Глава 3. ключи к искусству управления

Якокка Ли. Карьера менеджера

В возрасте тридцати шести лет я стал генеральным управляющим крупнейшего отделения второй по величи­не в мире автомобильной компании. Вместе с тем, я прак­тически не был известен. Половина работников фирмы «Форд» не знала, кто я такой. Другая половина не могла правильно произнести мою фамилию.

Когда Генри Форд в декабре 1960 года пригласил меня в свой кабинет, это выглядело, как приглашение лице­зреть самого Господа Бога. Прежде мы несколько раз об­менивались рукопожатиями, но на сей раз, это был пер­вый настоящий разговор с ним. Макнамара и Бичем уже сказали мне, что подали Генри идею назначить меня ру­ководителем отделения «Форд», но просили держаться так, словно мне ничего неизвестно. Они знали, что Генри захочет создать у меня впечатление, будто эта идея при­надлежит ему самому.

Я был радостно взволнован повышением, но мне было очевидно, что оно ставит меня в деликатное положение. С одной стороны, я внезапно оказался во главе привилеги­рованного отделения компании. Генри Форд лично дове­рил мне «бриллианты с короны» компании. С другой — я обошел по служебной лестнице сотню старших по возрас­ту и более опытных менеджеров. Кое-кто из них, как мне стало известно, испытывал недовольство моим быстрым продвижением вверх. К тому же за мной не числились ре­альные свершения в области собственно производства ав­томобилей. На этом этапе моей карьеры не существовало такой модели автомобиля, о которой люди могли бы ска­зать: «Ее сконструировал Якокка».

В моем активе оставалось лишь знакомое мне поле де­ятельности — человеческий фактор в бизнесе. Мне пред­стояло проверить, можно ли в работе с людьми приме­нить опыт, приобретенный мной в системе продаж и маркетинга. Мне надлежало использовать все, чему я научил­ся у отца, у Бичема, все, что мне дал мой собственный опыт, и что мне подсказывает здравый смысл. Настал час испытаний.

Одну из своих первых идей я почерпнул на Уолл-стрите. «Форд мотор ком пани» лишь четыре года назад, в 1956 году, наконец превратилась в акционерную компанию. Теперь наша фирма оказалась во владении большой группы ак­ционеров, кровно заинтересованных в благополучии и эф­фективной деятельности компании. Подобно другим корпо­рациям с акционерным капиталом, мы каждые три месяца представляли акционерам подробный финансовый отчет. Четыре раза в году они контролировали нашу де­ятельность с помощью этих же квартальных отчетов, и четыре раза в году мы выплачивали им из наших доходов дивиденды.

Если для акционеров существует система квартальных отчетов фирмы, то почему, спросил я себя, в фирме не су­ществует системы таких же отчетов среди управляющих? И я начал разрабатывать систему управления, которую применяю и поныне. В течение многих лет я регулярно задавал своим ведущим работникам (и требовал от них, чтобы они в свою очередь задавали и своим ведущим ра­ботникам) несколько элементарных вопросов. «Какие за­дачи вы ставите себе на ближайшие три месяца? Каковы ваши планы, приоритеты, надежды? Что вы намерены предпринять для их осуществления?»

На первый взгляд, такая практика — просто примитив­ный способ обязывать служащих представлять своему бос­су отчеты о своей работе. Разумеется, сюда включается и такого рода отчетность, но я подразумеваю гораздо боль­шее, так как система квартальных докладов заставляет служащих отчитываться и перед собой. Она не только вы­нуждает каждого менеджера обдумывать собственные це­ли, но служит также надежным способом напоминать лю­дям о необходимости не предавать забвению свои мечты.

Регулярно, раз в три месяца, каждый менеджер садится за стол рядом со своим непосредственным начальником, чтобы обсудить итоги сделанного и наметить цели на следующий квартал. Если у него с начальником достигнуто полное согласие относительно намеченных целей, менеджер оформляет их в виде письменного документа, который начальник визирует своей подписью.

Как я усвоил из уроков Макнамары, твердый порядок письменного изложения какой-либо идеи — это первый шаг к ее претворению в жизнь. В разговоре можно — час­то даже не отдавая себе в этом отчета — высказывать вся­кого рода смутные и нелепые идеи. Когда же вы излага­ете свои мысли на бумаге, происходит нечто такое, что побуждает вас вникнуть в конкретные детали. При этом гораздо труднее ввести в заблуждение самого себя или кого-либо другого.

Система квартальных докладов представляется почти элементарной, если игнорировать тот факт, что она эф­фективна. Эффективность ее обусловлена рядом причин. Во-первых, она позволяет человеку быть самому себе хозя­ином и определять самому себе задачи. Во-вторых, она де­лает его труд более плодотворным и заставляет проявлять инициативу. В-третьих, она способствует продвижению но­вых идей до самого верха. Квартальные доклады заставля­ют менеджеров обдумать и взвесить итоги своей деятель­ности, свои планы на предстоящий срок и способы их реализации. Лучшего метода стимулировать новые подхо­ды к решению возникающих проблем я не нашел.

