Понятие качества принимаемых решений

Семинар 3.1.

По учебной дисциплине «Разработка управленческих решений»

Раздел 1. Методология разработки управленческого решения.

Тема 4. Организационно-психологические предпосылки

качества решений.

Понятие качества принимаемых решений.

Принятие некачественных управленческих решений не столь редкое явление в практическом менеджменте. Материалы проведенных исследований свидетельствуют, что основными причинами невыполнения решений являются: непредвиденные обстоятельства - их доля составляет 40%, пороки решений (брак, низкое качество) - 30%, вина исполнителей - 30%. То есть каждое третье нереализованное решение связано с по­грешностями его разработки.

Причины, влияющие на качество принимаемых решений, весьма разнообразны и могут иметь организационный, эконо­мический, психологический характер. В их числе:

1) Значительный объем принимаемых решений. Если в год руководитель подписывает от 300 до 1000 и более приказов, то трудно обеспечить высокую степень их обоснованности.

2) Вновь принимаемые решения не увязываются с предыдущими, дублируют существующий организационный порядок.

3) Трансформация цели решения в процессе его движения по иерархическим уровням. При прохождении по "вертикали" решение не должно встречать расхождения интересов отдель­ных иерархических уровней. В совокупности количество заданий на каждом из них должно равняться целому - первоначальному
замыслу решения.

4) Принятие «псевдорешений», (т.е. решений, не носящих конкретного содержания): расплывчатых, непроверяемых, отра­жающих общую установку, пожелания (типа "обратить внима­ние", "повысить", "принять необходимые меры", "усилить требо­вания» и т.п.). По результатам обследования таких решений может быть до 10% в общем количестве принимаемых. Они по­лучили название "бюрократических алиби". Имитируя реальные управляющие воздействия «псевдорешения» приводят к псевдо­управлению.

5) Недостаточная технологизация процессов подготовки и принятия решений. Основная доля решений в деятельности руководителей – это типовые (повторяющиеся), программируемые (около 58%), однако технологии подготовки и принятия подобных решений не разра­батываются.

6) Несбалансированность управляющего воздействия на различные подсистемы фирмы различных проблем. Нередко непропорционально большая доля объема внимания руководи­теля уделяется узкому кругу проблем текущего функционирова­ния предприятия, тем или иным подсистемам. Чаще всего такое положение складывается в результате недостаточного делеги­рования полномочий,

7) Отсутствие процедуры согласования решений с исполни­телями. Некоторые руководители считают такую процедуру из­лишней, поскольку она требует времени. Но, как правило, впоследствии временные затраты компенсируются, так как работники охотнее выполняют решения, в разработке которых прини­мают участие.

8) Установление нереальных сроков для исполнения работы
("мобилизующие" сроки). Иногда руководитель использует данный прием с целью повышения активности работников. Однако это может быть лишь исключением и не должно превращаться в систему.

9) Низкий уровень инновационных (стратегических) решений. Их доля обычно не превышает 10% и касается чаще реорганизаций небольшого масштаба.

10) Решения недостаточно конкретизируются элементами" исполнительского замысла" (кто, что, какими средствами, в какие сроки выполняет и т.д.).

11) При подготовке решений не соблюдаются стандарты де­лопроизводства, могут отсутствовать параметры, без которых их выполнение затруднено, либо вообще невозможно.

12) Недостаточно информационное обеспечение для принятия решений.

13) Несовершенство используемого механизма оценки эф­фективности реализованных решений. Иногда она ограничивается констатацией соблюдения сроков выполнения, а не достигнутым результатом и произведенными затратами на его получение.

14) Принятие решений под влиянием эмоций,

15) Игнорирование системного и комплексного подходов (учета действия многообразных факторов).

16) Выбор стереотипного решения из множества альтернатив.

17) Принятие решения без учета возможности риска и пре­дупреждения его последствий.

18) Поспешность, недостаточно глубокая экономическая проработка принятого варианта действий.

19) Использование ложных предпосылок, принятие желаемого за действительное.

20) Принятие решения на основе компромисса, не по соображениям его истинного достоинства, а для примирения раз­личных точек зрения и др.

Ориентация в причинах низкого качества принимаемых решений, ограни­чит возможность их появления на разных этапах процесса раз­работки и исполнения, что будет способствовать повы­шению эффективности решений.

Решения обосновываются не только по организационным, техническим, правовым, но и по психологическим критериям. В частности, опытные руководители до объявления решения создают благоприятную психологическую обстановку, чтобы вы­звать у подчиненных положительное впечатление. Не рекомен­дуется "нагонять страху", так как создается оппозиция руково­дителю.

4.2. Обоснованность, своевременность и содержание решений.

