Норма труда и тейлоризм

В насильственно-мотивационной организации норма труда превращается в предмет первостепенного внимания: от того, как и сколько трудятся работники, во многом зависит воспроизводство организационных ресурсов и, в конечном счете, судьба всего дела или бизнеса. Поэтому хозяин-собственник применял все меры для увеличения нормы труда: удлинял рабочий день, повышал сменные задания, старался заставить работников трудиться быстрее и интенсивнее. В то же время, несмотря на эти попытки, норма труда в насильственно-мотивационной организации во многом определялась исходя из привычной, традиционной производительности большинства ее работников.

Схему определения нормы труда в насильственно-мотивационной организации можно представить следующим образом:

Рис. 2.1. Схема определения нормы труда в насильственно-мотивационной организации

Наметив для своей организации какие-либо цели, хозяин, как правило, давал группе работников задание и контролировал его выполнение. При этом задача ставилась для всей рабочей группы в целом, исходя из наличных людских и материальных ресурсов, и индивидуальный вклад чаще всего не принимался во внимание. Если же ставились какие-то индивидуальные нормативы, то они выводились «на глазок», исходя из традиционных представлений от темпе и интенсивности труда среднего работника.

В рамках общей задачи работники, по сути дела, самостоятельно определяли не только трудовой, но и весь производственный процесс, то есть организация труда во многом была основана на самоорганизации группы. Имея общую задачу, группа сама определяла, кто, что и как будет делать. Во многом рабочие сами выбирали и темп работы, ориентируясь на привычный, традиционный темп труда.

При привычном темпе работы, небольшом разбросе показателей производительности и значительной групповой самоорганизации труда менеджер редко вмешивался в деятельность работников, а его основная функция сводилась лишь к конечному контролю за выполнением группой поставленных целей и «подстегиванию» злостных лентяев. Впрочем, последняя задача вставала чрезвычайно редко: в большинстве случаев группа сама внимательно следила за выполнением членами традиционных норм труда.

Работая в сталелитейной компании, Ф. Тейлор обратил внимание, что организация труда в ней во многом основана на самоорганизации рабочих, которые, как мы указывали, в значительной степени сами определяли не только трудовой, но и весь производственный процесс. Обучение также проходило стихийно: рабочие перенимали друг у друга отдельные приемы и навыки, требовавшиеся в их трудовой деятельности.

Главная и непреходящая заслуга Ф. Тейлора, на наш взгляд, состоит в том, что он сделал норму труда, или индивидуальный урок (task) работника, ключевым элементом новой организационной системы. «Пожалуй, главным из всех элементов научного менеджмента, – утверждал Ф. Тейлор, – является идея урока. Работа каждого рабочего должна быть полностью спланирована менеджментом по меньшей мере на день вперед, и каждый человек в большинстве случаев должен получить полные письменные инструкции, описывающие в деталях задачу, которую ему предстоит выполнить <…>. Задание определяет не только, что должно быть сделано, но и как необходимо работать и в какое строго определенное время работа должна быть выполнена. И каждый раз, когда рабочий преуспевает в правильном и своевременном выполнении задания, он получает дополнительное вознаграждение от 30 до 100 процентов своего обычного жалования» (Taylor, 1947). Иными словами, Тейлор сформулировал задачу точного определения нормы труда, которой, по его мнению, должна соответствовать бóльшая или даже двойная норма потребления.

Идея «урока» настолько существенна для системы Тейлора, что многие авторы называют ее «системой урочной организации» (Тейлор, 1924, с. 102). Тейлор сравнивает норму труда с уроками, которые задаются в школе: «Хороший учитель не вздумает задать классу своих учеников неопределенный урок» (там же). Но как определить, что, как и за какое время должен сделать работник?

В основе организации даже самых элементарных видов труда, по Тейлору, лежит вполне серьезная наука («наука переноски чугунных болванок», «наука работать лопатой» и т. п.), опирающаяся на определенные законы, правила и принципы. Заниматься этой наукой, по его мнению, обязаны высокообразованные профессионалы, которые, изучая трудовую деятельность рабочих, могут раскрывать сущность каждого вида труда во всех его деталях. Их выводы и рекомендации должны основываться на прикладных исследованиях.

Примером того, как Тейлор практически применяет свой научный подход для определения индивидуальной нормы труда, может служить исследование переноски чугунных болванок.

