История управленческого консалтинга

Древность.Милан Кубр в своем «Историческом обзоре» приводит отрывоч­ные сведения, содержащие анализ и обобщение опыта управления, которые дошли до нас из глубины веков²⁶. Еще в древности управленческие «ноу-хау» передава­лись из поколения в поколение в узких кругах управленческой элиты. Так, на­пример, в знаменитом древнеегипетском трактате «Наставление Птахотпа» (2000— 1500 до н.э.), служившем первым учебником в древневосточных школах управ­ления, содержатся рекомендации консультативного характера, обращенные к начальнику: «Будь спокоен, когда слушаешь ты слова просителя; не отталкивай его прежде, чем он облегчит душу от того, что хотел сказать тебе. Человек, пора­женный несчастьем, хочет излить свою душу даже больше, чем добиться благо­приятного решения своего вопроса». Ана­логичные советы мы можем найти и в со­временной управленческой литературе. В Древней Греции Сократ, анализи­руя деятельность руководителей в различных сферах деятельности, ставил перед ними цели, которые ныне относятся к области управления персоналом: «Главная задача — поставить нужного человека на нужное место и добиться вы­полнения своих указаний». В Древнем Риме знаменитый хозяйственник и администратор Катон Старший (234—149 до н.э.) советовал владельцу земли «посмотреть, как далеко продвинулась работа, что сделано и что осталось сде­лать. После этого должен потребовать у управляющего отчет о проделанной работе и объяснения, почему часть ее не выполнена». Один из первых консуль­тантов-бизнесменов советовал любому управляющему обязательно составлять план работы на весь год. Планирование управленческой деятельности сегод­ня — одна из фундаментальных функций менеджмента.

Кубр М. Исторический обзор // http://www.ioc.ru/win/biblio/staty/hystory.htm

Возрождение.Знаменитый теоретик и практик менеджмента Никколо Ма­киавелли(1469— 1527) считается крупнейшим знатоком управленческого кон­салтинга эпохи Возрождения. В его произведениях — политических тракта­тах, исторических очерках, реляциях и новеллах — обнаружили идеи, в со­вокупности составлявшие оригинальную систему практического управления. Специалисты упоминают четыре принципа, на которых покоился управлен­ческий консалтинг Макиавелли:

1) авторитет, или власть лидера коренится в поддержке сторонников;

2) подчиненные должны знать, что они могут ожидать от своего лидера, и понимать, что он ожидает от них;

3) лидер должен обладать волей к выживанию;

4) лидер — всегда образец мудрости и справедливости для своих сторонников.

Макиавелли, в частности, советовал: «Об уме правителя первым делом су­дят по тому, каких людей он к себе приближает; если это люди преданные и способные, то можно всегда быть уверенным в его мудрости, ибо он сумел познать их способности и удержать их преданность». Ему же принадлежит другая блестящая управленческая мысль: «Многие полагают, что кое-кто из государей, слывущих мудрыми, славой своей обязаны не себе самим, а доб­рым советам своих приближенных, но мнение это ошибочно. Ибо правило, не знающее исключения, гласит: «государю, который сам не обладает муд­ростью, бесполезно давать благие советы»²⁷.

Западные менеджеры активно читают и изучают его творчество. Идеям Ма­киавелли посвящены курсы в школах бизнеса, научные семинары и конферен­ции, докторские диссертации, специальные монографии и популярные брошю­ры. Сегодня в Макиавелли видят высочайший интеллектуальный авторитет ме­неджмента, создателя одного из самых эффективных лидерских стилей, образец консультанта по управлению, теоретика социального конфликта.

Современные Европа и Америка.Управленческое консультирование заро­дилось в ходе промышленной революции, с появлением современных фаб­рик и связанных с этим институциональных и общественных преобразова­ний. Консультирование становится возможным, когда процесс общения и структуризации управленческого опыта достигает относительно развитой стадии. Условия для этого были созданы только во второй половине XIX в., когда зародилось движение «научного управления».

Одним из его предшественников был американский фабрикант Чарльз Т. Сэмпсон. В 1870 г. на своей обувной фабрике он так реорганизовал произ­водственный процесс, что смог набрать персонал из числа неквалифицирован­ных работников-китайцев. Год спустя он выступил в роли консультанта, и пе­редал опыт владельцу прачечной, который им активно воспользовался²⁸.

Одним из первых профессиональных консультантов стал основатель теории научного управления предприятием Фредерик Уинслоу Тейлор(1856—1915).