Другое преимущество системы квартальных докладов, особенно в крупной компании, заключается в том, что она создает ситуацию, при которой люди всегда на виду. Очень трудно оказаться затерянным в фирме, если при данной системе вам приходится каждый квартал отчиты­ваться непосредственно перед вашим начальником, а кос­венно — перед его боссом и перед боссом его босса. Таким образом, хорошие работники не остаются незамеченными, и, что не менее важно, плохим работникам не удается спрятаться за спину других.

Наконец, и это, быть может, самое существенное, систе­ма квартальных докладов порождает диалог между мене­джером и его боссом. В идеальном мире не возникло бы необходимости в создании специального механизма толь­ко для того, чтобы обеспечить реализацию такого взаимо­действия. Однако, когда менеджер и его руководитель не очень хорошо ладят друг с другом, им по крайней мере четыре раза в году приходится совместно решать, что им предстоит сделать в ближайшие месяцы. У них нет воз­можности избежать этой встречи, и со временем, но мере того как они постепенно все больше узнают друг друга. рабочие отношения между ними обычно улучшаются.

В ходе этих квартальных встреч босс обязан высказать свое отношение к каждому плану, предлагаемому подчи­ненным ему менеджером. Босс может сказать: «Послушай­те, мне кажется, что вы несколько зарываетесь, но если вы уверены, что у вас все это получится, почему бы и нс попытаться?» Или: «План разумен, но он включает некоторые приоритеты, на мой взгляд, неприемлемые. Обсу­дим это еще раз». В ходе беседы, каков бы ни был ее ха­рактер, роль босса может несколько меняться. Он может стать не столько сугубо начальственным лицом, сколько советником и старшим сослуживцем.

Скажем, будучи боссом Дэйва, я могу начать с вопроса, чего он рассчитывает добиться в ближайшие три месяца. Он может ответить, что намерен на полпункта повысить нашу долю на рынке. В этом месте я бы сказал: «Отлично! Ну а как вы намерены это сделать?»

Но прежде чем я задам этот вопрос, нам с Дэйвом сле­дует прийти к общему мнению относительно конкретной цели, которую он себе поставил. Здесь редко появляются трудности. Если между нами и возникают расхождения, то они касаются скорее не того, что именно следует осу­ществить, а того, как это осуществить. Большинство ме­неджеров неохотно позволяют своим подчиненным чрез­мерно рисковать. В действительности следует только поражаться тому, каких больших успехов может добиться сотрудник, хорошо разбирающийся в своем деле и полу­чающий от руководителя энергичную поддержку.

Чем больше Дэйв ощущает, что он самостоятельно фор­мулирует свои цели, тем вероятнее, что он головой стену прошибет, лишь бы их осуществить. В конце концов, ведь он сам себе их поставил, а потом уже получил одобрение босса. А поскольку Дэйв стремится делать дело по-своему, он вылезет из кожи вон, чтобы доказать эффективность своего метода.

Система квартальных докладов успешно действует и тогда, когда Дэйв со своим делом не справляется. В таком случае боссу обычно и говорить ничего не надо. Чаще все­го Дэйв сам в этом признается, так как его провал доста­точно очевиден.

В моей практике по истечении трех месяцев работник, не выполнявший намеченной им программы, обычно яв­ляется ко мне и сам признает свою неудачу и подыскива­ет ей оправдания. Если это происходит в течение не­скольких кварталов подряд, такой работник сам начинает сомневаться в своей способности справиться с делом. До него уже доходит, что причина кроется в нем самом, а ви­ны босса тут нет.

Но даже и в таком случае обычно остается возможность для каких-то конструктивных решений. Часто парень сам заявляет: «Послушайте, я не в состоянии выполнять свою работу. Это мне не по силам. Не можете ли перевести ме­ня на другую должность?»

Для всех лучше, когда служащий приходит к такому решению самостоятельно. Любая компания теряет хоро­ших работников, просто оказавшихся не на своем месте; они, быть может, получили бы большее удовлетворение и достигли бы больших успехов, если бы их не увольняли, а переводили на более подходящую для них работу. Со­вершенно очевидно, что чем раньше выявляется суть про­блемы, тем лучше шансы на ее решение.

Когда не действует система регулярных докладов, ме­неджер, не справляющийся со своими обязанностями на каком-то участке работы, может копить обиду на своего босса.

Бывает и так, что этот менеджер воображает, будто при­чина невыполнения им своей программы кроется в том, что босс имеет на него зуб. Я наблюдал много случаев, когда люди годами занимали посты, не соответствовав­шие их возможностям. Чаще всего администрация не рас­полагала средствами выявить это до того, когда уже было слишком поздно,

В нормальных условиях я не одобряю переброску лю­дей с места на место. Я скептически расцениваю нынеш­нюю моду на последовательное перемещение администра­торов из одного отдела компании в другой, как будто все профессии взаимозаменяемы. Они отнюдь не взаимозаме­няемы. Это все равно, что сказать о кардиологе: «Он от­личный специалист в области сердечной хирургии. Пусть он следующую неделю принимает роды». Он первый же объяснит вам, что акушерство — это совсем другая специ­альность и что обладание мастерством в одной области вовсе не преобразуется в мастерство и опыт в другой. То же самое справедливо и в мире бизнеса.

