Взаимозависимость обязанностей

Способы предупреждения конфликта

Предупреждение конфликтов – это система различных способов, приемов воздействия и знаний, способствующих предотвращению открытого конфликта на стадии назревания противоречия.

Роль руководителя коллектива в регулировании конфликтов

Руководитель может выбрать одну из пяти традиционных ролей медиатора в разрешении конфликта:

§ "третейский судья" - обладает максимальными возможностями для решения проблемы. Он изучает проблему всесторонне и его решение не обжалуется;

§ "арбитр" - то же самое, но стороны могут не согласиться с его решением и обратиться к другому;

§ "посредник" - нейтральная роль. Обладает специальными знаниями и обеспечивает конструктивное разрешение конфликта. Но окончательное решение принадлежит оппонентам;

§ "помощник" - организует встречу, но не участвует в обсуждении;

§ "наблюдатель" - своим присутствием в зоне конфликта смягчает его течение.

§ уществуют различные подходы в понимании роли руководителя в разрешении конфликта.

§ Первый – руководителю целесообразно ориентироваться на рольпосредника, а не арбитра. Считается, что арбитраж имеет ряд особенностей, снижающих его эффективность при разрешениимежличностных конфликтов:

§ - необходимость принятия решения побуждает руководителя к поиску «истины», что является неадекватным подходом к проблеме человеческих отношений;

§ - принятие решения в пользу одной из сторон вызывает негативные эмоции в отношении «арбитра»;

§ - принятие решения руководителем закрепляет его ответственность за реализацию и последствия этого решения;

§ - решение проблемы руководителем затрагивает предмет борьбы, но не взаимоотношения сторон, поэтому полного разрешения конфликта, предполагающего договор между участниками, нет.

§ Второй подход – руководителю необходимо уметь применять все типы посредничества. Основными для руководителя являются ролиарбитра и посредника, а дополнительными – роли третейского судьи, помощника и наблюдателя

§ Модель арбитра

§ Модель арбитраоптимальна в ситуации, когда:

§ - руководитель имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом;

§ - одна из сторон явно не права;

§ - конфликт протекает в экстремальных условиях;

§ - служебные обязанности определяют его действия именно как арбитра;

§ - нет времени на детальное разбирательство;

§ - конфликт кратковременный и незначительный.

§

§ Роль арбитра целесообразно использовать при регулировании конфликтов по вертикали, особенно когда участники конфликта разделены несколькими иерархическими уровнями.

§

§ Модель посредника

§ Модель посредника эффективна в ситуациях:

§ - примерного равенства статусов участников конфликта;

§ - длительных неприязненных взаимоотношений сторон;

§ - наличия у оппонентов хороших навыков общения, общего развития и культуры;

§ - отсутствия четких критериев разрешения проблемы.

§ Реализация руководителем роли посредника включает раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта. С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к сотрудничеству неформальных лидеров или друзей оппонентов.

Конфликты в организации: типология, специфика

Причины конфликтов в организации:

Распределение ресурсов. Ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как их распределить наиболее эффективным образом. Но люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость обязанностей.

Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Расхождения в целях. Возможность конфликта увеличивается, по мере того как организации разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

Различия в ценностях. Представление о ситуации зависит от стремления к определенной цели. Люди могут рассматривать только те аспекты ситуации, которые благоприятны для их группы и личных потребностей.

Различия в ценностях — весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят.

Различия в жизненном опыте и манерах поведения. Исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных хактеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Плохие коммуникации. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки из рабочих», а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, то подчиненные могут замедлить темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.