Фредерик Уинслоу Тейлор известен как крупный изобретатель, талант­ливый исследователь, общественный деятель, консультант по менедж­менту, наконец, яркий публицист и автор учебника, по которому до недавнего времени преподавали резание металлов в технических вузах. Начав свой жизненный путь рядовым рабочим, Тейлор уже в начале

⁷ Кравченко А.И. История менеджмента: учебное пособие для студентов вузов. М., 2002. С. 48-63. Кубр М. Исторический обзор // http://www.ioc.ru/win/biblio/staty/hystory.htm

XX в. превратился в держателя акций нескольких крупных компаний. Первоначальное наследство в 10 тыс. долл., полученное от матери, он довел к 1910 г. до 900 тыс. долл.²⁹. Источники его доходов были самые разные. Он получал высокие заработки как консультант и рационализа­тор, его технические патенты, самый знаменитый из которых — приемы резания металлов, покупали сотни фирм во множестве стран. С 1901 г. Тейлор читает циклы лекций в Иллинойском и Висконсинском универ­ситетах, автомобильной компании в Детройте, университетах Чикаго и Торонто, в различных колледжах и научных обществах. Кроме того, он публикует свои книги и статьи, имеющие шумный успех, дает интервью журналистам, проводит частные консультации. Пожалуй, можно согла­ситься с мнением Д. Нельсона, что за свою жизнь Тейлор внес больший вклад в американское общество, нежели любой другой бизнесмен, поли­тический деятель или социальный реформатор того времени³⁰.

Основы положения его концепции управленческого консалтинга заклю­чались в следующем:

1. Создание научного фундамента, заменяющего собой старые, традици­онные, практически сложившиеся методы работы, научные исследования каждого ее элемента.

2. Отбор рабочих на основе научных критериев, их тренировка и обучение.

3. Сотрудничество между администрацией и рабочими в деле практичес­кого ведения научно разработанной системы организации труда.

4. Равномерное распределение труда и ответственности между админис­трацией и рабочими.

Пионеры научного управления, включая Ф. Тейлора, Ф. и Л. Джилбрет и др., внесли большой вклад в развитие консультирования. Их технические и мето­дологические подходы к упрощению рабочих процессов и поднятию эффектив­ности труда и работы предприятия были разными и в ряде случаев даже проти­воречили друг другу. Однако все они верили в применение научного метода для решения проблем производства. Позднее Тейлор стал профессиональным кон­сультантом, сделав эту область своим основным занятием.

Консультирование, которое возникло на основе движения «научного уп­равления», концентрировалось главным образом на вопросах производитель­ности и эффективности работы фабрики, рациональной организации труда. изучения трудовых движений и затрат времени. В сферу управленческого кон­сультирования начинают входить вопросы, связанные с трудовыми отноше­ниями на производстве (industrial relations), разрешением конфликтов, оцен­кой социальных последствий организационно-технических нововведений.

Прославился в области управленческого консультирования и Гаррингтон Эмерсон(1853—1931). В 1910 г. Комиссия по регулированию торговли меж­ду штатами рассматривала конфликт между группой фирм — отправителей грузов и железнодорожными компаниями, стремившимися под предлогом высоких издержек на зарплату повысить тарифы. Привлеченный в качестве эксперта Г. Эмерсон доказал, что применение научных методов позволит же­лезнодорожным компаниям снизить издержки на 1 млн долл. ежедневно. Он разработал комплексный системный подход к организации управления, сформулировал основополагающие принципы научного управления, кото-Nelson D. Frederick W.Taylor and the rise of scientific management. Madison, 1980. P. 105. Ibid. P. 168-169.

рые представлены в книге «Двенадцать принципов производительности» (1912): точно поставленные цели; здравый смысл; компетентная консульта­ция; дисциплина; справедливое отношение к персоналу; оперативный, на­дежный, полный, точный и постоянный учет: диспетчирование; нормы и расписание; нормализация условий; нормирование операций; написанные стандартные инструкции; вознаграждение за производительный труд.

Первая фирма по менеджмент-консалтингу — «Служба исследований биз­неса» (Business Research Services) — была основана в Чикаго в 1914 г. Эдвином Бузом. В 1920-е гг. англичанин Гарольд Уатхед, автор книги «Принципы тор­говли» (1917) основал ряд консультативных фирм. В 1920—1930-х гг. такие фир­мы распространились в Европе (в первую очередь в Англии, Франции, Чехос­ловакии и Германии), в 1940—1950-е —в других регионах мира (Азия, Африка, Латинская Америка). В 1925 г. Джеймс О. МакКинси и Эндрю Томас Карни в партнерстве основали компанию, давшую впоследствии начало двум крупней­шим в мире консалтинговым фирмам — «МакКинси энд Компани» и «А.Т. Кар­ни». В 1920—1930-е гг. после «великой депрессии» управленческий консалтинг завоевал признание во всех промышленно развитых странах. Однако его объем и области применения оставались ограниченными — их услугами пользовались в основном крупные промышленные фирмы.

