Выбор стратегии деловых переговоров

Стратегия сотрудничества

Основным видом стратегии является стратегия сотрудничества, нацеленная на то, чтобы путем взаимодействия получить оптимальные для обеих сторон результаты. Не менее важно и то, что стратегия сотруд­ничества дает участникам возможность не толь­ко разделить имеющееся, но и существенно его увеличить. Только на взаимной основе могут строиться надежные деловые отношения, а до­стигнутые соглашения — последовательно про­водиться в жизнь.

Руководители крупных корпораций не раз заявляли, что к партнеру следует относиться даже лучше, чем к себе. Президент корпорации «Юнайтед текнолоджи» К. Крапек говорит, что у его корпорации «есть золотое правило: к сво­ему партнеру нужно относиться лучше, чем ты относишься к самому себе. И если этого пра­вила придерживаются оба партнера, то лучшей основы для удачного сотрудничества не найти». Нельзя не обратить внимание на последнее по­ложение. Действительно, высокий уровень внимания к интересам партнера возможен лишь на условиях взаимности.

В качестве общего принципа все это пра­вильно. Однако жизнь вносит в применение принципа существенное разнообразие. Поэто­му важно разобраться с пониманием взаимной выгоды, взаимного выигрыша.

Уважение интересов другой стороны необхо­димо демонстрировать с самого начала. Если она убедится, что переговоры для нее не име­ют перспективы, то она просто покинет их. Теряют обе стороны. При этом следует учиты­вать, что ваш выигрыш вовсе не означает про­игрыш другой стороны. Следует добиваться своей основной цели и уступить партнеру то, что ей не противоречит.

Опыт свидетельствует, что нет необходимо­сти стремиться к полной победе. Можно удов­летвориться частичным успехом на данных пе­реговорах и создать благоприятные условия для последующих. Можно добиться решения во­проса, который для вас особенно остро стоит в данное время, оставив менее острые вопросы для будущих переговоров. Поэтапное продви­жение к цели не худшая стратегия. Более того, бывает ситуация, когда во имя будущего стоит согласиться с не очень выгодным вариантом, разумеется, если при этом не затрагиваются ваши коренные интересы.

Партнерские отношения требуют умения смотреть в будущее, определять перспективу взаимодействия. При разработке стратегии, на­целенной на достижение соглашения о парт­нерстве, необходимо тщательно проанализиро­вать его плюсы и минусы. При всех его поло­жительных чертах оно может оказаться менее выгодным, чем серия отдельных краткосрочных сделок.

Таким образом, отношения партнерства мо­гут дать обеим сторонам значительные преиму­щества. Вместе с тем, учитывая длительность и сложность отношений, требуется особое мас­терство в переговорах, с тем, чтобы все много­численные детали отвечали вашим интересам. Поэтому на такие переговоры стороны выстав­ляют свои лучшие команды. В целом все тре­бования относительно ведения переговоров сохраняют свое значение. Но каждый фактор ва­шего умения вести переговоры получает допол­нительное значение, учитывая долгосрочность и важность соглашения.

К числу особенностей партнерских перегово­ров можно отнести следующее:

а) предельная ограниченность возможности применения трюков, хитростей;

б) более высокий уровень открытости и поря­дочности;

в) искренность стремления делать дело, доби­ваться взаимно выгодных результатов;

г) более высокий уровень переговорщиков.

Стратегия борьбы

Элементы борьбы присущи любой страте­гии. В данном случае имеется в виду стратегия, которая целиком сосредоточена на борьбе как средстве достижения цели. В таких переговорах ставка делается на полную победу над другой стороной. О том, что это не лучшая стратегия, свидетельствует все предыдущее изложение, не говоря уже об опыте деловых переговоров. Тем не менее, есть смысл подчеркнуть отрицатель­ные моменты такого рода стратегии.

Она несовместима с основными принципа­ми переговоров, с самого начала устраняет воз­можность добросовестного взаимодействия сто­рон; лишает возможности развития взаимно выгодных отношений в будущем; провоцирует другую сторону не только к сопротивлению, но и к ответному нападению, в результате чего за­чинщик может в конечном счете проиграть; навязав другой стороне соглашение, едва ли можно рассчитывать, что она станет его добро­совестно выполнять. Все это настолько суще­ственно, что опытные переговорщики даже при самом благоприятном для них соотношении сил предпочитают избегать ее.

