Основные этапы разработки и внедрения программы организационного развития
Наиболее глубоко и подробно исследованы спланированные, структурированные программы организационного развития. В этих программах предварительно выделяются этапы, каждый из которых подразделяется на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни раньше других, некоторые — одна за другой, другие — параллельно. Рассмотрим возможные этапы осуществления программ развития, а также методы, используемые при решении задач каждого этапа.
Этап I. Подготовка. Результатами работ на данном этапе должна стать подготовка «почвы» для реорганизации и развития организации. На этом этапе должны быть определены организационная структура, состав и положение о группе, которая будет непосредственно заниматься перестройкой, а также план намечаемых мер и действий. Ключевые вопросы, на которые необходимо ответить на данном этапе:
1. Каковы задачи и ожидаемые результаты деятельности высших руководителей организации по данному проекту? Какова степень их вовлеченности в разработку проекта?
2. В чем основные цели данного проекта? Каким путем следует их достигать без нанесения организации сколько-нибудь заметного ущерба?
3. Кто должен быть включен в группу по развитию организации? Каким должно быть сочетание в группе квалификационных и профессиональных знаний, навыков и опыта?
4. Какие качества членов группы не могут быть представлены силами самой организации? Как они могут быть обеспечены: за счет дополнительной подготовки или привлечения со стороны?
5. В чем специфика развития организации, которую должны изучить члены группы?
6. С чем следует обратиться ко всем работникам организации для получения их поддержки и доверия?
В табл. 8.4 приводятся некоторые способы преодоления сопротивления изменениям, которые были использованы организациями с разными формами собственности и видами деятельности.
Необходимость в развитии организации обычно обнаруживается при изменении рыночных или технологических условий. Под влиянием этих изменений высшее руководство приходит к выводу о необходимости принимать соответствующие меры — осуществить реорганизацию. Для поддержки оно привлекает целый ряд сторонников этой идеи.
На совещаниях в обсуждении данного вопроса участвуют представители собственников и высшие руководители организации. Их задача — обучить проектную управленческую группу методологии, которую предстоит использовать; обеспечить руководство и поддержку проекта; выявить вопросы, которыми следует заняться; привлечь других акционеров; поставить цели и наметить приоритеты по проекту. Формируется группа по реорганизации, разрабатывается положение о ней[401].
Указанная группа получает всю необходимую информацию для выполнения поставленной задачи. До ее сведения доводится цель, поставленная
Таблица 8.4
Меры по обеспечению поддержки организационных изменений
| Меры | Предпосылки применения | Преимущества | Недостатки |
| Обучение и предоставление информации | Недостаток информации, недостоверная информация или ее неправильная интерпретация | При убежденности сотрудников в необходимости мероприятия они активно участвуют в преобразованиях | Требует очень много времени, если надо охватить большое число сотрудников |
| Привлечение к участию в проекте | Дефицит информации у инициаторов проекта относительно программы изменений и предполагаемого сопротивления им | Участники заинтересованно поддерживают изменения и активно предоставляют необходимую информацию для планирования | Требует очень много времени, если участники имеют неправильное представление о целях изменений |
| Стимулирование и поддержка | Сопротивление в связи со сложностью индивидуальной адаптации к отдельным изменениям | Предоставление помощи при адаптации и учет индивидуальных пожеланий облегчают достижение целей изменения | Требует много времени, а также крупных расходов, что может привести к неудаче проекта |
| Переговоры и соглашения | Сопротивление групп в руководстве организации, опасающихся потерять свои привилегии в результате изменений | Предоставление стимулов в обмен на поддержку может оказаться относительно простым способом преодоления сопротивления | Часто требует больших расходов и может вызвать претензии у других групп |
| Кадровые перестановки и назначения | Несостоятельность других «тактик» влияния или недопустимо высокие затраты | Сопротивление относительно быстро ликвидируется, не требуя высоких затрат | Угроза будущим проектам из-за недоверия затрагиваемых лиц |
| Скрытые и явные меры принуждения | Острый дефицит времени или отсутствие соответствующей властной базы у инициаторов изменений | Угроза санкций заглушает сопротивление, делает возможной быструю реализацию проекта | Рождает стойкую озлобленность по отношению к инициаторам, пассивное сопротивление возможной пере ориентации проекта |
руководством, определяется структура работ, просматриваются примеры проведения других реорганизаций и, наконец, распределяется ответственность за выполнение всего проекта развития организации. Как показывает практика, нередко проект реорганизации встречает сопротивление, и для того, чтобы она была успешной, необходимо управлять всеми процессами изменений. Решается вопрос о том, как наиболее конструктивно осуществлять связь с собственниками, разрабатывается методика оценки степени заинтересованности всех участников проекта и методы вмешательства в случае, если отсутствует готовность участвовать в реорганизационном процессе. Составляется план проекта, определяются сроки его исполнения и методы управления.
