Примеры кадрового консультирования

Кадровое консультирование в условиях кризиса в организации (на опыте проведения конкурса на шахте "Воргашорская")

Запрос на проведение конкретных консультационных мероприятий нередко делают в ситуации кризиса в организации. Рассмотрим поэтапное развертывание консультационного процесса на примере работы кадровых консультантов с коллективом шахты "Воргашорская", бастовавшей в течение нескольких месяцев в конце 1992 - начале 1993 г.

Выбор именно этой ситуации в качестве примера объясняется двумя причинами. Во-первых, забастовочное движение в стране, став в последнее время частью общественной жизни, требует профессионального подхода к его пониманию. Во-вторых, хотя, как известно, забастовки чаще всего преследуют экономические или политические цели, в данном случае кризис в организации был прямо связан с кадровой проблематикой.

Этап анализа процессов

Формулировка заказа. Конкретная цель консультирования, которую заявил Заказчик (а именно — Министерство топлива и энергетики РФ в лице председателя Российской угольной компании), состояла в оказании помощи шахте "Воргашорская" в подборе кандидатуры на должность директора. Данный заказ стал одним из шагов в реализации соглашения по прекращению забастовки, заключенного между Министерством топлива и энергетики РФ и представителями трудового коллектива шахты.

Анализ предыстории событий и уточнение заказа. Данное соглашение было заключено 5 февраля 1993 г. в целях нормализации ситуации на шахте после трехмесячной забастовки. Среди согласованных условий были как экономические, связанные с условиями оплаты труда шахтеров, коммерческой деятельностью подразделений шахты, контролем за продажей угля, так и организационно-кадровые. Последние оказались наиболее острыми, так как к моменту заключения соглашения рабочие избрали "народным директором" лидера одного из профсоюзов, а администрация и ИТР шахты ни в коем случае не соглашались с этим выбором. Таким образом, речь шла о решении кадровой проблемы в организации, находившейся в состоянии конфликта.

Заказчик одновременно занимал две позиции по отношению к участникам конфликта. С одной стороны, он как вышестоящая организация располагал возможностями административного воздействия на нижестоящую структуру (например, через распределение государственной дотации), с другой — формально его функции ограничивались коммерческим управлением, т.е. распоряжением пакетом акций, который находится в государственной собственности. Таким образом, позиция Заказчика была, с одной стороны, управленческой, диктовавшейся необходимостью ставить цели, формировать адекватную организационную структуру, предлагать программы деятельности, отслеживать и корректировать процесс производства и развитие организаций, а с другой стороны, чисто административной, связанной с распределением ресурсов, планированием и контролем за деятельностью. Причем роль администратора для Заказчика являлась более привычной. Поэтому на протяжении всего хода развития ситуации Заказчик предпринимал попытки административного давления (например, отказываясь утверждать решения, принятые конференцией трудового коллектива).

Заказчик воспринимался по-разному участниками конфликта. Если управленческий и инженерно-технический персонал принимали Заказчика как вышестоящую инстанцию, правомочную решать вопрос о назначении руководителя шахты, то лидеры независимого профсоюза, объединявшего значительную часть шахтеров, считали, что единственным легитимным органом власти на шахте является конференция трудового коллектива. Заказчику в этом случае отводилась роль инстанции, лишь утверждающей решения конференции.

Сбор дополнительной информации, выдвижение гипотез о кадровых процессах на шахте и стратегиях консультирования. Для определения содержания и направленности кадровых процессов консультантами был проведен предварительный анализ ситуации. Материалом для анализа послужили данные, полученные из разных источников (интервью с представителями заказчика, телефонные разговоры с работниками шахты, выступления участников событий в местной и центральной прессе, описания аналогичных событий, происходивших в прошлом как в России, так и за рубежом), а также информация экспертов о производственном и финансовом положении дел на объекте консультирования.

Таблица 2

Описание факторов и определение гипотез о процессах, детерминирующих сложившееся _____________________положение___________________________

Факты

Гипотезы о процессах

Межгрупповая поляризация Автономизация — разделение коллектива на профессионально-кадровых ряд противостоящих друг групп как следствие другу групп суверенизации предприятия Снижение уровня трудовой Маргинализация морали и профессиональной профессиональных групп и подготовленности люмпенизация кадровых работников работников Обострение борьбы за Социальная идентификация в власть между группами ситуации угрозы приватизации предприятия "чужими"

Полученные данные группировались по следующим основаниям:

информация о подобных ситуациях, происходивших в прошлом (о причинах забастовок, региональной специфике забастовочного движения и др.);

данные об участниках (индивидуальных и групповых) конфликта, их целях и ожиданиях от результатов разрешения ситуации;

ожидания участников конфликта от работы консультантов;

описание динамики развития ситуации в организации.

По результатам сбора данных была построена гипотетическая модель, включавшая основные элементы реальной ситуации, взаимоотношения между ними, историю развития и предположения о перспективах. Полученная модель позволила построить фактическую картину событий и сформулировать гипотезы относительно социально-психологических процессов, приведших к нынешнему конфликтному состоянию (см. таблицу 2).

