Тема 22. Обучение и развитие

1. Социальный контекст кадровой работы.

2. Обучение и развитие персонала.

3. Критерии оценки программ обучения - мучински

1. В современных условиях рыночной экономики организация рассматривается как многофакторная социально-экономическая система, обладающая рядом специфических особенностей:

- целостностью, когда все элементы и части системы служат достижению общих целей, стоящих перед организацией в целом. Это не исключает возможности возникновения противоречий между ее отдельными элементами (подразделениями);

- большой инерционностью, что предопределяет возможность с высокой степенью достоверности предсказывать развитие организаций в будущем;

- сложностью, которая проявляется в большом количестве обратных связей;

- высокой степенью надежности функционирования, которая предопределяется взаимозаменяемостью компонентов и способов жизнедеятельности организации, возможностью использования альтернативных технологий, энергоносителей, материалов, способов организации производства и управления;

- параллельным рассмотрением натуральных и стоимостных аспектов функционирования системы. Это позволяет постоянно соизмерять и оценивать эффективность деятельности организации, системы управления, реализации ее стратегии.

Через ситуационный подход реализуется принцип адаптивности предприятия, являющийся основополагающим принципом стратегического менеджмента. Его суть состоит в том, что все внутриорганизационные построения (культура организации, организационная структура, система планирования и т.д.) являются реакцией организации на соответствующие изменения во внешнем окружении и некоторые изменения во внутренней среде. Основной задачей управления становится поддержание равновесия на макроуровне, а также разработка и использование эффективных механизмов адаптации организации к меняющимся условиях окружающей среды. Например, если внешняя среда относительно стабильна, руководство организации стремится к большей централизации управления, ориентированной на управленческий контроль по всей технологической цепочке. Когда внешнее окружение нестабильно и в нем происходят постоянные изменения, таящие опасности и несущие новые возможности для организации, руководство вынуждено больше заботиться о проблеме выживания организации. Организационные структуры становятся более децентрализованнными и гибкими, позволяющими быстро и адекватно реагировать на изменения.

Одним из основных механизмов адаптации организации к меняющимся условиях окружающей среды является наличие эффективной информационной системы. Стратегия, поддерживающая принятие стратегических решений на основе использования специальных понятий, методов и подходов к сбору, обработке и распределению информации, помогает справиться с внутренними и внешними изменениями и провести необходимую корректировку, дает возможность предвидеть тенденции развития бизнеса, сделать верный стратегический выбор и реализовать намеченные цели.

В современных условиях каждому предприятию особенно важно правильно оценить создавшуюся рыночную обстановку с тем, чтобы предложить эффективные средства конкуренции, которые, с одной стороны, отвечали бы сложившейся в России рыночной ситуации и тенденциям ее развития, а с другой – особенностям конкретного производства. Базой для проведения такого рода комплексной оценки является определение текущего состояния предприятия, а именно его производственного потенциала, представляющего собой потенциальный объем производства продукции, потенциальные возможности основных средств, потенциальные возможности использования сырья и материалов, потенциальные возможности профессиональных кадров и их оценку. В нашем курсе нас интересует именно последнее из указанного - кадровый потенциал.

2. Компании, которые хотят не только выживать в условиях все возрастающей конкуренции, но и быть устойчивыми и развивающимися, постоянно обращаются к анализу ключевых факторов успеха бизнеса. Ключевые факторы успеха характеризуются изменчивостью. Они могут быть разными в различных отраслях, на разных территориях и в разное время. В то же время есть факторы, которые на определенном временном отрезке имеют первостепенное значение. Сейчас теоретики и практики в области стратегического менеджмента чаще всего называют такие факторы: ориентация на потребителя, диверсификация, продукт отличного качества, созидательная философия, великолепно отлаженные процессы, постоянное совершенствование организационных структур, использование новейших технологий и другие. Примечательно то, что во всех предлагаемых перечнях ключевых факторов есть пункты, относящиеся к персоналу: творческие и инициативные сотрудники, постоянное совершенствование навыков, компетентность и приверженность персонала и т.п. В настоящее время есть все основания полагать, что основную конкуренцию организации ведут на рынке труда, проигрыш на этом рынке лишает компанию будущего. Привлечение в компанию наиболее профессиональных и зрелых в личностном отношении сотрудников делает ее несокрушимой во времени. Есть два основных способа формирования эффективной команды сотрудников:

Найм «готовых» профессионалов. Сложность этого пути заключается в том, что на данном этапе развития российской экономики на открытом рынке практически отсутствует предложение со стороны профессиональных перспективных менеджеров. Наиболее перспективные стабильно работают в выбранных ими компаниях, тем более что в самых результативных организациях удерживают всеми разрешенными способами. Поэтому менеджер (особенно высшего звена), который сейчас ходит по рынку труда и ищет работу, скорее всего (понятно, что есть исключения), не будет находкой для вашего бизнеса. Конечно, можно рассчитывать на ситуации, подобные августу 1998-го, но они нерегулярны, и к тому же успешные компании, а успешными их делает эффективная управленческая команда, не теряют эффективный персонал и в кризисные периоды.

