система – Интранет, вход в которую доступен только руководству, принимающему управленческие решения. В большинстве гостиниц используют широко известное программное обеспечение PMS ( Property Management System), которая обслуживает службы, которые принимают, размещают, и оформляют расчёт с гостем при его выезде. Это модули служб бронирования, приёма и размещения, а также административно управленческой службы. Поскольку система накапливает и обрабатывает всю информацию о пребывании гостя в гостинице в электронном виде, модуль расчёта с гостем отслеживает все его неоплаченные услуги, включая питание, пользование мини-баром и другие при расчёте с гостем оформляет его выезд без всякой задержки. Применение информационных технологий в управлении гостиницами позволяют управлять их доходами (Yield Management). Большинство автоматизированных систем управления с модулем ( TopLine Profit) содержат инструмент бизнес-аналитики, основанный на принципах математической статистики, позволяют увеличить доход за счёт оптимизации ценовой политики на номерной фонд гостиниц.

Автоматизация управления службами, обслуживающими внутренние потребности гостиниц, используют модули, учитывающие в основном бухгалтерскую деятельность гостиниц –это собственно сам бухгалтерский учёт; учёт материальных ценностей (процедура инвентаризации); учёт запасов расходуемых материалов, запасных частей, инструментов; кассовые операции по расчёту заработной плате. Сюда же входит модуль финансовых отчётов.

Зона деятельности автоматизированной системы (RMS) Restaurant Management System) обеспечивает работу службы питания. Традиционно управление производственной деятельности предприятий общественного питания делится на две части: на зону управления обслуживанием гостей и на зону управления доходами предприятием питания. Функции этих видов деятельности различные, однако интеграция их в единую информационную систему повышает эффективность и качество обслуживания посетителей. Это объединение привело к созданию интегрированной системы управления ресторанным бизнесом RMS.

Эта система включает в себя электронные кассовые аппараты, которые используются в управлении и контроле всего процесса обслуживания от получения заказа от гостя, его выполнения, до обслуживания в зале ресторана. Информация попадает в процессор, запоминается, накапливается и обрабатывается и затем по мере надобности передаётся на периферийные принтеры для выписки чека гостю и для передаче счёта в кассу службы приёма и размещения для расчета с ним при выезде. Программное обеспечение RMS анализирует информацию, поступающую из других источников, например, ежедневный доход от продаж, учёт остатков продукции на складе, а также анализ изменений в меню. Функции управленческой деятельности гостиничных служб производства продукции питания сводится к автономному информированию бухгалтерией дирекции службы питании об анализе оборота готовой продукции и запасов, о планировании меню, о учёте продукции на складах, об анализе бюджета службы питания, о изменениях в зарплате (начисления) и кадрового состава. По мере развития информационных технологий программное обеспечение систем автоматизированного управления гостиничными предприятиями постоянно совершенствуется, однако актуальным остаются три рекомендации- «Три никогда» , отмеченные Р Браймером [ 2 ]:

«- никогда не будьте самым первым пользователем любой системы;

- никогда не будьте самым крупным пользователем любой системы;

- никогда не будьте самым последним пользователем любой системы».

Глава 1.7. Методы контроля и управление качеством гостиничных услуг

Качество, согласно определению в российском и международном стандартах определяется, как совокупность характеристик товара/услуги, которые придают ему способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности клиентов (потребителей). С практической точки зрения качество – это отсутствие в товаре/услуге недостатков (брака), вызывающих у потребителя чувство неудовлетворенности.[18]

Качество можно рассматривать как с материально-вещественной стороны, так и с сервисной. Материально-вещественный подход к определению качества зависит от того, какими сопутствующими товарами сопровождалась услуга. В конечном счёте клиент потребляет эти товары и у него остается только чувство удовлетворенности или неудовлетворенности.

Сервисная сторона качества гостиничной услуги – это ощущение гостем удовлетворения и комфорта от процесса общения со служащими гостиницы от процедуры оказания услуг.

Критерием оценки качества услуги служит восприятие гостем содержания и способа предоставления гостиничной услуги. При общении с гостем служащий гостиницы должен постоянно думать, как гость воспримет его услугу. Существует модель «Восприятия гостем качества обслуживания». Эта модель – ожидание услуги и удовлетворения от её получения. Согласно этой модели менеджер любого отдела при общении с гостем должен понять чего ожидает клиент от услуги, и что может возникнуть при отклонении от ожидаемого гостем качества услуги.

Уровень качества в гостинчном деле– это отношение качества услуги к качеству аналогичной услуги, принятой за эталон.

Петля качества – концептуальная модель взаимозависимых видов деятельности, влияющих на качество услуги на различных стадиях её жизненного цикла – от определения потребности в этой услуги, до производства услуги с новыми характеристиками.

Политика качества – документально оформленная и зафиксированная во внутреннем стандарте цель гостиничного предприятия в области управления качеством производства услуг.

С практической точки зрения политика в области качества любой гостиницы заключается в том, чтобы определить и документировать задачи каждого подразделения и сотрудника его роли в обеспечении качества услуги, установить и документально зафиксировать уровень показателей, характеристик качества, т. е. создать систему внутренних стандартов.