В табл. 8.5. показаны методы, используемые при осуществлении этапа I реорганизационных мероприятий.
Таблица 8.5
Задачи и методы разработки программы развитии организации
на этапе подготовки
| Задачи | Используемые методы |
| Выявление необходимости реорганизации | Анализ изменений — рыночных, технологических, окружающей среды |
| Обеспечение согласия в руководящем звене | Обсуждения, дискуссии для выработки единого подхода и поддержки. Определение целей |
| Обучение группы по реорганизации | Формирование группы. Создание системы мотиваций и заинтересованности |
| Планирование изменений | Создание системы управления изменениями. Проектное управление |
Этап II. Сбор информации и определение проблем. Задача данного этапа — выявление продуктов и услуг, ориентированных на потребителя. С этой целью выявляются клиенты, их долгосрочные и текущие потребности; определяются мероприятия, необходимые для успешного выполнения поставленной цели; намечаются виды деятельности. Составляются действующие и перспективные структурные схемы организации, уточняются требуемые ресурсы, объемы и периодичность выпуска продукции и оказания услуг; проводится систематизация процессов реорганизации.
Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:
1. Каковы главные процессы в деятельности организации?
2. Как эти процессы соотносятся с интересами потребителей и поставщиков?
3. Каковы стратегические процессы организации?
4. Какие процессы должны быть реорганизованы в течение квартала, одного года, свыше одного года?
Принципиально важно тщательно выявить и учесть запросы и пожелания потребителей, запланировать мероприятия, необходимые для выполнения их требований. И главное — обосновать целесообразность конкретных организационных изменений, непосредственно ориентированных на удовлетворение потребительского спроса.
Это касается не только внутренней структуры организации, но и обеспечения эффективных и безотказных каналов связи и взаимодействия с поставщиками и потребителями.
Необходимо также решить задачи моделирования каждого процесса и выявления последствий изменений, определения факторов, способных помешать успешной работе, а также затрат и ожидаемых результатов. Речь идет о том, чтобы ориентировать группу по развитию организации на то, чтобы она уделяла внимание в равной мере как намечаемым процессам, так и выполняемым функциям. Должны определяться расходы по каждому виду деятельности, объемы и периодичность операций. Полученная информация используется для ориентировочных расчетов годовых затрат по всем операциям в отдельности и процессу в целом.
Необходимо взвесить каждый процесс с позиций его воздействия на поставленную цель. Выявляются приоритеты и рассчитывается необходимость в потребляемых ресурсах. Для установления приоритетов используется многосторонний подход, учитывающий время, затраты, трудности и риски в ходе процессов реорганизации и развития. Когда приоритеты установлены, планируются этапы реализации каждого организационного решения.
Этап III. Выработка общего и полного понимания решаемых проблем. Цель этого этапа — разработать подход, способный привести к скорейшему достижению цели. Планируются мероприятия текущего процесса, задачи и возможности по его улучшению, согласовываются намечаемые изменения.
На этом этапе необходимо дать ответы на следующие ключевые вопросы:
1. Каковы основные и вспомогательные виды деятельности, охватываемые процессом реорганизации? В каком порядке они исполняются?