Обоснованность решения не должна вызывать сомнения у исполнителей. Наряду с ответом на главный вопрос: "Что нужно сделать?" исполнителям должны быть ясны и другие:

- почему нужно сделать именно так, а не иначе;

- чем лучше прежнего новый порядок вещей;

- насколько это соответствует не только интересам пред­приятия, но и каждого работника.

Своевременность решения - второе условие эффективно­сти. Запоздалое решение не исправляет положения. Если воз­никает проблема на предприятии, события не ждут, они направ­ленно развиваются. На разрешение проблем требуется определенное время. За этот период изучается обстановка, собирают­ся необходимые данные, чтобы подготовить, принять решение и реализовать его. Чем больше времени отводит себе руководи­тель на подготовку и принятие решения, тем меньше остается его для исполнения. Ставя подчиненных в ограниченные вре­менные рамки, руководителем заведомо наносится ущерб эф­фективности собственных решений. Время принятия решений необходимо соотносить с состоянием морально-психологического климата в коллективе, поэтому полезно про­водить целенаправленную психологическую подготовку к новому решению.

Содержание решений (что нужно делать) может не соответ­ствовать в полной мере ожиданиям подчиненных. В этом случае различают три психологических варианта решений:

- запрещающие;

- разрешающие;

- конструктивные.

Наиболее сложная психологическая ситуация создается при запрещающих решениях. (Руководитель отказывает в поддержке предложения, отменяет задуманные подчиненными меры, за­прещает отдельные действия.) Если это систематически повторяется, руководитель рискует лишиться опоры коллектива.

При разрешающих решениях предварительно следует по­просить подчиненных всесторонне обосновать предложение, выявить трудности и пути их преодоления. Это важно для того, чтобы избежать ошибки подчиненного и не допустить сдержива­ния его инициативы в будущем. Руководителю следует глубже вникнуть в суть дела, соотнести предложения с перспективными планами и лучше оценить мышление подчиненного.

Конструктивные решения, разрабатываемые самими руко­водителями, по совету психолога, лучше объявлять как подска­занные снизу (как правило, примеры тому находятся). Честолю­бие руководителя, возможно, несколько ущемляется, но выиг­рывает эффективность решения.

Соответствие решения силам и средствам его выполнения имеет также немаловажное значение. Известно, что при одина­ковых объективных условиях, руководители ставят перед собой и подчиненными задачи различной трудности, что объясняется самооценкой личности. В связи с этим различают руководите­лей:

1) С завышенной неадекватной самооценкой (переоценка сил и средств);

2) С заниженной неадекватной самооценкой (недооценка, излишняя скромность);

3) С адекватно высокой самооценкой (знание своих больших возможностей);

4) С адекватно низкой самооценкой (осознание ограниченности своих возможностей).

В зависимости от того, к какой группе относится руководи­тель, он принимает решения:

1) непосильные для себя и подчиненных,

2) гораздо ниже реальных возможностей,

3) соответствующие возможностям и напряженные,

4) скромные, но отражающие наличные ресурсы.

Возможен и пятый вариант, при котором руководитель при­нимает сознательно облегченный вариант.

В целом значительная, но посильная нагрузка для коллекти­ва предпочтительнее, так как выгоднее экономически (при объ­ективной оплате труда), а в психологическом плане - развивает коллектив путем преодоления возрастающих трудностей.

Жесткость регламентации деятельности подчиненных - одно из условий эффективности решений. Различают три уровня же­сткости:

Контурные решения - приблизительно намечают схему дей­ствий подчиненных и дают им свободу в выборе методов достижения цели;

Структурированные решения - в которых жестко закреплены основные параметры, но по второстепенным вопросам допуска­ется проявление инициативы;

Алгоритмические решения - практически исключают ини­циативу подчиненных, жестко регламентируя их деятельность.

Оценка преимуществ какого-либо из уровней жестокости рассматривается в увязке с конкретной ситуацией. Контурные решения эффективны в случаях, когда подчиненные хорошо знают проблему, добросовестны, имеют опыт ее решения. Ал­горитмический характер решениям придается в условиях, когда подчиненные работают без достаточного напряжения сил, либо в особо ответственных действиях, даже достаточно опытных подчиненных. Примером алгоритмических решений являются правила безопасности, инструкции на случай аварий, пожаров и других стрессовых ситуаций.

Обеспечение высокого качества управленческих решений – проблема комплексная. Ее разрешение зависит от соблюдения множества условий и учета ряда факторов. Отечественными авторами в свое время было предложено в помощь руководите­лям создавать на предприятии "управленческие ОТК". По суще­ству это экспертная группа, подчиняющаяся руководителю. В ее состав должны входить специалисты отделов научной организа­ции труда и управления производством (НОТ и УП), совершен­ствования управления, социологи, делопроизводители, юристы, референт руководителя. Регулярность работы группы опреде­ляется объемом дел по оценке качества решений.