В фирме «Форд», а затем и в корпорации «Крайслер» я всегда добивался того, чтобы подчиненные мне менедже­ры применяли мою систему квартальных докладов. «Это тот способ, каким я контролирую ход дела,— объяснял я им.— И я продемонстрирую вам, как он действует. Я не настаиваю на том, чтобы вы следовали моему примеру. Но если вы ему не последуете, вам придется изобрести какую-либо другую систему, которая была бы столь же эффек­тивной».

Применяя эту систему в течение многих лет, я вывел заключение о возможности возникновения двух проблем. Первая проистекает из того, что люди иногда откусывают больший кусок, чем могут прожевать. В ряде случаев ока­зывается, что нет худа без добра, так как это свидетель­ствует о том, что человек выкладывается и ему даже час­тичный успех рисуется благом. Любой благоразумный управляющий предпочтет иметь дело с теми, кто пытает­ся сделать слишком много, чем с теми, кто ограничивает­ся слишком малым.

Другая проблема заключается в стремлении босса вме­шаться в работу подчиненного слишком рано. По мере своего продвижения вверх по должностной лестнице я в этом смысле поначалу был в числе худших боссов. Я не мог удержаться от искушения подтолкнуть человека, но со временем я извлек нужные уроки. Как правило, систе­ма квартальных докладов обладает свойством саморегули­рования; эффективнее всего она действует, если не вме­шиваться в ход работы подчиненного. Функционируя автоматически, она обеспечивает конструктивную взаимо­связь людей, стремящихся достигнуть разумных, согласо­ванных целей. А лучшего и желать нельзя.

Если бы мне пришлось одним словом охарактеризовать качества, необходимые хорошему менеджеру, я бы сказал, что все они сводятся к понятию «решительность». Вы мо­жете использовать самые совершенные в мире компьюте­ры, можете собрать все возможные схемы и цифровые данные, но, в конечном счете, вам придется свести всю ин­формацию воедино, составить себе расписание работ и действовать.

Я вовсе не имею в виду, что надо действовать слишком поспешно. В прессе меня иногда изображают этаким реак­тивным лидером, менеджером, молниеносно принима­ющим решения, чем-то вроде оператора, мгновенно нажи­мающего кнопки на пульте управления. Может быть, я временами и произвожу такое впечатление, но если бы созданный прессой мой образ соответствовал действитель­ности, я бы никогда не мог достичь успеха в автобизнесе.

На деле мой стиль управления всегда был весьма кон­сервативным. Если я иду на риск, то лишь только после того как технологические и рыночные исследования подкрепят мое чутье. Я способен действовать по интуиции, но только ес­ли мои предчувствия базируются на фактах.

Слишком много менеджеров позволяют себе долгую раскачку в процессе принятия решения, особенно те из них, кто обременен слишком большим образованием. Однажды я сказал Филиппу Колдуэллу, возглавившему компанию «Форд» после моего ухода: «Ваша беда в том, Фил, что вы окончили Гарвард, где вас учили не переходить к дейст­виям, пока не станут известны все факты. В вашем распо­ряжении имеется 95 процентов фактов, но вы затрачиваете еще шесть месяцев на то, чтобы добыть последние 5 про­центов. К моменту, когда вы их наконец добыли, оказыва­ется, что они уже давно устарели, так как рыночная ситу­ация претерпела изменения. Вся жизнь — это фактор времени».

Настоящий лидер предприятия не может действовать в таком духе. Конечно, вполне естественно желание полу­чить в свое распоряжение информацию обо всех фактах и добиваться исчерпывающего исследования, гарантиру­ющего надежную реализацию какой-то конкретной програм­мы. В конце концов, когда дело касается затраты 300 мил­лионов долларов на создание нового изделия, хочется быть абсолютно уверенным в том, что находишься на вер­ном пути.

В теории все это выглядит прекрасно, но реальная жизнь просто не укладывается в такую схему. Разумеется, менеджер обязан собрать возможно больше информации и прогнозных оценок. Но в какой-то момент приходится довериться интуиции, пойти на риск. Во-первых, потому что даже правильное решение оборачивается ошибочным, если оно принято слишком поздно. Во-вторых, потому что, как правило, такой вещи, как абсолютная уверен­ность, не существует. Бывают времена, когда даже самый лучший менеджер уподобляется маленькому мальчику с большой собакой, выжидающему, пока собака не покажет, куда она хочет двигаться, чтобы затем повести ее именно туда.

Что входит в понятие достаточной информации для че­ловека, принимающего решение? Дать ему количествен­ное выражение невозможно, но совершенно очевидно, что, когда вы решаете действовать, располагая лишь 50 про­центами фактов, этою явно недостаточно! Если дело об­стоит именно так, то вам должно уж очень повезти, в противном случае понесете огромные потери. Бывают мо­менты, когда подобная азартная игра неизбежна, однако такой способ вести дело пи в коем случае нельзя возводить в систему.

В то же время 100 процентов необходимой информации никогда не удается собрать. Подобно многим другим со­временным отраслям, автомобильный бизнес подвержен непрерывным изменениям. Перед нами в Детройте стоит сложнейшая проблема — постоянно предвидеть, что мо­жет отвечать вкусам покупателей через три года. Мне приходится каким-то образом предвидеть, на что будет существовать спрос три или четыре года спустя, хотя я не в состоянии с уверенностью сказать, чего запросит публи­ка и следующем месяце.