2. Как совершается движение ресурсов, информации и операционного потока по всему ходу процесса?
3. Почему дело ведется именно так, как в настоящее время? Какие могут быть намечены изменения в методах выполняемой работы?
4. Есть ли способы для достижения разработанных планов и выполнения требований потребителя, которые кажутся невыполнимыми сегодня, но если бы они были реализованы, то могли бы фундаментально изменить деятельность организации?
5. Каковы границы взаимодействия с деловыми партнерами, потребителями, поставщиками, стратегическими союзниками? Как можно пересмотреть эти границы для того, чтобы улучшить весь ход работы?
6. Каковы основные сильные и слабые стороны каждого отдельного процесса?
7. Как другие компании того же класса ведут эти процессы и решают связанные с ними сложности?
8. Какие должны быть проведены мероприятия, учитывая результаты сравнения данного уровня работы с другими более преуспевающими организациями того же профиля?
9. Чем вызвано отставание в работе по сравнению с другими более успешными организациями? Чему можно у них научиться?
10. Как можно использовать результаты данного этапа при проектировании намечаемых процессов?
11. Каковы специфические задачи в улучшении новых процессов?
12. Как донести концепцию и стратегию изменений до всех работников?
В ходе выполнения этих задач важен охват всех видов деятельности и процессов, всей совокупности вовлеченных организаций и функционирующих подразделений. Наряду с этим подготавливается матрица операций, отражающих всю деятельность компании. И именно на этой основе подготавливаются предложения по организационным формам и технологии управления.
На этом же этапе производится оценка влияния каждой операции на получение конечного результата с выделением операций, имеющих наибольшую ценность. Проводятся сравнения процессов внутри организации и уровня управления ими в аналогичных организациях. Необходимо выявить аналогичные по уровню компании, определить показатели их деятельности и основные различия в процессах, выявить возможности использования лучших элементов и приемов. Определяются факторы, тормозящие производственный процесс, дисфункции и несоответствия, причины информационного отставания.
Используется вся полученная ранее информация для того, чтобы выявить приоритетные процессы. Идет поиск путей быстрых улучшений. Обнаруженные противоречия и несоответствия среди всех возможных вариантов дают основания для выработки путей их эффективного решения в масштабе целой организации.
Рассматриваются временные рамки, достаточные для реализации намеченной реорганизационной программы. Они должны быть распределены по соответствующим этапам работ.
Этап IV. Организационно-техническое проектирование. Цель этого этапа — дать техническую характеристику процесса реорганизации. Дается описание технологии, стандартов, процедур, систем и видов контроля, используемых в процессе реорганизации. Одновременно с социальным конструированием создаются модели взаимодействия социальных и технических элементов. На данном этапе составляются предварительные планы систем и процедур развития, программного обеспечения и обслуживания, перевооружения производственных мощностей.
Основные вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом
этапе:
1. Какие технические ресурсы и технологии будут необходимы в период реорганизации?
2. Как наилучшим образом приобрести эти ресурсы и технологии?
3. Как будут взаимодействовать технические и социальные элементы системы?
С этой целью пересматриваются установившиеся связи и распределение обязанностей внутри организации, определяются случаи, когда должна быть усилена координация различных видов деятельности. Важно также определить информацию, необходимую для измерения и управления процессом, а также места для ее хранения. Проводится устранение дублирующих информационных потоков и операций по их согласованию.
Рассматривается возможность сокращения числа неэффективных операций и упрощения работы контролирующих структур. Все это завершается слиянием контрольных функций по наиболее эффективным операциям. Идет поиск возможностей осуществлять параллельные операции, которые в настоящее время выполняются последовательно. Благодаря этому увеличивается вероятность ускорения процесса.
В процессе реорганизации используются различные технологии моделирования, анализа статистических данных, сбора информации и документирования процессов, компьютерных разработок, проведения телеметрии, создания экспертных систем, баз данных др. Намечаются конкретные меры по техническому оснащению.