Любая аудиторская проверка при проведении международной или национальной сертификации качества процесса создания и оказания гостиничных услуг должна подтвердить соответствие величины показателей качества с данным, записанным во внутреннем стандарте.

Система управления качеством – это совокупность организационно - экономических и технологических мероприятий направленных на повышение или стабилизацию качества процессов и услуг.

Модель обеспечения качества – это стандартизированный набор требований к системе управления качеством на базе единообразного подхода к качеству гостиничной услуги , как на национальном так и на международном уровне. Международная организация по стандартизации (ИСО) разработала серию стандартов ИСО 9000:2000, содержащих требования к системе управления качеством:

– требования, предъявляемые к системе управления качеством, являются дополнительными к требованиям, установленным национальными стандартами на услугу/товар;

– стандарт ИСО может быть общим, и принципы его не меняются в зависимости от конкретной отрасли его применения;

– стандарт имеет рекомендательный характер.

На качество, например, гостиничной услуги влияют различные факторы.

Факторы, формирующие качество – это разработка каждой гостиницей своего внутреннего стандарта качества, работа с поставщиками, поставляющими товары, сопровождающие услугу, квалификация сотрудников всех уровней.

Факторов, поддерживающие качество – много, но в основном это постоянные тренинги по повышению квалификации персонала, самообучение сознательного поддержание организационной культуры гостиницы, применение принципов теории TQM, как фактора улучшения производственного процесса оказания услуг (технологическая дисциплина) и культуры производства услуги. Факторы, поддерживающие качество, – это также разработка системы материального и морального поощрения сотрудников, их мотивирование, воспитание фирменного патриотизма и т. д.

Уровень качества услуги можно оценивать по единичным наиболее важным для клиента характеристикам услуги. Например, только по интерьеру номеров можно учитывать весь полный набор характеристик, определяющих качественное состояние номера. Например, кроме интерьера оценивать уровень освещенности, зашумленности, радиационного фона и т. д. В этом случае используют интегральный показатель уровня качества

,

где Q – уровень качества состояния номера; n – количество определяемых характеристик; mi – коэффициент весомости или значимости для клиента конкретной характеристики; qi – величина, определяемой характеристики; qiб – уровень характеристики, зафиксированной во внутреннем стандарте гостиницы, отклонение от которого в минус не допускается.

Особое значение в управлении гостиничным предприятием имеет управление качеством как производственного процесса создания услуг, так и продажи услуг клиентам. Гостиница не может эффективно работать, если в ней отсутствует комплексная система управления качеством.

«Статистические методы оценки качества»- этот набор методов оценки качества процессов оказания услуг, разработанных для работы «Кружков качества» Из большого количества методов оценки качества Ишикава выбрал только семь, которые смог бы понять и проанализировать рядовой исполнитель- это:

1. контрольные карты (регулирование вариаций процесса);

2. контрольные листки (исследование взаимосвязи двух факторов);

3. диаграммы разброса (исследование взаимосвязи двух факторов);

4. столбиковые диаграммы – гистограммы (возможность вариации);

5. причинно-следственная диаграмма Ишикава – схема, обобщающая влияние основных пяти факторов на качество услуг;

6. стратификация – разделение причин по группам;

7. диаграмма Парето – выделение приоритетов, действий по ликвидации причин допущенных отклонений.

Суть метода контрольные листки – сбор данных, заключается в следующем. В левую часть таблицы выписываются все виды брака или отклонений от зафиксированных в нормативных документах (внутренних стандартах гостиницы или инструкциях ). В правую часть заносится частота появления этих ошибок, допускаемых персоналом, например, в течение одного месяца. Затем эти

ошибки ранжируются по частоте повторяемости, выявляются наиболее характерные для данной услуги и принимаются решения по устранению причин самых. В табл. 8 показан пример заполнения контрольного листа.

Т а б л и ц а 8

Контрольный листок фиксирования отклонений (брака)

	Вид брака в работе	Количество брака (в месяц)
	Перегорание лампочек	////////
	Утечка воды из кранов	////////////
	Постоянные телефонные звонки	///
	Шум кондиционера	////
	Некомплект предметов в ванной и туалете	//

На рис.6 показан пример занесения данных отклонения от нормы в кон-

трольную карту –месячные оценки, на пример, уборки номера.

количество брака Max среднее Мин   количество замеров в месяц

Рис.6 Контрольная карта проверки гостиничного номера

Все результаты измерений оценки, находящиеся внутри интервала разброса допустимых величин не вызывают вопросов у контролера. Отклонение значений параметра большее, чем максимально допустимая величина, требует от обслуживающего персонала искать и устранять причину брака.

Количество Количество брака брака Возраст сотрудника. Квалификация сотрудника ( разряд, стаж) Количество брака Пол сотрудника

Рис. 7 Определение взаимосвязи брака с различными квалификационными и гендерными признаками персонала

На рисунке наглядно показано, как с помощью диаграмм разброса определяется взаимосвязь двух факторов. Можно установить негативное или по-

зитивное влияние одного из факторов на эффективность процесса оказания

услуг. Для построения диаграмм разброса набирают большой статистический материал большого числа работников. Собранные данные наносят на график в координатах «количество брака в работе – фактор влияния на качество», затем методом корреляции определяют линейную зависимость этих факторов и делают выводы.