Опираясь на разработанные в социально-психологической науке закономерности развития и разрешения конфликтных ситуаций, консультанты пришли к выводу о необходимости построения переговорного процесса как общей стратегии консультирования.

Диагностика ситуации на объекте консультирования. Для проверки созданной модели, уточнения представлений о причинах процессов и областях напряженности на шахте, перспективах развития ситуации и возможных путях построения переговорного процесса, необходимо было получить дополнительную фактическую информацию.

Для этого было проведено социально-психологическое исследование на шахте и в министерстве. Исследование дало возможность получить дополнительные данные о:

действующих в организации группах, их целях, составе и намерениях, видению перспектив развития ситуации;

взаимоотношениях между группами;

ожидаемых участниками действий по снятию напряженности;

выявлении существующих проблем.

Полученная информация дала возможность уточнить имевшиеся данные и проверить гипотезы о направленности и содержании профессионально-кадровых процессов, развернувшихся в организации.

1. Подтвердилось предположение об активно развивающемся процессе автономизации профессиональных групп и его связи с процессом суверенизации предприятия. На шахте "Воргашорская", которая три года назад вышла из состава объединения "Воркута-уголь", эти процессы начались гораздо раньше, чем на других шахтах, и именно на ней существовало большое количество различных профсоюзных организаций, объединяющих и разъединяющих людей по признаку профессиональной принадлежности.

2. Подтвердилась гипотеза о маргинализации групп и снижении трудовой морали. Резко снизились престижность шахтерского труда, привлекательность предприятия, трудовая и производственная (технологическая) дисциплина. Еще одним фактором, детерминировавшим маргинализацию групп, стало смещение индивидуальных и групповых интересов с основных производственных процессов на процесс распределения.

3. Что касается фактов, связанных с борьбой за власть между группами, то они затрагивали небольшую часть работников, выдвинувшихся в лидеры профсоюзов. Между этими группами действительно усиливалось противостояние и борьба за влияние.

В результате исследования была также получена информация, необходимая для построения самого процесса консультирования. Важным было выделить те аспекты ситуации, по которым существовало согласие между участниками противостояния (как возможные "площадки" для построения конструктивного диалога) и те, по которым мнения сторон диаметрально расходились ("области противостояния"). Так, к "площадкам" относились следующие проблемы — организационные, оказавшиеся в значительной степени связанными с неполным использованием потенциала шахты (в широком смысле), ценностные — обусловленные потерей шахтой своего статуса (а с ним и определенных привилегий) и социально-экологические, связанные с региональной спецификой Печорского угольного бассейна.

"Области противостояния" были обнаружены на таких срезах ситуации, как политический (борьба за власть на шахте), экономический (конфликт различных представлений о путях дальнейшего развития шахты, формах ее существования, путях приватизации), организационно-культурный (существование в одной организации групп, живущих в разных организационных культурах, а именно: предпринимательской, бюрократической и органической [см. (1)].

Уточнение стратегии и определение программы кадрового консультирования. По результатам диагностики стало ясно, что заказ руководства Министерства топлива и энергетики относится к проблемным, поскольку не было четкого и единственного представления об итоговом продукте консультирования (речь шла не только о преодолении конфликтной ситуации, но и о решении кадрового вопроса о руководителе), а также не было готового инструментария для решения поставленных задач. Соответственно, консультационная помощь могла быть осуществлена в парадигме консультирования по процессу.

Продуктом процесса консультирования должно было быть решение следующих проблем:

указание путей выхода из существующего конфликта;

достижение стабилизации ситуации;

определение кандидатуры нa должность руководителя шахты.

Процессом, в русле которого можно было бы этого достичь, по мнению консультантов, была работа по подготовке и проведению конкурса на должность руководителя шахты. Конкурс в данном случае выступал формой организации двух процессов: переговорного и отбора руководителя.

Программа кадрового консультирования включала следующие шаги:

формирование "пространства" протекания процесса консультирования, включение в нее всех участников реальной ситуации;

создание и поддержание норм, общих для всех участников процесса;

выявление и разрешение, в соответствии с принятыми нормами, проблем, детерминирующих конфликтную ситуацию.

В ходе реализации программы предполагались следующие конкретные мероприятия:

формирование конкурсной комиссии с участием представителей конфликтующих сторон;

создание нормативных документов, регулирующих деятельность конкурсной комиссии;

проектирование и подготовка процедуры конкурса; проведение конкурсных мероприятий;

подведение итогов конкурса и прекращение деятельности конкурсной комиссии.

Этап программирования процесса (Всероссийский конкурс на замещение должности руководителя шахты "Воргашорская ")

Создание процесса (психологические подходы к разработке конкурса). В рамках программы консультирования и с учетом основных принципов моделирования процессов были проведены следующие мероприятия по подготовке конкурса:

1. Создана конкурсная комиссия (КК) — "пространство" протекания модельного процесса.