и нет на руках всех фактов, иногда следует опираться на собственный опыт. Всякий раз, когда я читаю в прессе, что Ли Якокка любит принимать молниеносные, шутя, я говорю себе: «Быть может, он столь часто принимал такие решения, что и на сей раз у него имеется четкое представление о том, как достигнуть желаемой цели».

До известной степени я всегда руководствовался внут­ренним чутьем. Я люблю настоящий бой. Никогда я не был в числе тех, кто может спокойно сидеть и бесконечно за­ниматься выработкой стратегии.

Однако теперь уже существует новое поколение бизнес­менов, в большинстве своем обладателей дипломов маги­стров по управлению предприятием, которые с опаской относятся к интуитивным решениям. Отчасти они правы. В нормальных обстоятельствах интуиция не является до­статочным основанием для того, чтобы предпринимать практические шаги. Но многие из этих людей бросаются в другую крайность. Они полагают, что всякую хозяйст­венную проблему можно структурировать и свести к ана­лизу типичной хозяйственной ситуации. Это, может быть, правильно на занятиях в учебном заведении, но на прак­тике, в деловой обстановке, должен быть кто-то, кто ска­жет: «Ладно, ребята, поговорили и будет. Через час надо приступить к делу».

Когда я читаю исторические труды о второй мировой войне и ее сражениях, меня всегда поражает одна и та же мысль: «Эйзенхауэр не раз бывал на грани того, чтобы упустить нужный момент, так как очень долго колебался. Но наставал миг, когда он говорил: «Какова бы ни была погода, именно теперь нужно выступать. Дальнейшее выжидание грозит даже большей опасностью. А поэтому — вперед!»

Тот же урок применим и к деятельности корпораций. Всегда находятся люди, которые требуют еще один-два месяца на дополнительную разработку формы крыши но­вого автомобиля. Хотя само по себе такое исследование может оказаться полезным, ею затягивание способно пол­ностью нарушить производственные графики. После того как преобладающая часть необходимой информации уже собрана, наступает момент, когда вы оказываетесь во вла­сти закона убывающей доходности.

Вот почему известная степень риска совершенно необ­ходима. Понимаю, что не всякому он доступен. Есть мно­го людей, которые не могут утром выйти из дому, не за­хватив с собою зонтик, даже если на небе ярко сияет солнце. К сожалению, жизнь не всегда станет ждать, пока вы пытаетесь предугадать возможные потери. Иногда сле­дует пойти на риск, а затем по ходу дела исправлять до­пущенные ошибки.

На протяжении 60-х и большей части 70-х годов эти со­ображения не имели такого большого значения, как те­перь. В те времена автомобильная индустрия была подоб­на курице, несущей золотые яйца. Мы делали деньги, почти не прилагая усилий. Однако сегодня редко какое предприятие может позволить себе роскошь медлить с принятием решений, будь то решение вопроса о замене оказавшегося не на своем месте менеджера или о плани­ровании на пять лет вперед создания целой гаммы авто­мобилей новой модели.

Вопреки тому, что утверждают учебники, самые важные решения в корпорациях фактически принимаются не кол­лективными органами, не комитетами, а отдельными ли­цами. Я всегда придерживался политики соблюдения принципов демократизма вплоть до момента принятия окончательного решения. В этот момент я становился без­жалостным начальником, «0'кей, я всех выслушал,— гово­рил я - А теперь послушайте, что мы будем делать».

Комитеты всегда нужны, так как именно на их заседа­ниях люди обмениваются знаниями и излагают другим свои намерения. Однако когда комитеты заменяют само­стоятельных менеджеров — а в компании «Форд» теперь больше комитетов, чем в корпорации «Дженерал мо­торс»,— тогда производительность начинает падать.

Подвожу итог сказанному: ничто в мире не остается не­изменным. Я люблю охоту на уток, где непрерывное дви­жение и изменение являются фактами реальной жизни. Можно утку взять на прицел и держать ее в поле зрения, но утка находится в непрерывном движении. Чтобы по­пасть в утку, нужно смещать ружье, держа ее на прицеле. Но комитет, оказавшийся перед необходимостью принять важное решение, не способен своевременно угнаться за изменением событий, на которые он пытается реагиро­вать. К тому моменту, когда комитет готов выстрелить, утка уже улетела прочь.

Менеджеры должны не только обладать умением при­нимать своевременные решения, им принадлежит также роль мотиваторов.

Когда я занимал пост генерального управляющего от­деления «Форд», меня пригласили выступить перед слоунскими стипендиатами в школе управления им. Альфре­да П. Слоуна при Массачусетсском технологическом институте. Слоунские стипендиаты представляли собой группу очень талантливых студентов, обучавшихся по прекрасно составленной программе, которая включала не­дельное пребывание в Западной Европе для изучения «Общего рынка», затем с той же целью неделю на Уолл-стрите, неделю в Пентагоне и т.д. Каждый четверг вече­ром студенты встречались с приглашенным представите­лем мира бизнеса или промышленности. Когда в 1962 году мне предложили выступить на такой встрече, я был поль­щен, но в то же время несколько встревожен. «Не волнуй­тесь,— сказали мне.— Студенты соберутся после обеда в комнате отдыха. Вы скажете им несколько слов об авто­мобильном бизнесе, затем они зададут вам несколько во­просов».