В1927—1932 гг. Элтон Мэйо(1880—1940), проводивший знаменитые Хоторн-ские эксперименты в одной из крупных компаний по сборке телефонных линий, дал мощный импульс исследованиям по консультированию в области взаимоот­ношений внутри коллектива. Основанное им движение «человеческие отноше­ния» положило начало новому этапу в развитии зарубежной социологии менед­жмента. Э.Мэйо нашел самый убедительный способ — экспериментальный, чтобы доказать наличие тесной связи производительности труда и участия рабочих в принятии решений, касающихся выполняемого задания, т.е. участия в рамках рабочего места. На смену модели «экономического человека», который ради вы­сокого заработка готов терпеть плохие условия труда, продолжительный рабочи й день, высокую интенсивность и монотонность труда, он предложил концепцию «человеческих отношений». Во главу угла управленческого консультирования с тех пор были поставлены интересы, потребности и экспектации (ожидания) ин­дивида, а также групповые нормы и ценности.

Хоторнские эксперименты послужили прологом к «гуманистическому ме­неджменту», расцвет которого выпадает на вторую половину 1950-х и нача­ло 1960-х гг. В этот период в США разворачивается широкая сеть консуль­тативных практик и курсов повышения квалификации бизнесменов. Они на­чинают осознавать уникальную ценность человеческого фактора среди всех ресурсов производства. За последние 50 лет несколько десятков миллионов выпускников школ бизнеса познакомились с основами поведенческих наук.

Одним из основоположников управленческого консультирования, ориенти­рованного надвижение «человеческие отношения», или «гуманистический вы­зов», была Мэри Паркер Фоллет(1868—1933). Она работала в качестве консуль­танта многих крупных корпораций, автор книги «Свобода и координация» (Freedom and Coordination: Lectures in Business Organization by Mary Porker Follett. (L. Urwick, ed.) London: Pitman, 1949), в которой изложила свои взгляды на власть, разрешение конфликтов и функциональное единство организационных структур. В других работах (наиболее известными из них являются: «Новое го­сударство», «Конструктивный конфликт», «Власть», «Динамическая админис-

трация») предприняла попытку применить выведенные ею принципы на прак­тике: в бизнесе, политике и социальной работе. Будучи сторонником формаль­ной теории, согласно которой власть в иерархии направлена сверху вниз, она в то же время любую власть считала «функциональной» (ситуационной) в зави­симости от занимаемого положения и выполняемой работы. Фоллет выдвину­ла концепцию «совместной власти», подчеркивая, что не разделение власти и ее делегирование, а интегрирование деятельности всех звеньев организации обеспечивает максимальную эффективность. Власть, считает она, есть имманен­тно присущая управлению функция. Фоллет доказывала, что по мере укрупне­ния организации происходит своеобразная диффузия авторитета внутри нее

вследствие необходимости специальных знаний, которыми в силу их разнородно­го характера могут располагать лишь раз­личные по своему положению и подго­ товке работники. Она обосновала идею постепенного изменения роли экспертов («штабных советников»), которые должны быть чем-то большим, чем просто консультантами: формально не яв­ляясь приказами, их рекомендации имеют гораздо больший вес, нежели про­сто советы.

