Перепрыгивая информационную пустоту
Два важных свойства, которые отличают лидеров от тех, кто ими не является, и хороших лидеров от плохих лидеров, выходят на сцену на этой стадии.
Это способность и желание:
1. Перепрыгнуть информационную пустоту, то есть принять решение, имея менее чем совершенную информацию, и суметь предсказать или предугадать нечто в отношении предложения или ситуации и
2. Вступить в относительно незнакомое и непредсказуемое будущее с внутренней уверенностью, что когда они встретятся с возникающими вопросами и опасностями, которые они вряд ли могут предугадать на данной стадии, они тем не менее найдут в себе способности и творческие возможности выбрать правильные ответы и принять правильные решения.
Это всегда шаг веры, и, делая его, лидеры доверяют своему суждению и тому, что они рассматривают как стимул или как мудрость, данную Святым Духом, и так как это шаг веры, он никогда не бывает легким. Те, кто не являются лидерами находят это трудным для понимания или создающим стресс и беспокойство, если они вовлечены в принятие таких решений.
Внешне лидерство иногда кажется более отчаянным, чем оно является на самом деле, потому что у людей нет доступа ко всей информации, доступной лидерам, или они не видят будущее так же ясно, как лидеры. Иногда оно кажется им совершенно безрассудным и самонадеянным, в другое время таким легким, что любой справился бы с ним. Оба эти умозаключения ошибочны.
С другой стороны, лидеры должны осознавать, что они делают, то есть, принимая решения, они должны очень чётко различать между:
1. Надёжными сведениями, представляющими факты, в которых они могут быть уверены,
2. Оценками и прогнозами, которые представляют собой возможности и квалифицированные предположения; и
3. Пространством, где находится информационная пустота, которую необходимо заполнить.
Если они не знают, где находится информационная пустота, они часто будут принимать плохие решения, делая неправильное в правильное время или делая правильное в неправильное время.
Лидеры часто действуют здесь интуитивно или инстинктивно: «мы идём наобум». Иногда мы принимаем действительно хорошие решения, хотя не можем объяснить, как мы пришли к ним. Даже если делаем что-то естественно, мы редко становимся достаточно искусными в этом, если не научимся делать это произвольно и не будем стремиться всякий раз улучшить наше исполнение.
Это значит, что к вопросу времени нужно сознательно обращаться наряду со всеми другими факторами, вовлечёнными в процесс принятия решений. Иногда время, несомненно, является самым важным фактором, в других случаях оно может быть относительно малозначительным и иметь небольшую важность. Последний случай является возможностью улучшить нашу способность оценивать возможности временного фактора при небольшом риске, чтобы мы были более искусными и уверенными, когда он имеет большую важность.
Глава 4
Передача видения
Недостаточно просто получить видение или даже определить его основную идею в ясные и четко определённые цели. Если вы не можете побудить людей следовать по направлению к этим целям, вы не являетесь лидером. Я помню, как ко мне пришёл молодой человек, находящийся в глубоком разочаровании и гневном отчаянии. У него было видение на конкретную форму служения, и он описал это в деталях на нескольких страницах. Он продвигал своё видение около года, пытаясь заинтересовать ключевые фигуры, но ничего не получилось. Он желал знать, что случилось с людьми в церкви? У них не было чувства посвящения и желания участвовать в сто миссии.
В конце концов мне пришлось указать ему, что суровая реальность состояла и том, что, скорее всего, он просто не был лидером. Люди следуют, в основном, не за видениями, мечтами, схемами или идеями, они следуют за лидерами. Поэтому лидерам, даже если у них есть правильные цели, нужно нечто большее. Они должны также эффективно убеждать и строить взаимоотношения. То, как они представляют видение и цель, во многом связано с тем, как люди принимают их и откликаются на них. Поэтому представление требует серьёзного обдумывания, это не просто маскарад.
Цель представления
Цель, которую лидеры приняли для себя, теперь необходимо представить и выразить так, чтобы это дало людям направление и чувство уверенности. Это значит, что:
1. Необходимо давать конкретное направление, которое люди могли бы узнать и определить, а не просто составлять набор альтернативных или возможных направлений.
2. Люди должны быть уверенными, что представляемое направление или цель не будут неожиданно изменены или исправлены. Если цель или направление резко меняется на стадии их представления, это часто становится фатальным для всего видения и часто указывает на то, что представление было преждевременным.
3. Это должно возбуждать воображение людей. В большой мере всё зависит от того, насколько сами лидеры действительно воодушевлены видением. Если их воображение не бурлит, они никогда не зажгут других. Должно произойти следующее: будущее, которое до сих пор видели только лидеры, теперь попадает в поле зрения других, чтобы и они могли видеть его и увлечься им.
4. Это должно призывать людей к участию. Представление должно делать более, чем просто возбуждать симпатию или восторг в людях или даже убеждать их в вероятности того, что проект может состояться. Оно должно призывать их лично участвовать, чтобы способствовать его выполнению. Если этого не происходит, наилучшее представление в мире прошло впустую. Именно здесь уверенность лидеров сдаёт, и они не решаются добиваться посвящения, если оно не существует налицо.