Этап V. Организационно-психологическое проектирование. Целью данного этапа является выявление социальных аспектов процесса реорганизации. На этапе организационно-психологического проектирования производится описание компании, кадрового состава, характера работ, карьеры, стимулов, используемых в период реорганизации, создается план взаимодействия организационно-психологических и технических элементов. Наряду с этим составляются предварительные планы по найму работников, по обучению и образованию, новой расстановке персонала. Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:
1. Какие технические и трудовые ресурсы необходимы в период проведения реорганизации?
2. Какие существуют возможности для срочной реализации всей программы? Что можно выполнить в течение квартала? Одного года? За срок свыше одного года?
3. Какие цели должны быть поставлены и какие мероприятия проведены в организационно-психологической сфере?
4. Как изменятся обязанности? Какие программы по обучению будут необходимы?
5. Кто наиболее вероятный противник реорганизации? Какие еще существуют препятствия?
6. Как будет выглядеть новая организация?
Этап организационно-психологического проектирования осуществляется одновременно с техническим проектированием.
Для повышения ответственности персонала за улучшение качества услуг, предоставляемых потребителям, все необходимые полномочия передаются персоналу, имеющему непосредственный выход на потребителя.
Намечаются необходимые изменения в распределении обязанностей, полномочий, знаний, квалификаций и используемого инструментария для того, чтобы дать возможность персоналу улучшить свою работу. Затем, приняв по внимание, что персонал, выходящий на потребителя, сам является потребителем у другого персонала и т. д., необходимо уточнить все изменения, необходимые для всех составов персонала, которые совершенствуют услуги, предоставляемые заказчику.
При этом разрабатывается набор характеристик навыков, знаний и ориентации, относящихся к текущему и реорганизуемому процессам. Готовятся матрицы текущих и измененных видов работ по квалификации, опыту и набору ориентации. Каждая ячейка матрицы дает уровень (отсутствие, низкий, средний, высокий) квалификации, опыта и ориентации, необходимых для работы. Используя эти матрицы, можно определять характеристики работ по их разновидностям.
На данном этапе рассматривается вопрос согласованности характеристик текущих видов работ и тех, которые необходимо будет выполнять, выявляются новые виды работ и новые группы исполнителей. Если отдельные виды работ не отвечают требованиям обновленного процесса, должны формироваться новые группы исполнителей.
В проектных документах этого этапа предлагается уровень квалификаций, необходимый для каждого вида новых работ, схема взаимоотношений между группами работников, выясняется количественный состав персонала для текущих и проектируемых объемов работ.
В рамках данного этапа необходимо ответить на вопрос: как основные компоненты управления (управление производством, руководящее звено и развитие персонала) будут согласовываться в период реорганизации? Важно определить объемы ответственности за управление производством и развитие персонала, выявить руководителей групп первого и второго уровней. В связи с этим решается вопрос о создании полной организационной структуры и анализируются возможные варианты.
Проводится подготовка новой матрицы требований к квалификации, опыту и ориентации при переходе от старых к новым видам работ в каждом из подразделений (оставшихся от прежней структуры и новых). Формулируются требования к каждой квалификационной группе. Выявляются трудности при переходе от старого типа работ к новым. Мера трудностей при переходе учитывается в процессе предварительного планирования обучения персонала, участвующего в процессе.
В процессе реорганизации различные используемые надбавки к заработной плате, в основе которых лежит иерархический подход и отношения подотчетности, заменяются надбавками, основанными на знаниях и профессиональной квалификации. Решение этой задачи и доведение результатов до всех участников является наиболее важным компонентом программы управления изменениями.
Многие проекты реорганизации проваливались из-за отсутствия эффективных изменений в управлении. Применительно к каждому работнику необходимо определять ожидаемое участие в процессе или точки сопротивления переменам, составлять программы коммуникаций. При необходимости намечаются меры воздействия на общественное мнение и обучение всего персонала.