Тейлор выбрал самый простой вид труда, который не требует никаких иных инструментов, кроме голых рук. Задача рабочего заключалась в том, чтобы взять из штабеля болванку чугуна весом около 92 английских фунтов (около 42 кг) и перенести ее по наклонной платформе в железнодорожный вагон. Производительность труда составляла 12,5 т на одного рабочего при оплате 1 доллар 15 центов.

Тейлор и его помощники после изучения 75 грузчиков выбрали лишь четырех. Затем они выяснили личную историю каждого из них так далеко назад, как это только было возможно, и путем расспросов установили основные черты характера, привычки и стремления каждого в отдельности. Таким путем они определили идеального, с их точки зрения, грузчика. Это был некий Шмидт из Пенсильвании. «У него была репутация чрезвычайного „скопидома“ <…>, каждое пенни кажется ему с тележное колесо» (Тейлор, 1920).

Вот как Тейлор объясняет Шмидту свою идею «урока»:

– Шмидт, во что вы себя цените?

– Я не понимаю, что вы хотите сказать.

– О, вы отлично понимаете. Я хочу знать, дорого ли вы себя цените или нет.

– Нет, я все-таки не понимаю, что вы хотите сказать.

– <…> Я хочу выяснить, дорого ли вы стóите, или же столько же, столько и эти остальные нестóящие парни. Я хочу знать, хотите вы зарабатывать один доллар 85 центов в день или же вам довольно тех одного доллара 15 центов, которые зарабатывают все эти нестóящие люди.

– <…> Дорого ли я стою. Да, да, конечно, я дорого стою.

– О нет… Конечно, вы хотите получать один доллар 85 центов в день – всякий этого хочет <…>. Отвечайте, ради бога, на мои вопросы и не заставляйте меня терять время <…> Видите вы эту кучу чугуна?

– Да.

– Видите вы этот вагон?

– Да, вижу.

– Ну вот, если вы действительно дорого стóите, то вы погрузите этот чугун в этот вагон завтра за один доллар 85 центов….

– <…> Получу ли я завтра один доллар 85 центов за погрузку этого чугуна в тот вагон?

– Да, конечно… – на это вполне способен человек, который дорого стóит.

– <…> И я буду получать столько же каждый день?

– Конечно.

– Ну, так, значит, я дорого стою.

– <…> Подождите. Вы отлично знаете <…> что человек, который дорого стóит, умеет делать в точности то, что ему скажут, с утра до ночи. Вы видели вон того человека здесь когда-нибудь?

– Нет, <…> вижу впервые.

– <…> Если вы действительно дорого стóите, то вы завтра будете в точности делать то, что вам скажет этот человек <…> Когда он прикажет вам поднять болванку и пойти, вы поднимете ее и пойдете, а когда скажет, чтобы вы сели и отдохнули, вы сядете и отдохнете <…> И затем еще одно: не болтать зря! Человек, который дорого стóит, делает в точности то, что ему скажут, и не болтает зря. Поняли? <…> Утром вы придете сюда на работу, и еще до вечера я буду знать, действительно ли вы дорого стóите или нет (Тейлор, 1920, с. 36–37).

Наблюдая за Шмидтом, Тейлор, по сути дела, впервые формулирует то, что мы сегодня называем профессионально важными качествами или профилем должности. Лишенный современных представлений о вежливости и толерантности, он делает вывод о том, что основной чертой пригодности к профессии грузчика кроме физической силы «является такая тупость и флегматичность, которая делала бы его по характеру похожим скорее всего на вола <…> Он настолько туп, что слово „процентная доля“ лишено для него какого бы то ни было смысла» (там же, с. 48. Шмидт выполнил уговор и перенес 47,5 т, получив за это один доллар 85 центов, то есть на 60 % больше, чем он получал раньше. Этот «урок» он выполнял ежедневно в течение трех лет, пока Тейлор был менеджером в Вифлееме. После обучения Шмидта Тейлор продолжал выбирать одного за другим отдельных рабочих, пока все не перешли на выполнение «урока», получая на 60 % больше прежней оплаты. Однако новый «урок» явно оказался не по силам и не по вкусу остальным (не «первоклассным». – А. З. ) грузчикам. Оказалось, что из 75 грузчиков могут выполнять его только 9 человек, остальные были физически не в состоянии работать в таком темпе. Однако сформулированная Тейлором задача «устранения людей, отказывающихся или неспособных усвоить наилучшие методы» (Тейлор, 1931, с. 70), в то время решалась довольно просто: число безработных было велико и об их правах тогда мало кто задумывался.