Типы новых организационных структур

Типы оргструктур	Состав, подразделения	Иерархия (внутренняя соподчиненность)	Разделение труда, специализация	Признаки бюрократизации	Целевая ориентация
1. Адхократическая организация	Могут быть небольшие по размеру, но обычно не более 1,5 тыс. чел. Работники постоянные, высоко профессиональные. Организации слабо структурированы, такую трудно определяемую структуру называют «плывущей». К этому типу относятся организации по производству конкретного фильма и спектакля, медицинского ноу хау, конструкторских инновационных продуктов, электронных и компьютерных нововведений, исслед. проектов, консультационных услуг и т. д. работ.	Не важны позиции в иерархии. Квалификация кадров позволяет им быть экспертами в своем деле. Доминируют неформальные и горизонтальные связи, в условиях доброжелательного микроклимата приоритеты выстраиваются в зависимости от качества исполнения работ, личного творческого вклада и экспертных знаний. Наличие неформального подхода. Есть непосредственное управленческое воздействие авторитетного и компетентного лидера.	Менеджеры не закреплены за определенным видом работы. Каждый идет к успеху благодаря личному вкладу и трудовому «ансамблю».	Нет внутренней управленческой бюрократии и привычного окостенелого аппарата, в том числе «держателей кресел», не компетентных в творческом труде работников.	Инновационный процесс и продукт. Компетентность, творческая мотивация труда. Развитие личности через самореализацию в труде.
2. Многомерная организация(комбинация линейно-функциональной и дивизиональной организации)	Деление на департаменты. Различителями могут быть рынок, потребитель, территория. Такие орг-ии существуют с сер. 1970-х гг. Организационного раздвоения, как в матричной структуре, нет. Автономные рабочие группы становятся центрами прибыли или самостоят. компаниями. Это хозяйственная единица внутри предприятия.	Руководство общей орг-ии и остальные подразделения являются для автономного подразделения клиентами. Сами реализуют бюджетную политику и делают бюджеты, но платят корпоративный налог.	Высокая квалификация кадров соединяется с адекватной орг. культурой и менеджерскими навыками. Работники самостоятельно находят ресурсы, производимый продукт, в т. ч. услугу, доводят до высокого качества, тесно общаются с потребителем, удерживают конкретный рынок, территорию и потребителя. Оптимизирована внутренняя среда этой организации, хозяйственная единица не не ухудшает положение других подразделений, сама имеет необходимую инфраструктуру, выстраивает внешние взаимодействия (с поставщиками, заказчиками).	В автономном подразделении нет шансов для бюрократии. Руководство остается за ведущей организацией, самостоятельное решение проблем прибыли и эффективности является показателем жизнестойкости такой внутренней хозяйственной единицы.	Ресурсы и результаты. Развитие организации и работника.
3. Партисипативная организация   4. Предпринимательская организация	Управленческие подразделения и подчиненные им подструктуры взаимодействуют на принципе компетентного соучастия, в том числе и в отношениях с внешней средой.     Перевернутая пирамида. Наверху, в широком основании пирамиды находятся потребители, ниже идут предпринимательские ячейки, еще ниже – консультанты, ресурсы (люди, деньги, время, идеи, технологии, информационное обеспечение), рынок. Замыкает подструктуры высшее руководство – это острие пирамиды.	Нет строгого следования статусно-должностной иерархии. Создаются разного рода комиссии, комитеты, специальные структуры по набору кадров, разрешению конфликтов, повышению качества, развитию рационализации, цеховой инициативы и т. д. В управление вовлекается каждый нижеследующий уровень организации. Поддерживается трудовая мораль, поощряются творческие усилия, особенно в групповой работе.     Предпринимательские ячейки – это автономные группы работников (самостоятельные фирмы, компании), центры прибыли. Им делегированы права и ответственность.	Соучастие осуществляется в подходящих для уровня формах, причем выбор осущ-ся на основе альтернатив. Охватывается научно-техническое развитие, социально-экономическое. Правила и процедуры соучастия и вся политика подразделения соотносятся с другим уровнем. Контроль осущ-ся совместно с администрацией.     Развитие индивидуальной инициативы по различным направлениям, индивидуальная компетентность стоит выше общеорганизационной. Внутри подструктур нет строго закрепленной специализации.	Нет шансов бюрократизироваться или укоренить произвол в отношении отдельных личностей. Однако иерархию и демократию трудно совместить, коллектив может стать эксплуататором инициатив, творчества и энтузиазма отдельных личностей.   Бюрократизация не культивируется. Руководство сосредоточено на поддержке усилий предпринимательских ячеек и отдельных бизнесменов. Координация не является важным принципом, главное – инициатива самих предпринимательских групп.	Интеграция, результат.     Главное – результат, поиск возможностей на перспективу, а не только контролируемые сегодня ресурсы

Составитель таблицы – Л. Л. Шпак (для таблицы 2 и рисунков 1-5 использованы идеи из публикаций С. А. Баркова, А. И. Кравченко, А. И. Пригожина, В. И. Франчука, С. С. Фролова, В. В. Щербины и др.)

