Исследование лидерства в системе организационной власти

Упомянутая гипертрофия феномена малой группы также выразилась в том, что разработанные психологами прикладные методы диагностики и развития лидерских качеств также ориентированы исключительно на групповой уровень и лишь условно могут быть использованы для оценки лидерства как процесса, пронизывающего всю организацию.

Сказанное не означает, что те знания, которые были накоплены при изучении лидерства как группового процесса, не могут быть использованы для дальнейшего развития концепции лидерства. Важно осознавать те ограничения, которые заложены в указанных методах, и не прекращать работу по их совершенствованию.

Как уже отмечалось, многие исследователи пришли к необходимости выделения двух базовых факторов, обеспечивающих эффективность поведения лидера: направленность на достижение целей группы / организации (планирование, структуризация и организация деятельности, контроль, координация, прессинг и т. д.) и ориентация на поддержку и удовлетворение личных потребностей членов группы / организации, на ее сохранение как целостного сообщества (Blake, Мouton, 1964; Мисуми, 1984; Fiedler, 1967; Hersey, Blanchard, 1982). Различная степень актуализации указанных факторов позволяет сформировать типологию различных стилей поведения лидера. Исключительная ценность этого подхода состоит в том, что, предложив теоретическую модель, он, в отличие от других, оказался чрезвычайно продуктивным для создания целого ряда практикоориентированных методов, реально работающих в современных организациях.

В наших исследованиях, проводившихся в период с 1989 по 1999 гг., мы также опирались на двухфакторную модель, взяв за основу подход японского психолога Дж. Мисуми (Мисуми, 1984), обозначавшего указанные факторы в деятельности лидера как Р-фактор и М-фактор (P(erfomance) – деятельность, M(aintenance) – поддержка). Опираясь на это, мы выделили следующие стили лидерства: индифферентный стиль (рм-стиль), когда оба фактора не выражены или выражены слабо; стиль, ориентированный на отношения в ущерб результату (рМ-стиль); стиль, ориентированный на результат в ущерб отношениям (Рм-стиль) и оптимальный стиль, при котором оба фактора максимально выражены (РМ-стиль). Многочисленные исследования, проведенные Мисуми и его последователями, продемонстрировали, что практически во всех типах организаций РМ-стиль лидерства является наиболее эффективным. И наоборот: рм-стиль всегда оказывается минимально эффективным для организации (там же).

РМ-опросник был переведен нами с японского языка и адаптирован для применения в российских организациях. Он обладает высокой надежностью (α>0,9) и достаточной высокой критериальной валидностью (r= 0,5) (Занковский, 1999).

В течение ряда лет с помощью указанного РМ-опросника нами проводились исследования лидерства во многих российских и зарубежных компаниях, подтвердившие валидность теории Мисуми. Однако когда были накоплены обширные данные, появилась возможность обобщить и переосмыслить некоторые закономерности, которые первоначально воспринимались как артефакты. В ходе статистической обработки большой выборки данных мы обратили внимание на две закономерности, которые явно не вписывалась в рамки двухфакторной теории.

Было отмечено, что степень выраженности обоих факторов лидерского поведения неодинакова для успешных лидеров на различных уровнях управления организацией. Обобщая данные по РМ-нормам для эффективных подразделений, мы разделили общие нормы в соответствии с тремя уровнями управления (низовым, средним и высшим). Было обнаружено, что эти нормы заметно отличаются. Более того, разница между уровнями выраженности РМ-функций в эффективных подразделениях на низовом, среднем и высшем уровнях управления была статистически значимой (таблицы 3.1 и 3.2).

Иными словами, для того чтобы быть лидером на среднем или высшем уровнях управления, требуется проявлять РМ-функции в значительно меньшей степени, чем на низовом, то есть на групповом уровне. По сути дела, мы приходим к выводу, что, по-видимому, существует некое качественное различие в осуществлении РМ-функций на разных организационных уровнях, и сами РМ-функции способны в полной мере описать лидерское поведение только на низовом (групповом) уровне.