В соответствии с принципами реальности и привлекательности процесса в состав КК вошли представители всех группировок, действующих в организации. При формировании ее состава консультанты столкнулись с проблемой индивидуальной приемлемости участников друг для друга. КК создавалась по "квотному" принципу (каждая группа имела определенное количество мест)⁵.

Кроме того, реальность создаваемого процесса задавалась и тем, что предложенная организационная форма (заседания КК) была достаточно естественна как для рабочих (лидеров профсоюзных движений), так и для управленческого персонала.

2. Разработаны и утверждены документы, регламентирующие деятельность КК.

В ходе данного мероприятия, в соответствии с принципом управляемости процесса, шло создание норм, средств работы и атрибутов нового органа.

Важным для процесса консультирования оказалось то, что все участники, представляющие разные группировки, были активно включены в работу над общим содержанием, в ходе которой неоднократно возникали ситуации противостояния позиций, требующие, однако, выработки взаимоприемлемого решения.

3. Проектирование процедуры конкурса. После достижения договоренности о том, как (какими средствами и по каким нормам) будет работать конкурсная комиссия, начался процесс проектирования того будущего, к которому стремились разные группы, действовавшие в организации.

В соответствии с принципом привлекательности работа началась с рассмотрения обобщенного "прототипа" процедуры конкурса, созданного по результатам собранных ранее представлений, существующих у разных групп, о том, каким должен быть конкурс, какие процедуры он должен в себя включать, какими параметрами должен характеризоваться кандидат.

Далее работа шла по формированию единого для всех членов конкурсной комиссии видения конкурса как общего желаемого будущего. В ходе этой работы происходила презентация целей различных групп по отношению к будущему организации, поиски единого представления о целях и путях их достижения.

Смоделированный на шахте процесс работы конкурсной комиссии продолжался с апреля по июнь 1993 г. и прошел следующие содержательные этапы:

самоопределение различных участников переговоров в их отношении к проблеме конкурса на должность руководителя шахты и к путям ее решения;

выработка единого для участников конкурсной комиссии представления о тoм, в какой парадигме могут быть реализованы поставленные цели, разработаны нормы проведения конкурса;

реализация в ходе проведения конкурсных мероприятий разработанных норм;

формирование у управленческого персонала и коллектива в целом представлений о перспективах развития шахты и эффективных способах преодоления кризиса.

Необходимо отметить специфику позиции консультанта на данном этапе — консультант выступал скорее как посредник, который давал возможность высказаться каждому, находить общее, строить переговорный процесс. Он владел и предлагал другим воспользоваться наиболее эффективным для этого случая средством — формой работы, минимально вмешиваясь в ее содержание.

Поддержание процесса (социально-психологическое обеспечение проведения конкурса). На этапе проведения конкурса необходимо было решить основную конкретную кадровую задачу — подобрать руководителя шахты. В то же время необходимо было продолжать использовать модельный процесс работы конкурсной комиссии в качестве средства снятия разногласий, сближения позиций представителей различных групп, снижения напряженности. Напряжение, связанное с выбором между следованием созданным нормам и процедурам проведения конкурса и желанием помочь выиграть "своему", могло быть настолько сильным, что угрожало бы протеканию самого процесса.

Позиция консультанта на этом этапе может быть охарактеризована как позиция участника (рядового члена КК). Он постепенно передает другим ответственность за соблюдение норм работы и включается в обсуждение содержательных аспектов возникающих проблем.

Данный этап был самым продолжительным — с 12 апреля по 20 июня 1993 г. Причем непосредственно к этапу поддержания процесса относится, скорее, последний месяц, когда КК начала работать самостоятельно.

⁵ По опыту проведенной работы можно говорить о том, что наиболее эффективной оказалась бы процедура взаимного согласования кандидатур, предложенных в члены КК, между всеми участвующими сторонами. Это, вероятно, была бы длительная и напряженная процедура, но она могла бы дать возможность сформировать такой состав, который бы не мог вызывать в дальнейшем возражений ни у одной из включенных в работу групп, что могло бы стать первым шагом на совместном пути

Этап выхода из консультационного процесса

Задачи данного этапа — дать заказчику возможность (еще под контролем консультанта) начать использовать приобретенные средства диагностики протекающих процессов и преодоления возникающих проблем. На данном этапе консультант постепенно уменьшает время своего активного вмешательства, минимизирует свое включение в работу организации. На шахте "Воргашорская" данный этап был очень непродолжительным по времени (с 20 по 26 июня 1993 г.) и начался в тот момент, когда впервые при обсуждении сложной проблемы в крайне напряженной ситуации самим участникам удалось найти устраивающее всех решение. Впервые было продемонстрировано владение средствами поиска и нахождения согласия. С этого момента консультант начал существенно минимизировать собственное включение в процесс работы группы, отдавая всю инициативу самим участникам.