Я кратко рассказал им о производстве и сбыте автомо­билей и спросил, сеть ли у них вопросы или замечания. От таких блестящих студентов я ждал каких-нибудь очень абстрактных и теоретических вопросов, но был весьма удивлен, когда кто-то спросил: «Сколько людей работает в отделении «Форд»?» «Около одиннадцати тысяч»,— ответил я. «Хорошо,— сказал он,— сегодня и завтра, то есть два дня, вы находитесь здесь, в Кембридже. Кто же в ваше отсут­ствие побуждает отлично трудиться эти одиннадцать ты­сяч человек?»

Вопрос был очень важный, и я до сих пор помню выра­жение лица этого молодого человека. Он попал в самую точку, поскольку управление представляет собой не что иное, как настраивание других людей на труд.

Разумеется, я не мог знать по именам все одиннадцать тысяч человек, работавших у меня. А посему требовалось что-то еще, кроме системы квартальных докладов, что по­буждало бы всю эту массу людей трудиться.

Единственный способ настраивать людей на энергич­ную деятельность — это общаться с ними. Хотя в средней школе я и участвовал в дискуссионном клубе, выступать перед публикой я побаивался. Первые несколько лет моей трудовой жизни я был застенчив и замыкался в себе.

Но все это было до того, как я прошел курс ораторско­го искусства и Институте Карнеги. Меня тогда только на­значили в компании «Форд» руководителем отдела произ­водственного обучения по разделу грузовых машин. Компания создала при этом институте группу из своих ме­неджеров для обучения их приемам ораторского искусства.

Курс начался с обучения искусству держаться перед публикой непринужденно. Есть люди — и я отношусь к их числу,— которые способны целый день говорить, когда их слушают один или два человека, но выступление пе­ред большой группой приводит их в состояние нервозно­сти. Помню, что одно из упражнений заключалось в том, чтобы в течение двух минут говорить экспромтом о чем-то совершенно нам неизвестном, например о буддийском веровании «дзэн». Можно было начать с заявления, что ты ничего об этом не знаешь, но так как приходилось для заполнения установленного времени продолжать выступ­ление, то вскоре обнаруживалось, что все же находилась возможность сказать хоть что-нибудь. Задача состояла в том, чтобы научиться думать, стоя перед слушателями. Мы усвоили некоторые основные приемы публичных вы­ступлений, которые я до сих пор применяю на деле. На­пример, вы хорошо знаете предмет вашего выступления, по должны помнить, что аудитория может оказаться не­достаточно внимательной. Поэтому начинайте свою речь с сообщения о том, что вы намерены сказать. Затем скажите именно это. В заключение повторите то, что вы уже сказа­ли. Я никогда не отступал от этого бесспорного правила.

Другой прием, которому нас обучили, состоит в том, чтобы до того, как вы закончите выступление, внушить вашей аудитории, что она должна что-то реально сделать. Неважно, что именно — написать письмо конгрессмену, позвонить своему соседу или обдумать какое-то ваше предложение. Иными словами, не покидайте трибуну, не организовав аудиторию должным образом.

Шли недели, и я стал чувствовать себя более раскован­но. Очень скоро я уже готов был подниматься с места и говорить, когда мне этого и не предлагали. Мне понрави­лась сама возможность преодолевать себя. Главная задача курса сводилась к тому, чтобы сделать нас менее замкну­тыми, ослабить нашу заторможенность. Мне эти уроки пошли впрок. Начав говорить, я уже не мог остановиться (убежден, что есть люди, которым хотелось бы, чтобы я оказался не таким речистым!).

До сих пор я остаюсь большим поклонником Институ­та Карнеги. Я знавал многих инженеров, обладавших глу­бокими идеями, по ясно изложить их другим людям за­труднявшихся. Это же стыдно, когда человек больших способностей не в состоянии понятно рассказать о своих замыслах, выступая перед советом директоров или соот­ветствующим комитетом. Как правило, курс обучения публичной речи в группе при Институте Карнеги вполне мог бы исправить этот его недостаток.

Конечно, не каждый менеджер обязан быть оратором или писателем. Но из школы выходит все больше ребят, не обладающих элементарной способностью ясно излагать свои мысли. Я посылал за счет компании десятки таких скованных в своей речи молодых людей в Институт Кар­неги. Большинству из них это очень помогло.

Мне бы только хотелось найти также такой институт, который научил бы людей слушать. В конце концов, хо­рошему менеджеру нужно уметь слушать, по крайней мере, так же, как уметь говорить. Слишком много людей не может уразуметь, что подлинное общение — процесс дву­сторонний.

В практической деятельности корпорации приходится побуждать каждого из ее работников вносить свою лепту в общее благо и стремиться изыскивать все более совер­шенные способы делать свое дело. Вовсе не обязательно принимать всякое конкретное предложение, но если вы не ответите пришедшему с предложением человеку вос­клицанием: «Это чертовски интересная идея!» и не похло­паете его по спине, он никогда больше не обратится к вам с новым предложением. Такого рода контакты позво­ляют людям почувствовать, что они действительно чего-то стоят.