Таблица 3.1

Расчет разницы (t-критерия для независимых выборок) между уровнями выраженности Р-фактора в деятельности эффективных лидеров на низовом, среднем и высшем уровнях управления

Примечание: ff – разница между уровнями выраженности РМ-функций в эффективных подразделениях на низовом, среднем и высшем уровнях управления dff.

Таблица 3.2

Расчет разницы (Т-критерия для парных выборок) между уровнями выраженности М-фактора в деятельности эффективных лидеров на низовом, среднем и высшем уровнях управления

Деятельность лидера в организации во многом определяется теми ресурсами влияния, или видами власти, которые имеются в его распоряжении. Развивая идеи Дж. Френча и Б. Равена (French, Raven, 1959; Raven, 1992, 1983), мы поставили задачу экспериментально проверить нашу гипотезу, согласно которой базовым организационным процессом выступает власть, обеспечивающая существование и функционирование организации как устойчивого, целенаправленного социального образования (Занковский, 2000). В этом контексте лидерство является одной из форм обеспечения устойчивой целенаправленности организации преимущественно личностными ресурсами власти. Наша гипотеза состояла в том, что на групповом уровне РМ-факторы, с помощью которых реализуются прежде всего личностные (экспертные и референтные) ресурсы власти менеджера, являются определяющими, и чем ярче они выражены, тем эффективнее лидер и тем больше группа воспринимает его своим действительным лидером, а не просто руководителем.

Для экспериментального обоснования нашей концепции был создан опросник, позволяющий оценивать структуру властных ресурсов, используемых руководителем. Разработанная методика относится к классу тестов-опросников, которые в психологии традиционно применяются для диагностики личностных черт, установок, ценностных ориентаций, а также самооценки. Исследуя структуру организационной власти, мы дали операциональное определение каждому из рассмотренных видов власти, а затем на основании анализа литературы и интервью с менеджерами было сформулировано избыточное количество утверждений по каждому виду власти. После этого на основании экспертных оценок менеджеров из этих утверждений были отобраны 72 (по 12 утверждений (пунктов) на каждую из 6 субшкал, оценивающих специфический вид власти). Сформированный таким образом опросник «Оценки властных ресурсов менеджера» был предложен выборке менеджеров, состоявшей из 52 человек. Полученные результаты позволили определить «слабые» пункты опросника, то есть те пункты, которые имели отрицательную / слабую корреляцию с другими пунктами субшкалы или обладали недостаточной дисперсией. После соответствующей корректировки пунктов опросник был сокращен до 54 пунктов (по 9 на каждую субшкалу), а его общая надежность составила α=0,91.

Разработанный опросник был предъявлен 140 менеджерам, из которых 52 были линейными менеджерами, 56 руководителями подразделений и 32 директорами / заместителями директоров. 99 менеджеров были мужчины, 41 – женщины. Кроме того, менеджерам предлагались РМ-опросник на определение стиля лидерства, методика «Мотив власти» для определения выраженности соответствующего мотива (Ильин, 2002), а также на основании экспертных оценок определялась эффективность каждого подразделения, которыми руководили менеджеры.

Необходимо отметить, что психодиагностический подход в работе организационного психолога предпринимается не ради получения информации о каких-либо психических свойствах и феноменах как таковых, а ради прогноза определенного организационного поведения, так называемого критериального поведения и соответствующего критериального показателя. В учебной деятельности, например, критериальное поведение – это успешное обучение, а критериальный показатель – текущая успеваемость учащегося. Диагностику способностей учеников психологи проводят для того, чтобы спрогнозировать их успеваемость. В организационно-психологических задачах в качестве критериального поведения, как правило, выступают производительность труда или другие показатели эффективности деятельности.

Иными словами, диагностика стиля лидерства должна выступать основанием для прогноза его будущей организационной деятельности. Об успешности прогноза можно говорить лишь в том случае, когда измеренные психические или поведенческие характеристики взаимосвязаны с критериальным поведением. Тогда на основе психологических или поведенческих данных мы можем предсказать эффективность деятельности потенциального сотрудника организации.