Существенное значение имеют стимулы, мотивирующие работников к переходу к новым формам организации, а также механизмы обратной связи. Стимулы наиболее эффективны, когда участвующие работники постоянно находятся в курсе происходящего.
С целью наиболее эффективной реализации программы разрабатываются предварительные планы по осуществлению социальных мер, включая комплектование рабочей силой, обучение и кадровые перестановки. Эти планы подразделяются на временные периоды параллельно с планами по техническому оснащению.
Кроме того, определяется структура самого высокого уровня управления, т. е. роль и ответственность руководителя организации.
В табл. 8.6 приведены методы управления, применяемые в ходе выполнения задач данного этапа.
Этап VI. Преобразования. Цель данного этапа — разработка экспериментальной версии и законченного производственного реорганизационного проекта. Некоторые задачи этого этапа могут повторяться. Ключевые вопросы, на которые дает ответы этот этап:
1. Когда надо начинать контролировать процесс? Как узнать, насколько правильно выбран курс действий?
2. Какие механизмы необходимо разработать для решения неожиданно возникающих проблем?
Таблица 8.6
Методы управления на этапе организационно-психологического
проектирования
| Задача | Методы управления |
| Возможность контактов потребителя и персонала | Предоставление полномочий персоналу. Квалификационная матрица |
| Характеристика по видам работ | Квалификационная матрица |
| Оценка новых рабочих мест/групп | Создание бригад. Бригады самоуправления |
| Определение квалификаций и требований к кадровому составу | Квалификационная матрица |
| Характеристика структуры управления | Организационная перестройка |
| Очерчивание границ организации | Организационная перестройка. Составление структурной схемы организации |
| Изменения в характере работ | Квалификационная матрица |
| Моделирование карьеры | Квалификационная матрица |
| Организационная модель переходного периода | Организационная перестройка |
| Модель изменения программы управления | Изменение в системе управления |
| Модель стимулирования персонала | Вознаграждение персонала и стимулы |
| Реализация плана | Управление проектом |
3. Можно ли гарантировать, что период перехода пройдет безболезненно?
4. Как обеспечить и сохранить непрерывный процесс перемен?
5. Какие средства могут быть использованы для перестраивания организации в целом?
Задачи данного этапа охватывают завершение модели деятельности организации, окончательную разработку технического проекта. Дается оценка имеющегося персонала с точки зрения квалификации людей, знаний и их ориентации, степени их заинтересованности в переменах и возможности использовать их в новых структурах организации.
Оценка профессиональной пригодности очень важна, потому что решение о назначении каждого работника должно быть принято исходя из его возможностей, а не должности, которую он будет занимать. Полученные каждым работником оценки, затем сравниваются с требованиями, предъявляемыми к каждой должности и кадровому уровню. Данные о необходимости переподготовки используются далее для выработки программы обучения и распределения людей по специальным курсам. Ставится также задача проведения инструктажей после того, как все приступили к новой работе.
Кроме того, проводится проверка базы данных, разработка и проверка систем и технологического процесса, всей документации. Для того, чтобы происходил процесс постоянного совершенствования организации, необходимо выполнять следующие требования:
1. Перед участвующим в реорганизации персоналом необходимо поставить ясные цели, провести мероприятия по их достижению и дать информацию о значении и смысле текущих и прошлых мероприятий.
2. Персоналу необходимо предоставить средства для эффективного выполнения необходимых преобразований.
3. На персонал следует возложить вполне определенные обязанности и полномочия, также установить стимулы для эффективной работы.
Оценка осуществляемых изменений на каждом этапе и после завершения всех мероприятий по реорганизации осуществляется на основе определенной системы количественных и качественных показателей.
Группа думает, чувствует и действует вполне отлично от того, как бы вели себя ее члены в одиночку. Если же мы начнем с индивида, мы будем не способны понять что-либо, происходящее в группе. Следовательно, каждый раз, когда социальный феномен объясняется непосредственно психологическим феноменом, мы можем быть уверены, что это объяснение ложно.
Э. Дюркгейм