Тема: Конфликты в организации

I. По составу сторон. Конфликты возникающие в организации можно разделить на 3-и группы:

1) личность – личность (межличностные);

2) группа – личность;

3) группа – группа (межгрупповые);

Межличностные – это в основном горизонтальные конфликты. Всё что рассматривалась в межличностных конфликтах присуще и межличностным конфликтам в организации. Единственным отличием межличностных конфликтов в организации - это их проявление в других сферах

Группа – личность. Конфликты этой группы могут иметь много проявлений. Иногда они существуют в скрытой форме, иногда они характеризуются эмоциональной вспышкой, иногда даже травлей неугодных членов группы.

Межгрупповые конфликты могут возникать как между структурными подразделениями, так и между группами одного подразделения. Эти конфликты, в какой-то мере, способствуют сплочённости группы, так как находится враг на стороне.

II. По источникам конфликтов в организации. Они классифицируются следующим образом:

1) структурные;

2) инновационные;

3) позиционные;

4) конфликты справедливости;

5) соперничество за ресурсы;

6) динамические конфликты или конфликты групповой динамики.

Структурные конфликты вызваны противоречием в задачах, решениях различными структурными подразделениями.

Инновационные конфликты возникают каждый раз, когда что-то меняется (либо организационная структура, распределение полномочий и задач, внедрение техники и различных новшеств). Любое нововведение затрагивает в той или иной мере многих работников. Для введения нового необходима тщательная подготовка и организация психологического и кадрового аспектов работы организации.

Позиционные конфликты (конфликты значимости). Эти конфликты возникают как на межличностном, так и на межгрупповом уровне. Часть межгрупповых конфликтов такого рода характерны для предприятия с линейно-штабной схемой управления. На межличностном уровне эти конфликты возникают из-за недооценки вклада личности, её роли в решение задач организации.

Конфликты справедливости возникают на почве расхождений в оценке трудового вклада. Они близки с позиционными конфликтами, но связаны с вопросом справедливости распределения материальных благ. Как правило, эти конфликты – вертикальные и связаны с неясность или неопределённостью критериев труда и премирования.

Соперничество за ресурсы – существует в организации всегда, но конфликтным оно становится тогда, когда исполнители, между которыми распределяются ресурсы, ставятся в зависимость от исполнения их служебных задач. Ситуация соперничества за ресурсы представляет проблему для большинства вышестоящих руководителей.

Динамические конфликты имеют социально – психологическую природу и обычно возникают там, где не устоялась неформальная структура. Любая группа проходит этапы сплочения и борьбы за лидерства.

Для успешной работы организации, для успешной реализации принятых решений необходимо предвидеть конфликты. Их можно либо предупредить, либо, если они неизбежны, заранее предусмотреть пути и способы их разрешения.

Предупредить конфликт можно устраняя причины, порождающие конфликтные ситуации, в частности:

1) недостатки в организации трудовой деятельности;

2) управленческие ошибки;

3) существование неблагоприятных социально – психологического климата в коллективе.

Управление конфликтами – это целенаправленное воздействие:

a) по устранению или минимизации;

b) коррекция поведения участников конфликта;

c) по поддержанию необходимого уровня конфликтности, но не выходящий за контролируемый придел.

Методы управления конфликтами:

1) Структурные методы. Это разъяснение требований к работе, формирование интеграционных и координационных механизмов, формирование организационных целей использование вознаграждения.

2) Персональные методы. Возможности руководителя активно противостоять конфликту следующим образом:

a) использование власти:

ü позитивных и негативных санкций;

ü поощрение и наказание непосредственных участников конфликта;

b) изменение конфликтной мотивации сотрудников с помощью влияния на их потребности и интересами административными методами (переведение одного из сотрудников в другой отдел и. т. д.);

c) убеждение участников конфликта:

ü проведение разъяснительной беседы по значимости сплочённой, совместной работы;

ü изменение состава участников конфликта путём перемещения в организации, увольнения;

ü вхождение в конфликт руководителя в качестве эксперта, арбитра.

Сущность власти определяется тем, что влияющий имеет возможность удовлетворить какую – либо потребность, над кем имеет власть. И это влияние тем сильнее, чем значимее потребность индивидуума, тем сильнее он зависит от воли и желания влияющего удовлетворить его потребности.

Для разрешения конфликтов применение власти должно быть исключительно как влияния, а не манипулирование людьми.

Отличие влияния от манипулирования состоит в следующем:

Признаки влияния	Признаки манипулирования
Исход важен для влияющего.	Исход желателен для манипулирующего
Учитывается согласие или его отсутствие у других.	Часто исход не желателен для объектов влияния
При влиянии предоставляется вся информация	Информация, расходящаяся с мнением влияющего утаивается
Даётся свобода выбора объекту влияния.	Объекту влияния не предоставляется возможность свободного и самостоятельного выбора.