Если вы хотите внушить работающим у вас людям стремление хорошо трудиться и проявлять инициативу, нужно уметь внимательно слушать. Именно здесь кроется разница между компанией посредственной и компанией выдающейся. Мне как менеджеру самое большое удовлет­ворение доставляет видеть, как работник, на которого ап­парат уже наклеил ярлык посредственного и бездарного, на деле добивается признания, причем только потому, что кто-то выслушал его, вник в его трудности и помог их преодолеть.

Конечно, самый распространенный способ контактиро­вать со своими сотрудниками — это говорить не с каж­дым из них в отдельности, а в составе целой группы. Пуб­личная речь, которая является лучшим способом вдохновлять на труд многочисленную группу людей, ко­ренным образом отличается от разговора с человеком на­едине.

Такая речь требует, прежде всего, серьезной подготовки. Тут ничего не поделаешь, приходится как следует поду­мать. Оратор может быть хорошо информированным чело­веком, но если он тщательно не обдумал того, что наме­рен сказать именно сегодня и именно данной аудитории, ему незачем отнимать драгоценное время у других людей.

Очень важно говорить с людьми на привычном для них языке. Если вам это удается, слушатели скажут себе: «Боже, он сказал точно то же самое, о чем я сам думал». А если они начнут вас уважать, то последуют за вами до конца своей жизни. Причина того, что они последуют за нами, кроется вовсе не в том, что вы олицетворяете собою некое таинственное, недоступное пониманию руководство. Она в том, что вы их понимаете, что вы на их стороне.

Именно этим принципом руководствуется эстрадный артист Боб Хоун, высылающий наперед своего антрепре­нера с целью изучить аудиторию, что позволяет ему вы­ступать с шутками, ориентированными на настроения именно этих слушателей. В телевизионной передаче мож­но и не понять сказанного выступающим. Между тем жи­вая аудитория всегда хорошо принимает оратора, который дал себе труд заранее кое-что узнать о том, что она собою представляет. Не у всякого есть возможность высылать вперед антрепренера, но смысл сказанного мною очеви­ден: публичное выступление не означает безадресного вы­ступления.

Хотя я и способен говорить экспромтом в течение двух часов, но всегда пользуюсь заготовленным текстом. Им­провизированная речь просто слишком утомительна. Все же я иногда сочетаю пользование заготовленным текстом с отступлениями от него, когда возникает в этом необхо­димость.

В выступлениях перед большой аудиторией в фирме «Крайслер» я менее склонен прибегать к шуткам, чем за банкетным столом. Со своими сотрудниками я стремлюсь говорить предельно четко и откровенно. Мне представля­ется лучшим способом создать у них деловой настрой, ес­ли раскрыть перед ними план действий и сделать их та­ким образом сознательными участниками его выработки и реализации. Я должен разъяснять им, какие задачи ставлю перед самим собой, точно так же как другие ме­неджеры должны собственные цели формулировать вместе со своим персоналом. Если они этих целей достигают, им следует воздать должное не одними лишь добрыми слова­ми. Наиболее осязаемый способ, каким компания может признать ценность сотрудника, — это денежное возна­граждение и продвижение по службе.

Когда же работника повышают в должности, самое вре­мя увеличить круг его обязанностей и предъявить ему бо­лее высокие требования. Когда он на подъеме, вы возна­граждаете его за уже сделанное и в то же время побуждаете сделать даже еще больше. Всегда следует тол­кать его вперед, когда он на подъеме, но ни в коем слу­чае не следует слишком жестко с ним обходиться, когда дела у него не ладятся. Если он расстроен собственной неудачей, вы рискуете таким обращением вовсе выбить его из колеи и лишить всякого желания поправить дело. Как говаривал Чарли Бичем, «если хотите человека похва­лить, сделайте это в письменном виде, а когда хотите уст­роить ему разнос, лучше сделайте это по телефону».

Чарли Бичем выступал против того, чтобы менеджер все брал на себя. «Ты стремишься все делать сам,— повто­рял он.— Ты не умеешь перепоручать дело другим. Пойми меня правильно. Ты у меня самый лучший сотрудник. Быть может, ты даже заменяешь двух работников сразу. Но да­же и при этом в итоге получается только два человека. А на тебя теперь работает сотня людей. Что же произойдет, когда их окажется десять тысяч?»

Он обладал пророческим даром, так как в отделении «Форд» в подчинении у меня оказалось одиннадцать ты­сяч. Он научил меня не пытаться выполнять работу, кото­рую должны выполнять другие. И он научил меня, как ставить перед другими цели и как настраивать их на до­стижение поставленных целей.

Я всегда считал, что менеджер добился многого, если оказался способным побудить к энергичной деятельности хотя бы одного человека. Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть — в мотивации людей. Вы можете уметь выполнят работу за двоих, но не в состоянии быть сразу двумя людьми. Вам следует побудить к деятельности своего подчиненного и заста­вить его, в свою очередь, побуждать к деятельности своих подчиненных.

Однажды за обедом вдвоем с легендарным футбольным тренером и моим другом Вэнсом Ломбарди, я спросил его, как он представляет себе формулу успеха. Я хотел точно знать, как создается команда-победительница. То, что он мне ответил в тот вечер, в такой же мере верно для мира бизнеса, как и для спорта.

