Зависимость методов оценки во французской фирме «Аэроспасьяль»
| Методы оценки персонала | Критерии выбора метода оценки (балл) | |||
| Степень вовлечения в процесс оценки | Затраты времени и денежных средств | Степень достоверности полученных данных | ||
| работника | непосредственного руководства | |||
| Экспертная оценка | ||||
| Оценка персонала в комплексных центрах | ||||
| Групповые дискуссии | ||||
| Собеседование с преподавателем учебного центра | ||||
| Мнение руководства | ||||
| Наблюдение в процессе работы | ||||
| Специальное анкетирование | ||||
| Тесты мастерства |
Многие методы оценки персонала являются весьма дорогостоящими. Поэтому применяется как бы многократный отбор кадров на последующие ступени оценки. Оценка результатов труда важна для подавляющего большинства работников. Оценка деловых и личных качеств охватывает максимум 50% персонала (это работники, у которых выявлены наилучшие результаты труда). Значительно меньшее число работников попадает в центры оценки (на основе уже выявленных способностей и роли на фирме), причем рабочих здесь уже практически нет (за исключением будущих лидеров кружков качества).
Опыт западных фирм показывает, что при найме используется пять основных методов проверки знаний и личных качеств кандидата[22]:
1) анализ анкетных данных (уровень и качество образования, наличие практического опыта, готовность к принятию дополнительных нагрузок, недостатки здоровья и др.). Причем содержание анкеты устанавливается конкретной кадровой службой;
2) наведение справок в учебном заведении или на прежней работе (чем выше должность, тем шире «территория» сбора информации);
3) использование тестов в самом широком смысле;
4) проверка навыков в центрах оценки (применяется только для работников высокой квалификации);
5) собеседование или интервью.
Рассмотрим некоторые методы оценки[23]:
I. Заданный выбор. В данном методе лицо, проводящее оценку, должно выбирать из набора описаний работника (осуществлять заданный выбор). Использовании ряда других методов увеличивало количество слишком высоких оценок. Например:
Задание. Оцените по шкале убывающей важности в баллах от 1 до 4 следующий набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник.
Оценку 1 получает наиболее характерная черта работника, оценка 4 – наименее характерная черта.
1. ___________________________ не ждет проблем
___________________________ схватывает объяснения «на лету»
___________________________ редко теряет время
___________________________ с ним легко разговаривать
2. ___________________________ становится лидером при работе в коллективе
____________________________ теряет время на не необходимые аспекты работы
____________________________ спокоен и невозмутим при любой ситуации
____________________________ много работает
Специалисты по управлению персоналом подготавливают свои вопросы (пункты анкеты), а контролеры оценивают эти пункты с точки зрения их применимости (то есть определяют, какие описания соответствуют эффективной и неэффективной работе). Затем контролер оценивает работника. Далее отдел управления персоналом рассчитывает индекс эффективности. Этот метод может использоваться руководством, коллегами, подчиненными, или комбинацией оценщиков при определении результативности труда работников.
II. Описательный метод оценки: лицу, производящему оценку, предлагается описать преимущества и недостатки поведения работника. Этот метод может комбинироваться с другими, например, с графической шкалой рейтинга.
III. Управление по целям. Этот метод базируется на том, что руководящим лицам в процессе деятельности организации следует сотрудничать с подчиненными для выработки целей организации, что дает подчиненным возможность использования самоконтроля результативности труда. Но это не просто процесс оценки – это метод, при помощи которого менеджеры и подчиненные планируют, организуют, контролируют, общаются и обсуждают работу. Таким образом, подчиненный получает программу и цель своей работы. Процесс этот можно разделить на следующие этапы:
1. руководитель и подчиненный проводят встречи для определения основных задач подчиненного и установления определенного количества конечных задач (целей).
2. участники устанавливают задачи, реальные для выполнения, стимулирующие, ясные и понятные.
3. руководитель указывает время выполнения задач.
4. устанавливаются даты встреч и обсуждения достигнутых в процессе работы результатов.
5. руководитель и подчиненный вносят необходимые изменения в изначальные задачи и цели.