5. Есть также специфическое испытание для лидеров в некоторых случаях. Когда им нужно представить цель и попытаться получить отзыв, но конечная цель в то же время должна быть сокрыта, потому что её ещё не могут понять или она ещё не может понравиться.
Шаги передачи видения
1. Во-первых, необходимо, чтобы лидеры позволяли видению расти в них. Они должны пребывать в нём, питаться от него, жить, или мечтать о нём. Оно должно стать в них тем, чем Господне слово стало в Иеремии:
«...«о было в сердце моём, как бы горящий огонь, заключённый в костях моих, и я истомился, удерживая его, и — не мог». (Иер. 20:9 б)
Когда видение дойдёт до этой стадии, тогда, возможно, наступит правильное время для того, чтобы начать привносить его.
2. Важно избежать досрочного раскрытия. В библейской фразе «когда пришла полнота времени...» есть пребывающая важность. Иными словами, есть стадия, когда ещё слишком рано представлять цель. Это не секретничанье, но это значит просто дать время для того, чтобы цели и основные идеи прояснились и определились, и чтобы неточности были убраны или уменьшены.
Если цели и видения открыть слишком рано, люди могут откликнуться на что-то, но позже обнаружить, что это отброшено или коренным образом пересмотрено. Также их реакция может быть негативной просто потому, что предмет не был подготовлен должным образом, и на многие их вопросы ещё нет ответа.
Это не значит, что лидеры не должны открывать людям основные направления их стремлений, или что нельзя получить от людей ценную помощь на пути к цели. Но это значит, что лидерам нужна мудрость для того, чтобы определить, когда они могут публично выступить со своими окончательными планами.
3. До того, как видение или цель могут быть адекватно и эффективно представлены, у лидеров заранее должна быть убеждённость и уверенность, что, получив положительный отклик от людей, они возьмутся за дело, засучив рукава. Мало что так может повредить уверенности людей, как представление им цели и получение от них «Да!», а затем обнаружение, что лидеры колеблются или имеют задние мысли.
4. Представление должно быть тщательно подготовлено. Это означает подбор и организацию всего материала и информации, на которых лидеры основали свои решения. Часто полезно иметь записи стадий, по которым происходило обдумывание. Многие из тех вопросов, которые возникнут, возможно, уже были тщательно обдуманы и целесообразнее иметь эти записи, чем полагаться на свою память.
5. При представлении данных, на которых основан предмет, лидеры должны быть очень открыты и честны в том:
а. Насколько они состоят из точных и фактических сведений;
б. Насколько они состоят из приблизительных оценок, предсказаний и прогнозов;
в. Каковы шаги веры необходимы в тех местах, где произошло «заполнение информационной пустоты»;
г. Где лидеры считают, что они движутся, благодаря прямому водительству или слову от Господа.
Ценность всех четырех типов сведений и информации, включая пункт г, должна быть открыта для вопросов, обсуждения и оценки.
Лидеры должны полностью осознавать этот аспект и быть очень осторожными в отношении его. Если они создадут впечатление, что существует твердая почва там, где на самом деле должны быть шаги веры, то люди, которые позже обнаружат это, могут решить, что их обманули, и, более того, их вера не действовала тогда, когда требовалось.
6. Равная откровенность и честность требуется при выяснении жертв и риска, которые вовлечены в предприятие, препятствий и трудностей, с которыми можно столкнуться. В отношении этого полезно помнить, что, наряду с сотворённой нуждой человека в уверенности и безопасности, существует также нужда в неуверенности и риске. У нас есть нужда в испытаниях и необходимости мобилизации наших способностей перед лицом устрашающих обстоятельств. Наша нужда в безопасности удовлетворяется Богом, Который всегда Тот же: «Ибо Я — Господь, Я не изменяюсь...» (Мал. 3:6). Наша нужда в неуверенности удовлетворяется Богом, творящим новое: «Но вы не вспоминаете прежнего, и о древнем не помышляете. Вот, Я делаю новое...» (Ис. 43:18-19).
Люди не прочь рискнуть, когда делают это с открытыми глазами.
7. Лидеры также должны порядочно и честно обращаться с возникающими вопросами и возражениями. Вне зависимости от выражений, в которые они могут быть облечены, необходимо обнаружить основные причины, стоящие за ними:
а. Потому ли это, что лидеры недостаточно ясно выражались при представлении или объяснении? Не ожидайте, что люди за одно собрание, за одно слушание достигнут такого уровня понимания, для достижения которого лидерам потребовалось шесть месяцев,
б. Сомневаются ли люди из-за цены посвящения, или они борются с прыжком веры? Если это так, постарайтесь понять их положение. Возможно, вам потребуется дать им время для обдумывания или вернуться, чтобы снова рассмотреть предмет.
в. Являются ли они пророческими, то есть являются ли возражения препятствием от Святого Духа, к чему мы должны прислушиваться даже на такой поздней стадии?
г. Или они связаны личными принципами или чьей-либо личной совестью? Здесь мы также должны быть очень осторожными, если мы просим кого-то отставить личные принципы ради общего согласия.