В практике консультирования она исповедовала идею о том, что на место ав­торитарной власти должны прийти подробные инструкции и профессиональное образование персонала, который будет в состоянии использовать лучшие дости­жения бизнеса, понимать смысл и оправданность распоряжений и директив сверху. Повиновение легитимным приказам должно быть активным, а не пас­сивным; люди охотно подчиняются потому, что это отвечает их собственным интересам, а не из страха перед последствиями непослушания. В своих работах она поставила труд менеджеров по значимости над деятельностью банкиров и акционеров, подчеркивая, что задачей менеджеров является организация коман­дной работы. Фоллет была убеждена, что рабочие неизбежно принимают участие в управлении, когда они сами решают, как выполнить приказы. Прогрессивное руководство должно развивать у рабочих чувство не только индивидуальной, но и совместной ответственности. Она призывает создавать на предприятиях атмос­феру подлинной общности интересов, на основе которой может быть обеспечен максимальный вклад всех рабочих и служащих в эффективность организацион­ной деятельности. Фоллет обращает внимание на важность учета таких факторов, как время, место и обстоятельства, в которых отдаются приказы. Она полагает, что отдаленность исполнителя от инстанции, от которой исходит приказ, снижает эффективность последнего, поскольку действенность положительной реакции на приказы обратно пропорциональна расстоянию, которое они проходят. Особое внимание Фоллет придавала учету психологической реакции лиц, получающих приказы, подчеркивая, что, как свидетельствуют наблюдения, невозможно зас­тавить людей удовлетворительно выполнять работу, если ограничиваться только требованиями и приказаниями. Превалирование приказной формы управления обязательно вызывает в качестве ответной реакции своеобразное сопротивление. С целью конструктивного решения конфликтов путем «интеграции» она рекомен­довала разложить на составные части требования и интересы обеих сторон с тем, чтобы выявить подлинные требования, затемняемые незначительными претен­зиями и неудачным их изложением. Ее работы пользуются особой известностью в Японии, где существует «Общество М. Фоллет».

Консультирование сыграло важную роль для правительства и армии во время второй мировой войны. Затем исследование операций и другие новые методы, применявшиеся вначале в военных целях, быстро нашли путь в уп­равление компаниями и обществом, что изменило работу консультантов.

Послевоенное строительство, быстрый рост деловой активности в соче­тании с ускорением технологических изменений создали особенно благопри­ятные возможности и спрос на управленческое консультирование. В этот период было основано большинство консультантских организаций, суще­ствующих в настоящее время. «РА», крупнейшая консультационная фирма в Великобритании, имела лишь 6 консультантов в 1943 г., 370 — в 1963 г. и более 1300 в 22 странах — в 1984 г. В американской фирме «А.Т. Керни» их работало 49 в 1950 г. и более 500 в 1980 г. В конце 1970-х гг. в США общее число таких штатных консультантов составило 50 тыс. человек, что в три раза больше, чем в середине 1960-хгг.³¹ Появилась концепция реструктуризации, т.е. разукрупнение предприятий и слияние — образование стратегических альянсов и совместное использование ресурсов для повышения гибкости предприятий и сокращения управленческих издержек.

Эпоху 1950—1960-хгг. называют «золотым веком консалтинга». Консалтин­говый «бум» был связан с ускорением послевоенного развития экономики, со­циально-экономической стабилизацией американского общества, ростом уров­ня жизни населения, формированием среднего класса и обеспеченных слоев. Рост потребительских настроений американцев стимулировал усиление рыноч­ных институтов, в том числе института консалтинга. С начала 1960-х гг. управ­ленческим консультированием начали заниматься и бухгалтерские фирмы «Большой восьмерки»: Arthur Andersen; Arthur Young; Coopers and Lybrand; Deloitte Haskings and Sells; Ernst and Whinney; Peat, Marwick, Mitchell; Price Waterhouse; Touche Ross. Впоследствии некоторые из вышеперечисленных фирм объединились и образовалась «Большая шестерка»: Arthur Andersen; Ernst and Young; Coopers and Lybrand; Deloitte and Touche; KPMG; Price Waterhouse. В 1998 г. намечалось слияние KPMG с Ernst and Young и Price Waterhouse с Coopers and Lybrand. Однако произошло слияние только Price Waterhouse c Coopers and Lybrand. С тех пор крупнейшие аудиторско-консалтинговые фирмы называют «Большой пятеркой». Суммарные доходы «Большой пятерки» за 1998 г. оцени­ваются в 60 млрд долл., а их персонал составляет примерно 500 000 человек³².

В 1970— 1980-е гг. рост сферы консалтинговых услуг относительно стаби­лизовался и сохранял устойчивые темпы, несмотря на кризисные периоды мировой экономики. Консалтинговые услуги дифференцировались, и их пе­речень возрос до 80 видов (согласно классификации ФЕАКО). В 1970-е гг. в США на каждую сотню управляющих в промышленности приходился 1 кон­сультант³³. В 1980-е гг. появился термин «консультанто-вооруженность», который определяется отношением общего числа жителей страны к числу консультантов. В Японии этот показатель равен 2,5 тыс.чел.; в США — 4,5; в странах Западной Европы — 12,5; в развивающихся странах — 250—300³⁴.

' Кубр М. Исторический обзор // http://www.ioc.ru/win/biblio/staty/hystory.htm ³² Трофимова O.K. Международный рынок консалтинговых услуг и тенденции развития украинского

консалтинга // http://www.uamc.com.ua/articles/article04.htm

Нисевич Е.В. и др. Проблемы формирования и развития инновационной инфраструктуры. М.:

Институт экономики АН СССР, 1991. С. 41.