6. руководитель проводит оценку результатов работы и их обсуждение с подчиненным.
7. подчиненный ставит задачи и цели на следующий период своей работы, принимая во внимание предыдущий период.
Важным моментом метода управления по целям является то, что обсуждения оценки результативности труда концентрируются на результатах. Руководитель и подчиненный обсуждают достигнутые и не достигнутые цели, и этот анализ помогает подчиненному улучшить свою работу при постановке задач на следующий период.
Этот метод требует терпения, умения формулировать задачи и вести беседу, доверия между начальником и подчиненным. Но есть и практические трудности – большие объемы бумажной работы; ставится слишком много задач; иногда трудно связать результаты ведения управления по целям и вознаграждение; слишком большое значение придается краткосрочным задачам и т.д.
IV. Метод оценки по решающей ситуации: готовится список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных ситуациях. Эти ситуации называются «решающими ситуациями». Затем специалисты распределяют эти описания в рубрики в зависимости от характера работы. В период оценки примеры поведения работников записываются в журнал (позже этот журнал используется для оценки результативности труда работников). Метод оценки по решающей ситуации наиболее часто используется в оценках, выносимых руководством, а не коллегами и подчиненными.
V. Анкеты и сравнительные анкеты: если лицо, производящее оценку, считает, что оцениваемый обладает определенной чертой характера, описанной в анкете, то ставит отметку напротив ее описания, если же нет, то оставляет пустое место. Общий рейтинг такой анкеты представляет собой сумму пометок.
VI. Шкала рейтингов поведенческих установок: данный метод основан на использовании решающих ситуаций, которые служат ключевыми позициями на шкале. Анкета рейтинга обычно содержит от 6 до 10 специально определенных характеристик результативности работы, каждая из которых выводится из 5 или 6 решающих ситуаций. Шкала обычно содержит следующие пункты:
· определяются от 6 до 10 характеристик. Их установление производят как лица, проводящие оценку, так и оцениваемые.
· характеристики определяются «ключевыми пунктами» - положительными и отрицательными решающими ситуациями.
· по этим характеристикам проводится оценка производительности труда.
· оцениваемым сообщаются их рейтинги, и при этом используются описания, отраженные в анкете.
В данном методе возможны ошибки типа «эффекта ореола» или слишком снисходительной или требовательной оценки.
VII. Шкала наблюдения за поведением: данный прием использует решающие ситуации для фиксирования поступков, определяющих поведение работника в целом. Отмечается количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Ограничения здесь – это время и материальные затраты, необходимые для разработки шкалы результативности труда.
Чаще всего в фирмах США используется метод графической шкалы рейтинга. Широко применяем и описательный метод, чаще всего как часть графической шкалы рейтинга. Широко распространены анкеты. На другие методы вместе взятые, приходится всего 5% случаев. Метод управления по целям чаще всего используется при оценке труда менеджеров, инженеров и работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции[24].
Работа с персоналом в японских фирмах, прежде всего, опирается на глубокие традиции. Здесь и групповой коллективизм и тяга к совместной трудовой деятельности; подчинение лидеру и старшему по возрасту. Старший по положению (должности) также старше младшего по возрасту и стажу работы. Гармония – превыше всего. Преданность идеалам фирмы. Установление неформальных отношений с подчиненными и рядовыми работниками. Пожизненный наем персонала в крупных компаниях, постоянная ротация персонала со сменой профессий и должностей каждые 3-5 лет[25].
Оценка персонала осуществляется в основном посредством изучения биографий и личных дел. Предпочтение профессиональным испытаниям – выполнение письменных заданий (проекта, доклада, делового письма). Устные экзамены в форме собеседования и групповых дискуссий. Анкетный опрос для выяснения способностей, опыта работы, развития личности и желаний. В некоторых фирмах на каждого сотрудника ведется специальный документ, где указывается профессиональная квалификация и ее рост, достижения в области инноваций и качества, внутрифирменная активность и достижение в труде. Этот документ сходен с аттестационной картой, используемой при аттестации в российских фирмах, и служит основанием для определения размера заработка и продвижения по службе.