В первом случае наблюдается слабая, линейная, положительная зависимость между количеством брака и возрастом исполнителя показывает чтона эту операцию надо ставить молодых сотрудников.

Во втором случае видна сильная отрицательная линейная зависимость,

которая показывает, что на следующую операцию необходимо ставить высококвалифицированных специалистов.

В третьем случае связь гендерного фактора не прослеживается, т. е. на этой операции могут работать как мужчины, так и женщины.

1. Гистограммы

Гистограммы – столбчатые диаграммы, показывающие возможность

вариации процесса. На рисунке 8 показан пример применения гистограмм для выявления ошибок допускаемых сотрудниками в течении рабочей смены.

Количество ошибок       Начало Середина Конец Время суток смены смены смены

Рис. 8. Применение гистограмм для выявления ошибок

2. Стратификация

Стратификация – разделение причин брака, ошибок по группам. Это широко известный метод «АВС». В группу «А» заносят те причины, которые наиболее сильно влияют на настроение или не удовлетворенность гостя. Эти причины нужно срочно устранять. В группу «В» входят брак, с которыми гость может примериться, но тем не менее его надо также быстро устранить, в группе «С» остаётся браке, который гость может не заметить, однако его необходимо устранить до въезда нового гостя.

3. Причинно-следственная диаграмма Ишикава ]

Причинно-следственная диаграмма Ишикава, которую иначе называют как «рыбий скелет» или диаграмма 5М. 5М – это пять основных факторов, влияющих на возникновение неудовлетворенности гостя качеством услуги:

– человеческий фактор (люди);

–фактор влияния на качество продукции и продуктов (материалы);

– фактор влияния машин и оборудования на качество услуг( машины);

– технологический фактор (метод);

– измерение (точность и период проведения замеров).

В английском языке название всех этих параметров начинается на букву

«М», отсюда диаграмму Ишикава стали называть «диаграмма 5М». Причинно-следственная диаграмма Ишикава –это один из главных инструментов анализа проблем качества услуги.

На рисунке 9 представлена причинно-следственная диаграмма Ишикава.

Материалы Машины Люди Мterials Machens Men   Технологии Измерения Metods Meagung

Рис. 9. Причинно-следственная диаграмма Ишикава

Эта диаграмма довольно универсальна, поэтому авторы различных аналитических исследований могут меняют или добавляют количество причин, на своё усмотрение, например, к 5М добавляют М –менеджмент ( management) и деньги – money (финансы).

ОБОРУДОВАНИЕ ПЕРСОНАЛ   Плохая работа Медленное обслуживание кондиционера Низкая квалификация Плохо работает туалет сотрудников Частые поломки Неопрятный вид официанта кофеварки Меню трудно читать Оборудование устарело На столах отсутст- Нет шкафов для вуют специи подогревания Посуда из разных сервизов Плохо организована работа Порции по весу не кухни соответствуют В штате нет диетолога норме Блюда часто остывшие У некоторых В зале грязно продуктов просрочен срок годности   МЕТОДЫ ИЗМЕРЕНИЯ Рис 10 Причинно-следственная диаграмма обследования кафетерия

На рисунке 10 представлена диаграмма «5М» в сокращенном виде.

Причинно – следственная диаграмма В. Парето или Закон 80/20 , строится на статистике больших чисел, например, статистический анализ «чека» клиентов показывают что только примерно 20% посетителей определяют 80% запланированного дохода ресторана. Остальные 20% дохода ресторан получает от остальных 80% посетителей.

Это эмпирический принцип, который никто не может объяснить, однако он действует, и аналитики и руководители должны использовать его в своей практике оценки эффективности работы предприятия.

Исследования, проведенные в работе «The 80/20 Principles», [21]

показали, что только 20% сотрудников любой организации (подразделений, отделов) работает эффективно, принося 80% отдачи в виде дохода. Многие предприниматели, в том числе и в гостиничном бизнесе, часто не осознают, что лишь небольшая часть ресурсов используется эффективно и результативно, 80% ресурсов используются малоэффективно. В работе отмечается, что если бы представители бизнеса могли увидеть разницу между решающим меньшинством и бесполезным большинством, они могли бы во много раз увеличить свой доход. Понимание этого принципа позволяет достичь большего при меньших усилиях и затратах.

На тренингах в гостиницах опытный тренер должен ориентировать слушателя на выполнение самых важных 20% задач, стоящих перед ними. Такие же проблемы должны ставить перед собой руководители, чтобы выявить те 20% ресурсов (трудовых, интеллектуальных, материальных, финансовых, информационных), которые приносят наибольший эффект.

В табл.9 представлены данные по влиянию ряда причин на качество гостиничных услуг.

Т а б л и ц а 9

Контрольный листок фиксации ошибок уборки номера