«Начинать надо с обучения самым элементарным ве­щам,— сказал Ломбарди.— Игрок должен знать основные правила и приемы игры и уметь правильно выбрать пози­цию на поле. Затем его надо приучить строго соблюдать правила. Это важнейшее требование дисциплины. Игру надлежит вести дружной командой, а не неорганизован­ной кучкой индивидуальных игроков. В команде не место солистам».

Затем он продолжал: «Однако встречается немало трене­ров в хороших футбольных клубах, игроки которых вла­деют техникой игры и строго соблюдают дисциплину, но тем не менее проигрывают. Здесь мы подходим к третье­му требованию: чтобы уметь играть сыгранной командой, ее члены должны бережно относиться друг к другу. Они должны любить друг друга. Каждому игроку команды следует думать о своем соседе и говорить себе: «Если я не остановлю того настырного парня из команды противни­ка, Полу могут сломать ноги. Мне необходимо хорошо справиться со своей задачей, чтобы и Пол сумел справить­ся со своей». «Различие между посредственностью и талантом,— ут­верждал Ломбарди,— заключается в том, какие чувства питают друг к другу члены команды. Большинство людей называют это духом товарищества. Когда игроки прони­каются этим духом, вы уже знаете, что вам досталась ко­манда-победительница».

Затем он в смущении проговорил: «Но, Ли, зачем я все это рассказываю вам? Ведь вы управляете компанией. А это все равно — руководить футбольным клубом или кор­порацией. В конце концов, разве один человек строит це­ликом весь автомобиль?»

Ломбарди сказал, что хотел бы побывать на предприя­тиях компании «Форд» и посмотреть, как изготовляются автомобили; я пообещал пригласить его в Детройт. Одна­ко вскоре после нашей беседы за обедом он попал в боль­ницу с неизлечимой болезнью. Я с ним встречался лишь несколько раз, но у меня не идут из памяти его слова: «Выходя на футбольное поле, каждый футболист должен отдаваться игре целиком — с головы до пят. Играть дол­жен каждый дюйм его тела. Некоторые парни играют го­ловой, и, конечно, надо стараться быть первым среди тех, кто специализируется на том или ином приеме. Но самое главное — в игру надо вложить всю душу. Если тебе по­везет и удастся подыскать парня, способного и головой играть, и всю душу вкладывать в игру,— такой парень никогда не покинет поля в роли побежденного».

Он, конечно, был прав. Я видел в жизни слишком мно­го умных и талантливых людей, которые просто не спо­собны играть в команде. Это те самые менеджеры, о кото­рых другие люди говорят: «Удивляюсь, почему он не продвинулся дальше?» Все мы знаем таких менеджеров, которые, казалось бы, имеют для этого все качества, но никогда не достигают больших успехов. Я здесь не гово­рю о тех, кто просто не желает двигаться вперед, или о тех, кто откровенно ленив. Я имею в виду людей пробив­ных, следовавших своим жизненным планам, получивших образование, добившихся хорошего места, усердно трудив­шихся — таких людей, у которых, несмотря на все это, ничего не получилось, не сложилась карьера.

В разговоре с вами эти люди часто жалуются на то, что они сделали ложный шаг или что, быть может, им попал­ся невзлюбивший их босс. В любом случае они изобража­ют себя жертвами. Приходится удивляться, почему они совершали только ложные шаги и почему они никогда не пытались делать правильные. Везение, несомненно, играет определенную роль. Но главная причина, из-за которой способным людям не удается карьера, кроется и том, что они плохо взаимодействуют со своими коллегами.

Я знаю человека, всю жизнь проработавшего в автомо­бильном бизнесе. Он высокообразован, отличается пре­красными организаторскими способностями. Он блестя­щий стратег, вероятно, один из самых крупных специалистов в своей компании. И, тем не менее, его ни­когда не назначали на высшие посты, и только потому, что он не умел обращаться с людьми.

Или возьмем мою собственную карьеру. Мне встреча­лось много людей, которые больше моего понимали в ав­томобилях. И, тем не менее, я их оставил далеко позади. Почему? Потому что я жестко обхожусь с людьми. Вовсе нет. Невозможно сколько-нибудь долго добиваться успе­хов, набрасываясь на людей с бранью. Надо уметь говорить с ними откровенно и просто.

Есть одна фраза в характеристике любого менеджера, каким бы способным он ни был, которую я не терплю; вот она: «У него не ладятся отношения с людьми».

Я считаю такую характеристику убийственной. «Этого человека просто уничтожили» — таково мое неизменное мнение. «Он не умеет обходиться с людьми? Следователь­но, он оказался в труднейшем положении, ибо здесь кро­ется самая суть управления. Ведь не с собаками, не с обезьянами имеет дело менеджер, а с людьми, только с людьми. Если он не способен правильно строить отноше­ния с себе подобными, то какой от него прок компании? Его единственное назначение в качестве руководителя - это побуждать к деятельности других людей. Если он не умеет этого делать, он, следовательно, не на своем месте».

Затем существует проблема этакой тщеславной звезды. Людей такого тина не любят, хотя их присутствие в ком­пании и можно терпеть, если они обладают достаточно большими способностями.

