Эффективная групповая работа в высшем руководстве

Чтобы быть эффективным, топ-менеджмент должен удовлетворять очень жестким требованиям. Это не просто структура. Она не будет работать только потому, что ее члены симпатизируют друг другу. Собственно, их взаимные симпатии и антипатии не относятся к делу. Топ-менеджмент должен функционировать независимо от личных отношений между его членами.

Эмпирическиеправила следующие.

1. Каждый, кто имеет главную ответственность за какую-то область, обладает в ней решающим словом. Эффективное высшее руководство требует, чтобы ни один подчиненный не мог апеллировать по поводу решения одного члена руководства к другому. Каждый член руководства говорит от имени всей команды. В противном случае начинаются интриги и политиканство, подрывающие авторитет всей команды.

2. Никто не принимает решения в делах, за которые он не несет главной ответственности. Если ему приносят такой вопрос, он должен отослать его коллеге, ответственному за эту проблему. Лучше всего, чтобы члены команды даже не высказывали мнений о делах, лежащих за пределами своей сферы ответственности.

Пример: Один из великих менеджеров недавнего прошлого, глава «Дженерал Моторс» Альфред Слоун-младший, обладал в фирме огромным авторитетом. Однако в таких случаях он всегда говорил: «Я думаю, вам нужно обсудить это дело с мистером Бредли, или с мистером Брауном - (коллеги по команде). Интересно, что они решат, может быть, вы дадите мне знать...» Когда посетитель – обычно тоже один из видных руководителей компании – уходил, Слоун снимал трубку и тихо просил м-ра Брауна зайти обсудить дело. Слоун обычно имел очень четкие мнения и умел их отстаивать. Но он приучил себя никогда не выражать своих мнений за пределами высшей группы, если, конечно, он сам не нес прямой ответственности за данное дело.

3. Члены группы могут не любить и даже не уважать друг друга. На публике, за дверями совещательной комнаты, они не имеют мнений друг о друге, не критикуют друг друга, не принижают друг друга. Предпочтительно, чтобы они даже не хвалили друг друга. Поддержание этого правила – функция капитана команды и должна жестко исполняться.

4. Топ-менеджмент–не комиссия, а команда. Команда нуждаетсяв капитане. Он должен быть не начальником, не боссом, не хозяином, а лидером. Формально его роль определяется очень по-разному.

Пример: Президент фирмы «Дюпон» имеет только один голос и опирается в основном на свой моральный авторитет. В «Стандарт Ойл» президент не имеет даже этого, все решения, выносящиеся на голосование, требуют единогласия. А. Слоун имел легальное право решать, не смотря на мнение коллег, но почти никогда им не пользовался. Он принимал решения, когда твердо знал позиции коллег, и был уверен, что коллеги понимали его позиции. В других фирмах президент имеет право окончательного решения или хотя бы право вето. В некоторых главная роль капитана команды – назначить члена команды, принимающего окончательное решение, обязательное для всех.

Но капитан должен быть хотя бы для того, чтобы в момент кризиса принимать ответственность на себя.

5. Каждый должен принимать решения в своей сфере. Но некоторые решения должны приниматься коллективно – только всей командой, или, по крайней мере, коллективно обсуждаться. Лучше всего продумать заранее, к каким областям относятся такие решения.

Самые главные решения:

- в чем состоит наш бизнес и в чем должен состоять?

- прекращение производства важной продукции или добавление новой,

- крупные инвестиции,

- ключевые кадровые решения.

Эти решения не принимаются ни простым распоряжением, ни голосованием. Они требуют тщательного обдумывания, внимательного обсуждения и объединения опыта разных членов организации. Это дела, которые топ менеджмент обсуждает как группа, хотя фактическое решение часто предоставляется одному из членов.

6. Задачи высшего руководства требуют систематической и интенсивной работы по обмену информацией среди членов команды. Это особенно важно, ибо задач много и решение по каждой оказывает огромное влияние на благосостояние всей организации. Информированность требуется и потому, что каждый участник команды должен оперировать в своей сфере с максимальной автономией, а он имеет на нее право, только если прилагает все усилия к тому, чтобы держать своих коллег полностью в курсе дела.

Пример: Фирма «Дженерал Электрик» была построена Филиппом Янгом и Джералдом Своупом. Своуп занимался конструированием, производством и продажами. Янг – финансами, отношениями с государством, международными делами. Они друг друга не любили и даже разговаривали редко. Но они тщательно заботились о том, чтобы держать друг друга постоянно в курсе дел. Старые работники «Дженерал Электрик» говорили, что эта безличная, но четкая система работала лучше, чем постоянные совещания и тесные личные контакты высших руководителей, сменивших эту пару.

7.Высшее руководство – мозг предприятия. Как и человеческий мозг, оно нуждается в постоянном притоке информации. На большинстве предприятий информации изобилие, но она по большей части предназначена для использования оперативными менеджерами для поддержания текущих операций. Штаб в большинстве случаев используется для поддержки, информации, обслуживания оперативного менеджмента. Высшее руководство получает ту же информацию. Оно должно ее знать, но оно должно иметь и другую информацию, необходимую для решения специфических задач высшего руководства. Информационные потребности высшего руководства отличаются хотя бы тем, что оно занято предприятием в целом, а не отдельными подразделениями, завтрашним днем, а не только сегодняшним.

Поэтому каждая фирма, кроме совсем маленьких и простых, нуждается в специальном органе, снабжающем высшее руководство мыслями, стимулами, вопросами и информацией.

Пример: Основатель первого современного банка Георг Сименс тщательно выбирал для этого органа самых способных, блестящих, интеллигентных молодых людей в фирме, вербовал их на стороне – в университетах, среди государственных служащих. Они попадали в так называемый исполнительный секретариат.

Сейчас, с поправками, подобная структура используется во многих фирмах. При этом есть несколькоправил.

1. Никогда не выбирать людей, не проявивших себя в деле.

2. Никогда не оставлять их в секретариате более 5-8 лет. Затем их нужно перемещать на оперативную работу, где есть прямая измеримая ответственность за вклад и результаты.

3. Секретариат должен быть всегда малочисленным. Он должен заниматься не всем, а только ключевыми видами деятельности. Он должен продумывать, прежде всего, главные факторы, влияющие на результат всего предприятия.

4. Задача секретариата – определить, какую информацию должен иметь топ менеджмент, чтобы принимать решения.