При кажущейся простоте выбора критериев, оценивающих эффективность деятельности подразделения (рабочей группы, организации) мы столкнулись с серьезными проблемами. Дело в том, что менеджеры на разных уровнях организационной иерархии, как правило, имеют различные цели, как по содержанию, так и по временному горизонту (кратко-, средне– и долгосрочные). Соответственно, и критерии эффективности на каждом уровне управления имеют свои особенности. Анализ управленческой литературы и интервью с менеджерами различных уровней управления позволили нам выделить 8 параметров групповой деятельности, которые могут быть применены для оценки как самой организации, так и любого ее подразделения. В качестве таких критериев были выбраны следующие: 1) действенность (effectiveness), 2) экономичность (efficiency), 3) качество деятельности (quality), 4) своевременность (timing), 5) текучесть кадров (turnover), 6) удовлетворенность трудом (job satisfaction), 7) внедрение новшеств (innovation) и 8) гибкость (flexibility). Каждому из указанных параметров было дано операциональное определение.

Эти параметры легли в основу стандартизированной процедуры экспертной оценки, согласно которой деятельность каждого конкретного подразделения или организации в целом оценивалась внутриорганизационными экспертами. Корреляционный анализ данных, полученных с помощью опросника «Оценки властных ресурсов менеджера», с интегральными показателями деятельности подразделений, которыми руководили менеджеры, подтвердил теоретически обоснованную тесную взаимосвязь между общим объемом властных ресурсов менеджера и эффективностью его подразделения (r= 0,517; p< 0,001).

Была выявлена также значимая корреляционная связь между эффективностными показателями и отдельными видами властных ресурсов. Эти взаимосвязи выглядели следующим образом: для власти поощрения r= 0,472, p< 0,001; для насильственной власти r= 0,239, p< 0,004; для должностной власти r= 0, 382, p< 0,001; для информационной власти поощрения r= 0,179, p< 0,034; для экспертной власти r= 0,244, p< 0,004; для референтной власти r= 0, 361, p< 0,001. Bcе это позволяет утверждать, что разработанный опросник обладает достаточно высокой внешней валидностью.

Анализ одновременной валидности показал, что экспертная и референтная власть положительно коррелируют с РМ-стилем лидерства; власть насилия положительно коррелирует с выраженным мотивом власти и отрицательно с информационной властью. Кроме того, были обнаружены значимые положительные взаимосвязи между властью поощрения и должностной властью, между референтной и экспертной властью.

Содержательная валидность методики определялась процедурой разработки пунктов опросника: их формулировки уточнялись и обсуждались с менеджерами-практиками, выступавшими в роли экспертов.

Полученные результаты позволили определить различные профили организационной власти, используемые менеджерами, которые занимают различные должностные уровни, обладают различной эффективностью и характеризуются различным лидерским потенциалом.

Рис. 3.1 Профили использования ресурсов власти лидерами на разных уровнях организационной иерархии

Выделив на основании данных РМ-опросника и эффективностного критерия группу эффективных лидеров, мы определили те профили властных ресурсов, которые они использовали. Выяснилось, что эффективных лидеров на разных уровнях организационной иерархии характеризуют как общие закономерности использования властных ресурсов, так и специфические особенности. Полученные результаты представлены ниже (рисунок 3.1).

Эффективных лидеров всех уровней отличает значительный акцент на использовании личностных ресурсов власти, а также информационной власти, в сравнении с другими видами власти. Фактически, они используют две четко очерченные группы властных ресурсов: информационно-личностные и организационные с явно преимущественным обращением к первой. При этом высшее руководство в большей степени, чем другие управленческие уровни, использует информационный ресурс, менеджмент средней линии в большей мере, чем другие менеджеры, опирается на экспертную власть, а низовой менеджмент для завоевания лидерских позиций задействует свои харизматические качества.