В фирме «Форд» был менеджер, загоревшийся желанием оформить свой кабинет в старинном стиле. Он запросил на выполнение этой работы ни много, ни мало 1 миллион 250 тысяч долларов. (Это на одну-то комнату и неболь­шую ванную!) Я случайно видел ответ Генри Форда - свою сердитую реакцию он выразил в нацарапанной на докладной записке краткой резолюции: «Хватит и 3/4 мил­лиона». Этот менеджер неплохо разбирался в авто бизнесе, но, по моему мнению, его склонность к шику служила признаком 010 неспособности эффективно выполнять ра­боту менеджера.

Вспоминаю другой случай многолетней давности, когда Форд привлек в компанию крупного менеджера для на­лаживания деятельности отдела маркетинга. Его через не­которое время уволили за то, что он сотворил нечто со­вершенно немыслимое - нанял себе личного помощника по связям с общественностью, а оформил его на долж­ность консультанта. Однако истина очень скоро всплыла наружу. Самой большой заботой этого менеджера явля­лось проталкивание на газетные страницы сообщений о его успехах. Неудивительно, что он долго не продержался на своем посту.

Вместе с тем известная степень саморекламы естествен­на и даже необходима. Я встречал менеджеров, слишком стеснительных или слишком боязливых в отношениях с прессой или вообще не желавших, чтобы кто-либо знал о результатах их деятельности. Хотя корпорация «Дженерал моторс» небезуспешно поощряла такого рода стиль безли­кого управляющего, я его не приемлю. Если высшие уп­равляющие не имеют какого-то личного интереса, чем же поддерживается энергичная деятельность компании и ее конкурентоспособность?

Существует громадное различие между твердым «я», ко­торое необходимо, и непомерным «я», которое способно действовать разрушительно. Человек, обладающий твер­дым «я», знает свои сильные стороны. Он уверен в себе. Он имеет трезвое представление о том, чего он может до­биться, и решительно движется к достижению своей цели.

Между тем человек с непомерно раздутым «я» всегда ищет признания. Он постоянно нуждается в том, чтобы его похлопывали по спине, чтобы его похваливали. Он мнит себя чуть выше любого другого. И на своих подчи­ненных он смотрит свысока.

«Уолл-стрит джорнэл» однажды утверждала, что мое «я» совершенно «беспредельное». Будь это действительно так, не думаю, чтобы я мог принести столько пользы пред­приятию, в такой огромной степени зависящему от спо­собности его руководителей хорошо строить свои отноше­ния с другими людьми.

Выше я уже отмечал, что считаю полезным заносить свои идеи на бумагу. Однако и это можно довести до аб­сурда. Кое-кто как бы находит удовольствие в превраще­нии фирмы в бумажную фабрику. Отчасти такое стремле­ние заложено в природе человека. В учреждении всегда встречаются люди, чувствующие острую необходимость из­готовить письменную справку для досье. Правда, изложе­ние идеи на бумаге обычно является лучшим способом детально ее продумать. Но это вовсе не означает, что все вами написанное следует доводить до сведения своих со­трудников.

Самый верный способ глубоко разрабатывать идею со­стоял во взаимодействии с коллегами-менеджерами. Здесь мы снова возвращаемся к вопросу о важном значении ра­боты командой и об искусстве межличностных отноше­ний Взаимовлияние двух или трех собеседников может оказаться необычайно плодотворным, и оно сыграло боль­шую роль в моем собственном успехе.

Вот почему я горячий сторонник того, чтобы менедже­ры - посвящали время совместным беседам, причем не обя­зательно на официальных встречах, а просто на прогулке, где можно я непринужденной обстановке давать Друг другу полезные советы, решать различные проблемы.

Люди, посещающие меня в корпорации «Крайслер», ча­сто поражаются тому, что на моем столе нет компьютер­ного терминала. Они, вероятно, забывают, что все то, что выходит из компьютера, кому-то приходится в него за­кладывать. Самая большая проблема, с которой столкнул­ся сегодня американский бизнес, заключается в чрезмер­ном объеме информации у большинства менеджеров. Она кружит им голову, она их ослепляет, и они не знают, что с ней делать.

Ключ к успеху вовсе не в информации. Он в людях. Поэтому для заполнения высших управленческих постов я подыскиваю лишь неутомимых работяг. Это те самые работники, которые стремятся делать больше, чем от них требуется. Они всегда доступны. Они доступны для лю­дей, с которыми работают, и стараются помочь им воз­можно лучше выполнять возложенные на них обязанно­сти. Так уж они созданы.

Но есть и такие, кто отбывает свой рабочий день «от и до». Они просто хотят жить без треволнений и дожидать­ся указаний, что им следует делать. У них на уме одно: «Я не желаю участвовать в этой бешеной гонке. Она мо­жет сказаться на моем здоровье».

Из того, что вы энергично и увлеченно трудитесь, глу­боко вникаете в свое дело, вовсе не следует, что уже через неделю вы умрете от гипертонии!

Вот почему я ищу людей напористых. Их нужно немно­го. Имея двадцать пять таких молодцов, я мог бы руково­дить правительством Соединенных Штатов.

В корпорации «Крайслер» их у меня около дюжины. Сила этих менеджеров в том, что они знают, как давать поручения другим и как вдохновлять людей на дело. Они умеют выявлять «узкие» места и определять приоритет­ные задачи. Они именно тот сорт руководителей, которые вправе сказать: «Забудьте это дело, на него уйдет десять лет. Вот чем мы должны заняться сегодня».