Ефремов B.C. Управленческий консалтинг как бизнес // www.bcg.ru

В мае 1987 г. в Париже состоялась Всемирная конференция консультан­тов по управлению. В ней приняли участие консультанты из 231 консалтин­говой фирмы из Великобритании, США, Аргентины, Австралии, Бельгии, Бразилии, Голландии, Дании, Канады, Китая, ФРГ, Финляндии, Франции, Исландии, Индии, Ирландии, Италии, Японии, Монако, Норвегии, Пор­тугалии, Испании, Швеции, Швейцарии и Филиппин. Эта конференция от­крыла новую эру развития консалтинга. В последующие годы наблюдался особый рост консалтинговых услуг во всем мире.

В документах 4-го Всемирного конгресса консультантов (Иокогама, 1996 г.) констатируется, что консалтинг уже является всемирной отраслью экономики — индустрией, находящейся в процессе становления. В 1990-е гг. темпы роста консалтинга в среднем являются в 2 раза большими, чем в дру­гих секторах экономики развитых стран. За последние 20 лет конкуренция в области управленческого консультирования в промышленно развитых стра­нах резко возросла. Помимо повышения качества услуг, консультанты по вопросам управления увеличили свою активность как в отношении поиска клиентов, так и в попытках убедить потенциальных клиентов в том, что могут предложить лучшие услуги, чем другие. Это привело к развитию служб рек­ламы и маркетинга в консультационных фирмах.

Золотые годы консультирования про­должаются и поныне. Управленческий консалтинг стал не только нормой жизни, но и превратился в одну из наиболее эф­фективных форм бизнеса. На протяжении последних лет отрасль аудиторских и кон -сультационныхуслуг была одной из наибо­лее динамично развивающихся отраслей в мировой экономике: среднегодовой рост составлял более 10%, а у ведущих компаний достигал 20%. Сегодня в мире насчитыва­ется около 1720 фирм, специализирующих­ся в области управленческого консалтинга. По параметрам численности специалистов и объема годового оборота услуг 40 фирм из этого числа можно считать крупными, 180 — средними, а 1500 — мелкими. Всего в сфере консалтинга в мире трудится свы­ше 700 тыс. чел. Мировой рынок управлен­ческих консультационных услуг при этом поделен следующим образом: 40 самых крупных консалтинговых фирм обслужи­вают 66% этого рынка, 180 средних фирм — 25%, 1500 мелких фирм — 9%³⁵. На долю США приходится около 49% всего мирового рынка управленческих кон­салтинговых услуг. При равном размере экономического потенциала региона объем консалтинговых услуг выше там и тогда, где и когда экономика является менее централизованно управляемой, менее государственной.

В США оборот рынка управленческого консультирования составляет 14 млрд долл. в год, в Европе — 8 млрд долл., в Японии — 2,5 млрд долл., в

³⁵ Посадский А.П. Основы консалтинга. М: ГУ ВШЭ, 1999.

остальных странах мира в целом он оценивается в 2 млрд долл. При этом следует иметь в виду, что эти данные показывают «чистый» оборот менедж­мент-консалтинга; при учете других связанных с консалтингом профессио­нальных услуг — аудит, юридическое обслуживание, тренинг, инжиниринг, инвестиционное обслуживание, информационные и другие услуги — суммар­ный оборот возрастает в несколько раз. В США, например, годовой оборот всей сферы профессиональных услуг по экономике и управлению составля­ет около 50 млрд долл.³⁶.

Россия. Внашей стране развитие технологий управленческого консульти­рования берет начало с движения за научную организацию труда (НОТ). В 1920 г. в Москве был создан Центральный институт труда (ЦИТ), на его базе отрабатывались управленческие технологии, в основе которых лежала концеп­ция трудовых установок А.К. Гастева. В массовом порядке проходило инст­руктирование руководителей по всей стране, обучение управленческого резер­ва, внедрялись новые формы организации физического и умственного труда.

В 1920 г. А. Гастев сообщал в Президиум ВЦСПС: «При самых неблагоп­риятных условиях мне удалось сгруппировать около начатого дела известный круг консультантов и поставить работу Технического Бюро, являвшегося фак­тически Бюро Изысканий»³⁷. Техническое Бюро, или Институт труда, о кото­ром пишет А. Гастев, в 1921 г. получил другое название — Центральный ин-

Врезка