Сегодня получает распространение предпринимательская организация. Ее ключевые характеристики: выгода, самореализация, новые экономические ценности, новая мотивация труда. Главное – формирование собственного потенциала. Но такое без поддержки государства, например, для малых и средних оргструктур, крайне затруднительно. В то же время эти новые организации стремятся обойтись без внешнего контроля над их ресурсами. Достижение результата, поиск возможностей – это стержень деятельности предпринимательских организаций. В центре управленческих подходов – развитие индивидуальной инициативы, а не координация деятельности с другими предпринимательскими оргструктурами.

Схематически модель этой организации похожа на перевернутую пирамиду основанием вверх (См. рис. 5). Руководство такой организацией сосредоточивается не на контроле, а на поддержке усилий бизнесменов, индивидуальных инициатив предпринимателей.

Внешняя среда

Рис. 5. Новая оргструктура. Предпринимательская организация.

Над острием такой перевернутой пирамиды располагаются: организаторы рыночного пространства; консультанты, обслуживающие бизнесменов и предпринимателей; ресурсы разного рода (финансовые, информационные, людские, технологические, а также такие ресурсы, как время, идеи).

Предпринимательские ячейки – это автономные группы работников. Их усилия сфокусированы на определенный рынок. Эти ячейки стоят лицом к потребителям, непосредственно соприкасаются с потребителями. Это центры прибыли. В роли ячеек могут быть самостоятельные фирмы, компании. Особенность данного типа организации – наличие прав и ответственности у тех, кто непосредственно делает прибыль.

Итак, мы кратко охарактеризовали различные типы традиционных и новых организаций. Социология организаций обязана своим становлением и развитием не только теоретикам в области менеджмента, общей теории управления, но собственно социологам, ставшим разработчиками концептуальных основ социологии организаций.

Совместными усилиями ученых сегодня предложен следующий набор критериев для типологизации организационных структур и моделей:

Ø Генетические (происхождение организаций);

Ø Степень выраженности организационных признаков (полная выраженность или частичная)

Ø Цели (деловые, союзные);

Ø Уровень организационной связанности в системе (первичные основные организации);

Ø Степень формализации отношений и внутриорганизационных взаимозависимостей (формальная, неформальная организации);

Ø Степень открытости обществу (открытые, полуоткрытые, закрытые);

Ø Характер отношений с местным сообществом (сближенный, например, по условиям существования в данной среде обитания, или тесный, например, при рекрутировании основного контингента кадров из местного населения; отдаленный).

Далее мы рассмотрим некоторые методические действия и приемы, используемые практическими социологами в исследованиях, особенно если ставятся диагностические задачи.

Вначале исследователям необходимо определить направленность деятельности и управленческую принадлежность данной организации, дать общую характеристику трудового объединения и всего предприятия (продукция, мощность, экономическая и производственная динамика, поставщики, конкуренты, потребители, партнеры и т. д.).

Затем разобраться, насколько сложна эта организация, и в какой мере она бюрократизирована, есть ли перспектива сохранить ее существующие размеры и целесообразно ли сделать это. Такие вопросы изучаются наблюдением или оперативными замерами нисходящего и восходящего информационного потока, а такие экспериментальной проверкой технологии прохождения решения в организации или замером времени, затрачиваемого от делового предложения до его осуществления.

Крупные социальные организации, как правило, являются сложными по структуре, функциям, позиционным противоречиям (между позициями разных подразделений или в иерархии должностных статусов). Любая сложная организация строится на разумных бюрократических началах: регламентации жизни, четком и компетентном исполнении статусных предписаний, функциональной специализации и кооперации, а также на иерархическом распределении успеха, благ, законных привилегий и других символов престижа. Это не исключает состязательности и отработки индивидуаль ных технологий завоевания успеха и признания.

Сложные социальные организации можно определить по таким чертам-признакам: наличие цели-ценности для сохранения равновесия, баланса интересов; наличие «ядра», обеспечивающего стабильность (это может быть структурное подразделение, круг наиболее значимых специалистов, отработанная система целенаправленных действий и т. д.); иерархия должностей и статусных ролей; «раздробление» общей цели до понятных и четких стандартов – предписаний по инстанциям, обезличенность функций и приказов (все по должности, рангу); явное стремление к самоувековечению (через ритуалы, традиции, рекламу, идеологический мифы, обращенность вовнутрь себя, разрастание структуры с акцентом подразделений на самообслуживании собственной организации, самовосхваление в средствах массовой информации и экспансия информационного пространства ради самоувековечения и оттеснения соперников).

Исследователи могут, используя традиционные методики, проанализировать структуру организации, определить ее «составляющие», например, соотношение (по численности, функциям, силе влияния) линейных (цеховых и др.), функциональных и «штабных» подразделений. Штабные структуры обычно создаются при высших должностных лицах в большинстве традиционных организаций.