Тем не менее, с подобной стратегией прихо­дится сталкиваться. Она, например, использу­ется в случаях, когда речь идет об отдельной сделке и стороны не заинтересованы в дальней­ших отношениях. Другой случай - одна из сто­рон занимает абсолютно доминирующую пози­цию и не очень заинтересована в достижении соглашения с данным партнером. Например, крупная корпорация, имеющая широкую воз­можность приобрести тот же товар у конкури­рующих поставщиков. В таких случаях речь во­обще идет о заключении сделки в соответствии с предъявленным ультиматумом.

Стратегия борьбы основана на доминирова­нии. Она исходит из того, что цель перегово­ров — победа, а главный инструмент достиже­ния цели — сила. Все это определяет характер тактических приемов и поведение переговор­щика. Он целиком сосредоточен на скорейшем решении вопросов существа и не придает зна­чения тому, как его действия воспринимаются другими. Своей тактикой и поведением он до­бивается упрочения позиции силы. В этих це­лях используются разнообразные приемы, ха­рактеризующиеся следующим:

• постоянным стремлением к победе в каждом вопросе и на каждом этапе переговоров;

• использованием силовых приемов, напри­мер навязыванием высоких темпов перего­воров и подлежащих обсуждению вопросов и вместе с тем неготовностью к уступкам.

Для противостояния подобным действиям целесообразно иметь в виду ряд положений. В таких случаях утрачивает свое значение начальная фаза переговоров; нет возможности создать благоприятную атмосферу, согласовать план работы, выяснить взаимные интересы.

Главное состоит, пожалуй, в том, чтобы с са­мого начала воспрепятствовать развитию борь­бы. В этих целях можно использовать такие ме­тоды:

а) отвергнуть задаваемые при открытии вопросы;

б) постараться поддержать первый период, ког­да налаживается общение;

в) не отвечать на вопросы, имеющие целью по­нять ваши возможности;

г) не допустить утверждения лидирующей роли другой стороны, прежде всего в начальный период.

Нельзя поддаваться давлению. Информация предоставляется лишь взамен сравнимых по значению сведений, всякая даже минимальная уступка должна компенсироваться сравнитель­но равноценной. В случае вспышки гнева луч­шее средство перерыв. Даже если эта вспышка вызвана искусственно, она препятствует вос­приятию сказанного другой стороной.

При всех условиях необходимо сохранять спокойствие. Это дает возможность более трез­во оценивать ситуацию и, кроме того, охлаждает пыл другой стороны, препятствует ее стремле­нию ожесточить дискуссию. Дело это не простое. Такого рода переговорщики не останавливают­ся перед тем, чтобы затронуть и личные момен­ты, воздействовать на вас как на личность, на­пример, повышая голос, демонстрируя снисхо­дительное отношение и т. п. В крайних случаях покидают переговоры, с тем, чтобы дать другой стороне возможность остыть и оценить создан­ную ими ситуацию.

Тактика переговоров

В рамках тактики переговоров выделяют горизонтальный и вертикальный подходы к переговорам, а также подходы к урегулированию противоречий в позициях сторон.

При горизонтальном подходе обсуждение идет широким фронтом, добиваются некоторого прогресса по всем вопросам, затем возвращаются к ним вновь для дальнейшего продвижения и опять-таки по всем вопросам.

Вертикальная тактика характеризуется не широтой, а глубиной подхода. Начинают с од­ного вопроса и основательно его обсуждают. Затем переходят к обсуждению таким же обра­зом следующего вопроса и т. д.

В ходе переговоров обнаруживаются расхож­дения, противоречия в позициях сторон. Разли­чают два подхода к их урегулированию. При одном та или иная сторона берет на себя ини­циативу, играет роль лидера, а другая следует за ней, например, одна сторона излагает свою по­зицию, а другая сосредоточивает внимание на ее критическом анализе.

При втором подходе стороны действуют па­раллельно. Одна сторона излагает свою пози­цию, другая — выясняет интересующие ее дета­ли и убеждается в том, что она правильно по­нимает изложенную позицию. После этого вторая сторона представляет собственную пози­цию, при этом не высказывает мнения о пози­ции первой стороны.

Выбор того или иного подхода зависит от конкретных условий и при определенных об­стоятельствах может иметь существенное зна­чение. Лидерство ведет к спорам по каждому вопросу. Параллельный подход дает возмож­ность познать позиции друг друга и сконцент­рировать внимание на совместном решении подлежащих урегулированию вопросов.