Схема 2. «Конус Дридзе». Пять уровней социокультурной организации общества

А – личностный уровень субъектности, индивидуальное (личностное) сознание («Я – человек», «Я – личность»);

Б – групповой уровень субъектности, групповое (коллективное) сознание, включая сознание условных социально-психологических и социокультурных групп («Мы – артель», «Мы – рокеры», «Мы – демократы»; «Мы – молодежь» и т.п.);

В – организационно-управленческий уровень субъектности – должностное, представительское сознание («Мы – руководство», «Мы – представители интересов»);

Г – институциональный уровень субъектности: институционально-профессиональное сознание («Мы – консультанты», «Мы – правоведы», «Мы – семья» и т.п.);

Д – общесоциальный (социентальный) уровень субъектности: сознание крупного социально-культурного сообщества. («Мы – москвичи»; «Мы – американцы»; «Мы – буддисты»; «Мы – чеченцы» и т.п.).

Динамика отношений в значительной степени определяется тем, насколько эффективно общаются и взаимодействуют на основании сложившихся социокультурных норм и ценностей субъекты всех уровней организации общества. У основания «конуса Дридзе» оказываются «личности с их индивидуальным сознанием». Поэтому учет специфики каждого уровня иерархии при подходе к исследованию а вмешательству в конфликт должен дополняться знаниями закономерностей развития субъектного сознания, а значит, и тех нравственных установок и ценностных ориентации, которым следуют участники конфликта, принадлежащие к разным уровням социокультурной организации общества.

Представляет интерес работа Ю.Д. Красовского[90][22], в которой он раскрывает диспозиционные конфликтные зоны. Он считает, что «организационная культура управления может быть осознана руководством фирмы через преодоление внутренних противоречий, которые достигают пика в конфликтных отношениях»[91][23].

Смыслом консультирования по вопросам управления является изменение в деятельности субъектов структуры. Но прежде чем что-либо изменять, необходимо иметь представление о том, что же есть управление, в которое вмешивается консультант. Ю.Д. Красовский выделяет два подхода к организации управления, «рационалистический» и «поведенческий»[92][24]. В первом подходе акцент делается на максимальном эффекте от трудовой деятельности, на это направлено управление производством. Во втором подходе главное внимание уделяется управлению работниками, которое могло бы давать максимальный эффект от инициативного отношения к делу. Только в этом случае приходит осознание и ясность: от чего необходимо уйти и к чему прийти? Остается вопрос; как это лучше сделать? И вот тогда без профессионального консультанта руководителю не обойтись. Тем самым конфликт оказывается катализатором формирования организационной культуры управления и несет преобразование отношений в коллективе.

Вмешательство консультанта начинается со сбора информации и диагностики ситуации и представлено семью этапами, которые позволяют не только понять природу конфликтных отношений в организации, но и оказывать влияние на конфликтную ситуацию[93][25].

Первый этап – изучение точек зрения различных оппозиционных групп, чтобы понять их экономические, организационные, социально-психологические и психологические причины.

Второй этап – выявление того, что мешает, и что помогает преодолевать трудности в работе.

Третий этап – изучение динамики конфликта с применением экспресс методик, разносторонне выявляющих управленческую ситуацию.

Четвертый этап – экспресс опросный метод изучения мнения руководства по поводу недостатков и всего того, что провоцирует конфликтные отношения.

Пятый этап – выяснение, в какой мере внешняя организационная среда поддается изменению с целью смягчения провоцируемых психологических ударов по руководителям подразделений.

Шестой этап – отслеживание конфликтных отношений методом экспресс опросов, которое позволяет выявить, как будет нарастать конфликт, если высшее руководство ничего не будет менять и все останется, как есть.

Седьмой этап – акцентирование внимания на выяснении того, в каких конкретно подразделениях создаются предпосылки, мешающие работать в инновационном режиме. Проводится оценка конфликта, в которой содержатся предложения руководителей отделов (управлений) и возможные варианты выхода из конфликтной ситуации.