8. Для того чтобы не пропустить то, что заслуживает серьёзного рассмотрения, нам нужно позаботиться, чтобы на каждой стадии действия любая негативная точка зрения получила справедливое и соответствующее отображение. В большинстве случаев вы обнаружите, что все возражающие в действительности хотят только уверенности в том, что лидеры обдумали эти негативные стороны и, полностью отдавая себе отчёт в их существовании, всё же решились идти вперёд.
9. Кроме необходимых шагов веры и жертв, лидеры должны утвердить возможное. Они должны передать уверенность в конечном результате. Убежденность, что трудности, какими бы они не были, преодолимы, и цель, какой далекой она ни казалась бы, достижима. В конце концов, какими бы убедительными ни были факты в данном случае, лидеры должны покопаться в себе и найти веру, чтобы вдохновить желающих участвовать. Очевидные факты могут людей убедить, но только вера подвигнет их, и задача лидеров — обеспечить эту веру. Очень много раз на пути к цели им придется обратиться внутрь, чтобы найти необходимую веру и смелость, поэтому им лучше научиться делать это в самом начале. Если они не сделают этого, можно предположить, что у проекта не будет серьёзного начала.
10. Но лидеры должны идти дальше, чем просто возбудить в людях веру в то, что цель достижима или создать в них желание быть частью проекта. Лидеры должны поместить видение в сердца людей, чтобы они «включились» в него. Это редко происходит сразу. Люди начинают с посвящения участвовать, но это посвящение может первоначально быть весьма пробным, или быть, в некоторой мере, импульсивной реакцией, в которой человек, подумав, начинает сомневаться. Мотивационная деятельность лидера не завершена, пока люди не сделают данное видение своим, и именно к этому нужно всегда стремиться.
11. Теперь лидеры должны трудиться над созданием соответствия между собой и людьми в отношении цели так, чтобы для людей эта цель превратилась из цели лидера в их собственную. Только когда она становится общим достоянием, она может перенести смерть или отъезд лидера или лидеров, благодаря которым эта цель первоначально начала существовать. Многие проблемы с последствиями и трудности, появляющиеся, когда происходят изменения в лидерстве, возникают потому, что этим пунктом пренебрегли. Когда приходят новые лидеры, слишком поздно обнаруживается, что у них другое видение или другие цели, или что они не могут включиться в происходящее.
Иногда лидеры не позволяют, чтобы видение стало общим. Они желают оставить на него часть права собственности, потому что у них это видение было раньше всех, и поэтому хотят, чтобы оно всегда было связано с ними лично. В конце концов они обнаруживают, что с видением происходит то же, что, как сказал Иисус, произойдет с тем, кто пытается сберечь свою жизнь — они теряют его.
12. Наконец, помните, что задача мотивации не выполняется раз и навсегда. Важной частью функции лидеров является необходимость постоянно повторять, укреплять, прояснять и вновь определять цели во время движения. В трудные времена видение может поблёкнуть, и нужно подогревать энтузиазм. При изменившихся обстоятельствах необходимо по-другому утверждать цели; на основании опыта они могут быть пересмотрены или изменены. Курс на карте может быть прямой линией, начерченной с помощью линейки, но настоящее путешествие по земле никогда не будет таким. Оно скорее похоже на множество остановок, стартов и мелкомасштабных поправок к курсу возле препятствий. Представление видения — это карта маршрута, показывающая направление, которое нужно избрать, но действительное продвижение к намеченной цели требует постоянных навигационных поправок.
Глава 5
Опасность: сила в действии
Все лидеры имеют дело с силой. В определённом смысле, сила сопутствует этой деятельности. Лидеры обладают силой определять, что нужно сделать, и как это должно быть сделано. Они решают, когда это нужно сделать, и кто должен сделать это.
Лидеры также помещены в центр сети коммуникаций организации, поэтому у них есть больше информации, и информации лучшего качества, чем у большинства людей, о том, что происходит. Здесь, как и везде, знание — сила.
Сила кружит голову, даже когда она в небольшом масштабе. Она раздувает эгоизм. Капитан команды принимает решения в отношении игры или расположения на поле, и дюжина взрослых людей носится, чтобы исполнить его указания.
Премьер-министр или президент принимает решение, и на следующее утро миллионы людей, включая обладающих наибольшей властью в стране, должны подчиниться, нравится им это или нет.
То же самое и со знанием. Знание надмевает, говорит Павел (1 Кор. 8:1). Оно питает наше чувство собственной важности тем, что мы знаем то, чего другие люди не знают, и можем принимать решения на основании внутреннего знания.
Но сила так же опасна, как ненадёжный динамит, не только для тех, на кого она направлена, но и для тех, кто пользуется ею. Лорд Эктон — британский государственный деятель, которого вспоминают в связи с его знаменитой фразой: «Сила разлагает, а абсолютная сила разлагает абсолютно». История испещрена печальными свидетельствами, показывающими справедливость его утверждения о падениях хороших мужчин и женщин, которые начинали с наилучшими намерениями, но были развращены и уничтожены силой, которую они получили. И это происходит в церкви так же часто и болезненно, как и в мире.