При этом эффективных лидеров отличает стремление как можно реже использовать имеющиеся в их распоряжении ресурсы насилия. В особенности это свойственно низовому и среднему менеджменту. По-видимому, достаточно высокие показатели применения насильственных ресурсов высшим руководством обусловлены тем, что именно оно определяет предельную форму организационного насилия – увольнение сотрудников.

При этом значимые различия были выявлены только в трех случаях: топ-менеджмент в большей мере, чем менеджеры средней линии и низового уровня, использовал ресурсы наказания (MD=0,402, р< 0,029 и MD=0,424, р< 0,014 соответственно). Кроме того, высшее руководство в значительно меньшей степени опирается на харизматическую власть, чем низовой менеджмент: MD=–0,245, р< 0,020.

Анализ корреляций между ресурсами власти, используемыми эффективными лидерами на разных уровнях управленческой иерархии, также подтвердил, что «узловыми» (то есть обладающими наибольшим количеством значимых корреляционных связей) факторами эффективного лидерства прежде всего являются референтные и информационные ресурсы власти.

В целях выявления групп переменных, имеющих общие характеристики, матрицы интеркорреляций были подвергнуты факторному анализу методом главных компонент с поворотом факторных структур Varimax-методом (таблица 3.3). Для группы топ-менеджеров было выявлено три фактора: «Экспертный», «Информационный» и «Насильственный». Так как в каждый из них вошли по два вида власти, их можно обозначить как «Экспертно-референтный», «Информационно-поощрительный» и «Насильственно-должностной». На этом основании можно говорить о том, что лидеры на высших должностях в организации прежде всего опираются на экспертную и информационную власть, подкрепляемые референтной и поощрительной властью соответственно. При этом в резерве в критических ситуациях находится насильственная власть, обусловленная широкими должностными полномочиями.

В двух остальных группах факторный анализ выявил по два доминирующих фактора. Для менеджеров средней линии ими были «Референтный» и «Информационный», при этом каждый объединил по три вида власти. Первый фактор подкреплялся насильственно-должностными ресурсами, второй – поощрительно-экспертными. Таким образом, при значительном внешнем сходстве доминирующих факторов на высшем и среднем уровнях организационной иерархии их содержание имело серьезные различия. Для менеджеров низового уровня доминирующими факторами оказались «Экспертный» и «Насильственно-должностной». При этом первый фактор, основываясь на экспертной власти, объединил в себе также ресурсы поощрения, информационные и референтные ресурсы, что, по-видимому, несет в себе очень мощный лидерский потенциал. Второй фактор, вероятно, отражает тот факт, что именно на низовом, исполнительском уровне менеджеру необходимо добиваться того, чтобы повседневные дела и задачи выполнялись качественно и в срок. И достичь этого без насильственно-должностного давления, как правило, очень сложно.

Таблица 3.3

Факторы, характеризующие структуру использования менеджерами-лидерами различных видов властных ресурсов

Различия в структуре использования властных ресурсов менеджерами различных уровней управления наглядно видны при графическом представлении результатов факторного анализа. Для этого используемые менеджерами властные ресурсы были размещены в пространстве ведущих факторов (рисунок 3.2).

Рис. 3.2. Властные ресурсы, используемые менеджерами, в соответствии с их нагрузками, в пространстве, образованном ведущими факторами

На более высоких организационных уровнях лидерство реализуется с помощью более широкого спектра организационных ресурсов и личностные ресурсы желательны, но не являются определяющими. Таким образом, подтвердилась гипотеза о том, что групповое и организационное лидерство отличаются использованием различных профилей власти.

Другим важным наблюдением стало то, что, имея возможность в течение длительного времени наблюдать карьерный рост менеджеров низового уровня, мы обнаружили, что часть эффективных групповых лидеров сохраняла свои лидерские способности и на более высоких должностях. Другая же часть, оказавшись на более высокой должности, сталкивалась с серьезными трудностями в управленческой деятельности и была неспособной сохранять свой лидерский потенциал. Так возникло предположение, что, помимо вышеупомянутых РМ-функций, важными детерминантами выступают и такие личностные переменные, как ценностные ориентации лидеров.