Организация и проведение делового совещания

Для начала необходимо определиться: нужно ли вообще проводить совещание. Может быть, самые важные решения могут принять 2-3 высших руководителя. Выносить на обсуждение нужно только те вопросы, ко­торые не удается решить в рабочем порядке.

Когда действительно нужно проводить совещания? Когда необходимо довести до сведения всех сотрудников какие-то изменения в общей политике и стратегии организации. Когда разработан некий план работы, где задействованы все члены коллектива. Когда профессионализма или компетенции отдельных лиц оказалось недостаточно для решения той или иной задачи и необходимо объединить усилия всего коллектива, чтобы выработать правильное решение.

До совещания необходимо четко обозначить повестку дня, запрограммировать жесткий регламент для выступающих, растиражировать эту информацию на листах и раздать их сотрудникам. Например, как обычно поступал бывший генеральный управляющий отделения «Шевроле» фирмы «Дженерал Моторс»: «Что касается крупных проблем, то я довел до общего сведения, что никто не должен являться ко мне для их обсуждения, досконально не изучив их предварительно и не подготовив конкретные предложения о способе их решения. «Будем обсуждать не сами проблемы, а меры по их разрешению..». В результате я получил возможность распознавать по-настоящему талантливых людей по их особенности анализировать проблемы и находить оптимальные способы их решения».

Повестка совещания должна включать в себя следующую информацию:

1) цель совещания. Цель совещания — это описание требуемого результата, нужного типа решения, желательного итога работы (воз­можные варианты целей: предварительный обмен мнения­ми, подготовка рекомендаций для принятия решения, при­нятие решения по вопросу и пр.)

2) тема совещания. Тема совещания — это предмет обсуждения. Чем более точно и в нужном направлении сформулирован предмет об­суждения, тем больше шансов получить нужный результат. Тема должна быть сформулирована так, чтобы заинтересо­вать каждого участника совещания. Каждый должен знать, что он вносит свой вклад в решение общей задачи. Темы становятся интересными, когда они сформулиро­ваны конкретно.

3) перечень обсуждаемых вопросов. Здесь необходимо соблюдать золотую середину. С одной стороны, количество обсуждаемых вопросов должно быть небольшим, чтобы они были всецело рассмотрены (сложные, комплексные вопросы), с другой стороны, считается, что лучше решить за одно заседание больше вопросов (особенно не слишком значимых) — люди меньше «льют воду».

4) время начала и окончания совещания. Лучше, если время совещаний определено распоряд­ком, установленным в организации (отделе). Внеплановые совещания выбивают из ритма, снижают культуру делового общения, лишают руководителя возможности планировать свое рабочее время и распоряжаться им, срывая запланиро­ванные встречи и дела.

Чтобы не сбивать сотрудников с рабочего ритма, целесо­образно устраивать совещания в конце рабочего дня или во второй его половине.

Длительность совещания не должна превышать полуто­ра часов (после полуто­ра-двух часов непрерывной работы боль­шинству участников по чисто физиологическим причинам становится безразлично, как решится вопрос).

5) место, где оно будет проходить. Создание комфорта в помещении: подбор помещения в соответствии с числом участников, пространственное расположение участников (желательно в форме «круглого стола» для активизации взаимодействия), необходимое освещение, проветриваемость помещения, обеспечение возможности записать необходимую информацию.

6) фамилии докладчиков, содокладчиков, ответственных за подготовку вопросов. Необходимо заранее определить круг первых ораторов, которые выступят с готовыми предложениями или поделятся своими соображениями по решению проблемы.

Оптимальное количество участников совещания — от 7 до 15 че­ловек. Если присутствует более 20-25 человек, возникает опас­ность массовости и «стихии» коллективных инстинктов (бунта, агрессии или излишней пассивности большинства участников).

В качестве основного докладчика должен выступать авторитетный в коллективе человек, обладающий такими личными качествами, как уравновешенность, спокойствие, доброжелательность, обаяние, способность «погасить» возникающие при обсуждении непродуктивные споры. Кроме того, он должен хорошо разбираться в вопросах, которые он предлагает на обсуждение, и уметь аргументированно представить их на совещании.

7) время, отведенное на каждый вопрос. Этот параметр повестки дня определяется, исходя из общей продолжительности совещания, количества рассматриваемых вопросов, а также степени важности каждого вопроса.

4. Роль председателя (ведущего) делового совещания

Ведущий совещания вначале должен высказать надежду, что совещание будет носить деловой и конструктивный характер, в течение совещания следить за регламентом, «удерживая» выступающих в рамках обсуждаемой темы, вовлекая «малоактивных», останавливая «словоохотливых», определяя порядок предоставления слов, задавая необходимые вопросы, осуществляя парафразировование и подведение промежуточных итогов, давая заключительный комментарий проведенного совещания.

Опытный ведущий знает, что деловое совещание предполагает возможность критики предметных позиций, а не личностных особенностей того, кто ее высказал, и соблюдает следующее правило: отметить вначале совпадение позиций, а затем обсудить различие разных позиций и подходов к решению проблемы, убедительно аргументируя достоинства и недостатки каждой альтернативы.

Можно выделить несколько психологических типов участников делового совещания и поделить их на позитивные и негативные.

К позитивным ролям можно отнести: генератор идей, информатор, позитивист.

К негативным относятся: болтун, всезнайка, молчун, критик.

Задача ведущего состоит в том, чтобы максимально использовать позитив и «заблокировать» тех, кто мешает проведению совещания. Как этого до­биться?

Генератору идей желательно предоставить возмож­ность говорить больше, и он обязательно выдаст какую-то нестандартную идею.

Информатора тоже нужно выслушать очень внима­тельно, поскольку обычно он знает существо проблемы лучше других. Это человек энциклопедических знаний.

Позитивист обычно всех уговаривает «жить дружно» и способен разрядить напряженную обстановку на совещании. Ему часто поручается роль председатель­ствующего.

Болтуну нужно дать минимум времени на выступле­ние, постоянно задавать ему конкретные вопросы.

Всезнайке желательно сделать комплимент, оце­нить его знания, но при этом призвать его говорить по су­ществу.

Молчуну следует задавать общие вопросы: «А что вы думаете по этому поводу?», «А как вы относитесь к этой ситуации?».

Критика нужно уметь вовремя «осадить», сказав, напри­мер, так: «Критиковать мы все умеем, а давай-ка ты выдай свои конструктивные предложения».

В прениях желательно вначале предоставить возможность выступления сотрудникам низшего звена, затем среднего, и только в конце дать слово руководителям высшего эшелона. Иначе руководители подавят своим авторитетом инициативу мыслящих сотрудников, стоящих на низших ступенях иерархической лестницы.

Иногда совещание полезно перенести на другой день, подождать, когда остынут страсти, и с холодным рассудком снова вернуться к поискам решения проблемы.

Пример: У сената есть также обычай, по которому ничто из предлагающегося в первый день не обсуждается тут же, а переносится на следующее заседание сената, дабы никто не сболтнул необдуманно того, что первым придет ему на язык, в противном случае, позднее, он будет думать более о том, как защитить свое решение, чем о пользе для государства. Он предпочтет скорее подвергнуть опасности благополучие об­щества, нежели мнение о себе, дабы казалось, что сначала он недостаточно поразмыслил (Томас Мор, «Утопия»)

В конце совещания ведущему следует кратко подвести его итоги, поблагодарить участников за высказанные конструктивные предложения, поставить задачи по реализации принятых решений.