Второй способ — «выращивание» персонала.

Компании систематически развивают и обучают наиболее перспективных из работающих сотрудников, а также ищут перспективную молодежь и последовательно развивают ее в профессиональном и личностном отношении. Активность российских и транснациональных компаний в этом направлении ощутимо возросла в последнее десятилетие. Компании инвестируют существенные финансовые и временные ресурсы в поиск талантливой молодежи, стремясь найти будущих сотрудников еще на уровне 1 — 2-х курсов высших учебных заведений. При этом ряд компаний ведет поиск в национальном и даже международном масштабе, привлекая молодежь из различных регионов России, например, из Оренбурга. Эти компании сделали очень своевременный стратегический выбор. Следует помнить, что рынок труда в момент времени является конечным. Возможно, активность этих компаний уже поставила вас в тяжелую ситуацию. Для усиления конкурентоспособности фирмы необходимо использовать оба способа, однако для большинства категорий сотрудников, учитывая актуальную ситуацию на рынке труда, наибольшая нагрузка сейчас ложится на второй вариант. Конкуренция на рынке труда растет очень быстро. Существенное влияние на положение на рынке труда оказывает демографическая ситуация. В 2007 году работоспособное население России составило около 30%. Постоянно снижается удельный вес молодежи в структуре населения страны. В 2000 году 32% населения было моложе 15 лет, а в 2005 году этот процент составил 23. Кроме того, развитие собственного персонала имеет следующие преимущества:

1. повышение приверженности и лояльности сотрудников;

2. формирование более эффективных в долгосрочном аспекте механизмов управления персоналом, таких как:

— внутренняя мотивация,

— развитие сотрудничества и поддержки в команде,

— более гибкое реагирование на внешние изменения. Удается ли вам привлечь и удержать лучших людей?

Такой вопрос должны задавать себе время от времени руководители организации. Это позволит в первом приближении узнать, насколько ваша организация конкурентоспособна на рынке труда. Ответив на него, можно принять решения, направленные на то, чтобы у сотрудников компании, а также претендентов на работу было много внятных ответов на вопрос, почему стоит работать именно в этой компании. Управление — это опережающие действия. Если часто возникают ситуации, когда надо решать возникшую проблему, это свидетельствует о неэффективности управления. Можно, обнаружив возникшую проблему, выявить ее причину. Например, выяснив, что клиенты недовольны уровнем обслуживания, можно подготовить и реализовать программу повышения качества обслуживания. В то же время целесообразнее предвидеть возрастание требований потребителя к уровню обслуживания и заранее осуществить такую программу, не дожидаясь роста числа жалоб или потери клиентов. По нашему опыту в настоящее время в большинстве случаев в компаниях идут по первому пути, т.е. реагируют на возникшие проблемы. В организации часто возникают ситуации, когда найти нового сотрудника надо было «вчера». А идея провести обучение возникает или потому, что «так делает конкурент», или потому, что обнаружены явные просчеты в работе сотрудников. В Петербурге владелец сети предприятий обслуживания зашел в одно из них. Работающие там в этот день сотрудники не знали его в лицо. После этого владелец, он же директор этой организации, поручил менеджеру по персоналу разработать программу обучения сотрудников. Аля того чтобы идти по более эффективному пути, т.е. развивать персонал с прицелом на будущее, необходимо располагать обоснованной стратегией, основанием для построения которой является постоянный мониторинг внешней и внутренней среды организации. Видение бизнеса в отдаленной перспективе, а также долгосрочные и среднесрочные цели в области стратегии продукта и его продвижения служат основой для планирования работы в области развития персонала. Таким образом, директор по персоналу должен быть среди тех топ-менеджеров организации, которые причастны к разработке организационной стратегии. Позиция директора по персоналу относится к числу наиболее сложных среди должностей высших управленцев. По сути, он отвечает за результаты конкуренции на рынке труда, что предполагает соответствующие полномочия и ресурсы. Здесь могут быть значительные резервы в усилении рыночной позиции компании. Если директор по персоналу не имеет ясных полномочий и не может распоряжаться ресурсами, то у него не может быть ответственности за результат — стабилизированный, лучший в отрасли, мотивированный, постоянно развивающийся персонал.