В качестве внутренней стратегической ориентации им был разработан проект игры, направленный на решение инновационных проблем. Игра позволила создать ансамбль единомышленников, способных перенести некоторые технологии управления на формирование собственных команд в подразделениях. Вероятно, поэтому Ю.Д. Красовский назвал «ансамблевыми» игры, в которых противоречивые интересы различных управленческих групп могут успешно согласовываться через конфликт – к сотрудничеству. Можно видеть, что внимание консультантов было сосредоточено не на разрешении конфликтной ситуации, а на организации инновационной среды и формировании такой культуры управления, в которой персонал органически удовлетворял бы потребность в поисках нового. А так как инновационная среда является постоянным конфликтогенным фактором, то коллектив должен был учиться развиваться и строить отношения в условиях конфликта. К сожалению, в этой работе не зафиксированы сроки работы консультантов, позволяющие им направить энергию конфликтующих сторон в русло инновационных процессов. Необходимость фиксации сроков вызвана тем, что если бы консультанты выявили сроки, в которые они могут вмешиваться в конфликт с учетом его интенсивности, открытости и т.п., то тогда возможно было бы соотнести технологии со временем и уровнем решаемых в организации задач в условиях конфликтной ситуации.

Наиболее полно теория вмешательства в конфликт и конфликтные ситуации представлена в работе У. Мастенбрука[94][26]. Она интегрирует концепции развития организации с преобладающими, имеющими особое значение вопросами культуры. Основными элементами теории вмешательства являются[95][27]:

· вмешательства, направленные на развитие организации;

· техника управления конфликтной ситуацией;

· принципы организации и управления, обуславливающие эффективную деятельность.

Для этой теории характерны:

· попытка соединить теоретические концепции с практическими рекомендациями;

· акцентирование на политике деятельности организации;

· комбинация развития организации, разрешения конфликтных ситуаций и использование принципов организационного успеха.

Теория основана на осознании нескольких проблем, а именно: проблемы разрыва между теорией и практикой организации и консультирования; конфликта между интересами субъектов и направленностью организации; проблемы развития организации. Сущность этой теории состоит в том, что «организации рассматриваются как сети организационных субъединиц, взаимосвязи и взаимоотношения между которыми характеризуются сочетанием сотрудничества и конкуренции (люди, испытывая взаимозависимость, преследуют в то же время личную выгоду)»[96][28]. Организация и направления изменении представлены на схеме 4 четырьмя блоками.

В центре внимания У. Мастенбрука четыре аспекта какого-либо одного типа отношений: Отношение силы и зависимости, отношения при ведении переговоров, деловые («инструментальные») отношения, социо-эмоциональные отношения.

Отношения силы и зависимости определяются тремя факторами:

· неопределенностью, которая указывает на отсутствие информации о будущем. Способность реагировать на неопределенность делает какую-либо субъединицу сильнее других;

· заменимостью, подразумевающей, что чем труднее найти замену, тем значительнее сила организационной единицы;

· центральностью, отражающей степень взаимозависимости и заинтересованности какой-либо субъединицы в выживании всей организации. Чем центральнее является позиция субъединицы, тем значительнее ее сила.

Цель вмешательства в конфликты – выяснение или регулирование «нарушения функционирования»[97][29], поэтому, вычленяя проблемы, У. Мастенбрук рекомендует разные методы вмешательства. Выявление проблем является важным для консультанта, даже если он не работает, в силу разных причин, на уровне регулирования. Консультант вынужден прибегать к вмешательствам в конфликты, если он столкнулся с хроническими и не разрешавшимися долгое время проблемами. Он выделяет два уровня консультирования: регулирующий, больше подходящий к отношению силы и зависимости, и операциональный – соответствующий другим трем отношениям, решение которых направлено на неотложные и конкретные проблемы. Рассмотрим конфликты между тремя видами силовых отношений, которые встречаются в организации. Эта дифференциация показывает, что между ними существуют специфические различия в поведенческих тенденциях и проблемах, вмешательство в которые должно быть также специфичным.

Субъективное восприятие силы заключается в том, что люди воспринимают других как более сильных или слабых по отношению к себе и предпринимают соответствующие этому восприятию действия.