Экспертная группа выполняет три вида процедур:

1. Проверяет соответствие подготовленного решения пра­вилам и требованиям по составлению распорядительных доку­ментов.

2. Оценивает необходимость конкретного решения и отдельных заданий, включенных в его состав.

3. Оценивает возможность реализации как всего решения целиком, так и отдельных его заданий. При этом применяются две пятибалльные оценочные шкалы: по необходимости и возмож­ности решения.

Для оценки используются мнения 3-5 экспертов. После оценки каждым экспертом проекта решения составляется таб­лица средних баллов по необходимости и возможности приня­тия решения (Таблица 3.1.).

Таблица 3.1.

Необходимость решения	Оценка в баллах	Возможность решения	Оценка в баллах
Решение вряд ли необходимо на ближайший период		В существующих условиях практически невыполнимо
В этой сфере есть более необходимые решения		Решение может быть выполнено с большими оговорками в существующих условиях
Трудно оценить степень необходимости решения		Затруднительно оценить возможность решения
Вполне необходимое решение		Решение реализуемо в существующих условиях
Безотлагательно необходимое решение		Не вижу препятствий к тому, чтобы немедленно приступить к реализации решения

Возможные варианты действий (ситуаций):

1. Оптимальной считается ситуация, когда по обеим шкалам получается высокий балл (при средних оценках 4-5).

2. Высокий балл оценок по шкале "необходимость" и низкий по "возможностям" - проект возвращается на доработку в отдел, где решение готовилось для разработки средств и способов, повышающих возможность его реализации.

3. Решения, получившие низкий балл по шкале "необходимость", исключаются из числа тех, что передаются руководителю предприятия на рассмотрение и подпись.

Проект решения при благоприятной оценке экспертной группой передается руководителю вместе с листком экспертных оценок и с заключением экспертной группы. Полезность созда­ния "управленческих ОТК" достаточно очевидна. Эффективность "экспертизы" проявляется по разным направлениям:

- экономится рабочее время руководителей высших рангов управления за счет освобождения от глубокой оценки качества подготовленных управленческих решений;

- группа играет роль "управленческого фильтра", отсеивающего плохо подготовленные решения, не имеющие целевой или проблемной направленности;

- оценивается роль и значение функциональных служб ап­парата управления через качество основного продукта их деятельности - управленческие решения; оценка связывается с результативностью реализации решений;

- оказывается помощь службам и отделам аппарата управления в концентрации внимания на ключевых проблемах функционирования и развития организации производства;

- повышается ответственность руководителей функцио­нальных служб за качество подготавливаемых документов.

При хорошо отлаженной системе подготовки управленче­ских документов (решений) такая экспертная группа может уп­раздняться.

Итак, от качества управленческих решений зависит резуль­тативность работы предприятия. Они должны отвечать опреде­ленным требованиям, исходить из сложившихся экономических условий, приниматься с соблюдением организационных и пси­хологических предпосылок.

В заключение предлагается ряд популярных рекомендаций по принятию качественных управленческих решений.

1. Прежде чем вникать в детали, постарайся получше пред­ставить проблему в целом.

2. Не принимай решений, пока не рассмотришь все воз­можные варианты.

3. Сомневайся. Даже общепризнанные истины должны вызывать сомнение.

4. Старайся взглянуть на стоящую перед тобой проблему с самых разных точек зрения, даже если шансы на успех кажутся минимальными.

5. Ищи модель или аналогию, которая поможет тебе лучше понять сущность решаемой проблемы. Это может быть матема­тическая формула, графическая модель (схема, диаграмма), словесная модель, репродукция и т.д.

6. Задавай как можно больше вопросов. Правильно заданный вопрос может радикально изменить содержание ответа.

7. Не удовлетворяйся первым решением, которое придет тебе в голову. Поищи другие. Найди в обоих решениях слабые места, сравни их друг с другом, выбери оптимальное.

8. Перед принятием окончательного решения поговори с кем-нибудь о своих проблемах. Всегда стоит послушать, что говорят другие. Они нередко видят то, что может ускользнуть от твоих глаз.

9. Не пренебрегай своими чувствами. Нельзя преуменьшать значение чувств, переживаний и интуиции. Как правило, они не обманывают.

10. Помни: каждый человек смотрит на жизнь и возникающие проблемы со своей, особенной точки зрения.

Для принятия качественных управленческих решений необ­ходимо соблюдение определенной технологии их разработки.