Важным фактором в решении задачи постоянного совершенствования сотрудников является взаимодействие службы персонала и линейных руководителей. При этом, чем масштабнее организация (особенно в случае ее территориальной разобщенности), тем больше функций в области управления людьми ложится на непосредственных руководителей. Действительно, никто не может научить и создать мотивацию для сотрудника лучше, чем непосредственный руководитель. На наш взгляд, перспективным подходом для решения задачи развития персонала силами менеджеров является коучинг (обучение на рабочем месте). Ориентир — внутренними ресурсами компания должна обеспечить обучение и развитие исполнителей и в большинстве случаев руководителей среднего звена. Обучение и развитие персонала направлено на развитие компетенций, т.е. таких характеристик работника, которые позволяют ему эффективно выполнять работу. Компетенции делятся на личные и профессиональные.При создании системы обучения и развития персонала следует исходить из следующих принципов:

1. Системность.

2. Последовательность.

3. Практичность (полезность).

4. Параллельное развитие личностной и профессиональной компетентности.

Один из наиболее широко используемых сегодня методов обучения и развития персонала — тренинг. Термин training имеет ряд значений: воспитание, обучение, подготовка, тренировка. Есть различные определения тренинга.

1. Тренинг — способ перепрограммирования имеющейся у человека модели управления своим поведением и деятельностью (Cenin, 1990).

2. Тренинг — часть планируемой активности организации, направленной на увеличение профессиональных знаний и умений либо на модификацию аттитюдов и социального поведения персонала способами, сочетающимися с целями организации и требованиями деятельности (Landy, 1985).

В Институте тренинга в настоящее время принято следующее определение:

3. Тренинг — многофункциональный метод преднамеренных изменений психологических феноменов человека и группы с целью гармонизации профессионального и личностного бытия человека (Макшанов, 1998).

По мнению Р. Бакли и Д. Кейпла (2002), тренинг может быть реактивным и проактивным. Реактивный тренинг инициируется в ответ на актуальную, насущную проблему в сфере производства и производительности труда, поведенческая причина которой установлена и отделена от других возможных причин. Проактивный тренинг, как правило, осуществляется в рамках корпоративной стратегии и в тесной связи с планами организации в области трудовых ресурсов. Такой тренинг в значительной степени ориентирован на будущее и может быть вызван рядом причин, таких как грядущие технические разработки, совершенствование управления, внедрение новых бизнес-процессов, выход на новые рынки и т.п. В нашем опыте компании, практикующие проактивный подход в применении тренинга, преследуют три группы целей:

1. Принесение большей пользы потребителю (тренинг продаж в различных модификациях, тренинг навыков обслуживания потребителя, тренинг ведения деловых переговоров).

2. Оптимизация взаимодействия сотрудников (тренинг формирования команды, управление временем, психолингвистический тренинг).

3. Я Профессиональный и личностный рост сотрудников (тренинг креативности, тренинг личностного влияния, тренинг лидерских навыков, тренинг принятия решений и Т.А.).

Первая группа целей дает наиболее быструю отдачу. По результатам проведения тренинга продаж зафиксировано, что наблюдается рост объемов продаж после проведения тренинга — от 15 до 25%, затем происходит плавное снижение и стабилизация на уровне 5 — 10%, превышающем объем продаж до тренинга. Вторая и третья целевые группы создают условия для будущей прибыли компании. Таким образом, создавая условия для будущего бизнеса, руководители могут сделать выбор и принять решения, учитывающие упомянутые идеи:

1. основную конкуренцию компании ведут на рынке труда;

2. стратегия персонала согласована с рыночной стратегией компании;

3. руководитель службы персонала имеет ясные полномочия и ресурсы;

4. использование «веера» методов стабилизации наиболее результативных сотрудников;

5. стратегический способ создания конкурентоспособного персонала — найм и «выращивание» в компании перспективной молодежи;

6. исполнителей, специалистов и менеджеров среднего звена компания обучает и развивает преимущественно своим ресурсом; руководители сами обучают и мотивируют сотрудников. Внешний ресурс привлекается для высших руководителей;

7. компания инвестирует в персонал, проводя проактивные программы тренинга и семинаров.