Природа и причины конфликтов

· Сущность и структура конфликта

· Причины конфликтов

· Динамика конфликтов

Деловое общение — это, прежде всего, взаимодействие партнеров, обмен информацией, согласование позиций и точек зрения, и здесь мы, естественно, сталкиваемся с конфликтами.

Само слово «конфликт» происходит от латинского con – вместе и flictus – удар, то есть в дословном переводе – «столкновение», «противодействие». Этимология слова позволяет лучше почувствовать суть явления, условия его существования и способы преодоления. Конфликт — это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения и цель, и мешает другой сто­роне делать то же самое.

Отсутствие согласия обусловлено наличием разнообразных мне­ний, взглядов, идей, интересов, точек зрения и т.д. Однако, как уже отмечалось, не всегда выражается в форме явного столкнове­ния конфликта. Это происходит только тогда, когда существующие противоре­чия, разногласия нарушают нормальное взаимодействие людей, пре­пятствуют достижению поставленных целей. В этом случае люди просто бывают вынуждены каким-либо об­разом преодолеть разногласия, и вступают в открытое конфликтное взаимодействие.

Таким образом, конфликт– это трудно разрешимое противоречие, обусловленное действием примерно равных по силе, но противоположно направленных целей, мотивов, интересов, типов поведения, сопровождающееся острыми эмоциональными переживаниями.

Очень важно знать формулу конфликта и эффективно ею вла­деть. Она выглядит следующим образом:

Конфликт = Конфликтная ситуация + Инцидент

Конфликтная ситуация— это накопившиеся противоречия, со­держащие истинную причину конфликта.

Инцидент— это стечение обстоятельств, являющихся поводом для конфликта, либо действия самих участников конфликта с целью разрешения или углубления возникшего противоречия.

Из формулы видно, что конфликтная ситуация и инцидент существуют не­зависимо друг от друга, т.е. ни одно из них не является следствием или проявлением другого.

У всех конфликтов, несомненно, есть свои причины. Однако, истинные причины конфликтов не всегда лежат на поверхности, их мотивы часто не осознаются и не афишируются конфликтующими. Это могут быть не только крупные упущения и серьезные промахи, но и мелкие обиды. Например, больно и обидно бывает, когда:

· достается за то, за что ты не несешь ответственности;

· тебя не привлекают к решению вопросов, в которых ты компетентен;

· награды и поощрения за то, что сделал ты, достаются другим;

· тебя не считают способным что-то сделать самостоятельно и задание, о котором ты мечтал, достается другому;

· ты выдвигаешь идеи и предложения, а кто-то выдает их за свои;

· перед тобой рисуют заманчивые перспективы, приглашая к сотрудничеству, а когда ты соглашаешься, выясняется, что все выглядит совсем иначе.

Подобные примеры можно продолжать до бесконечности. И в такие моменты мы редко за­думываемся (да и неважно для нас в тот момент!), что же является истинной причиной такой ситуации. Ведь она же возникла не сразу, существовал некий первоначальный импульс или первый конфликтоген, который спровоцировал ее.

Конфликтоген— это слова, действия (или бездействие), могу­щие привести к конфликту.

Слово «могущие» является здесь ключевым. Оно раскрывает при­чину опасности конфликтогена. То, что он не всегда приводит к конфликту, уменьшает нашу бдительность по отношению к нему. Например, неучтивое обращение не всегда приводит к конфликту, поэтому и допускается многими с мыслью о том, что «сойдет». Однако часто не «сходит» и приводит к конфликту.

Еще большая опасность проистекает из игнорирования очень важ­ной закономерности — эскалации конфликтогенов. Состоит она в следующем: на конфликтоген в наш адрес мы стараемся ответить более сильным конфликтогеном, часто максимально сильным среди всех возможных.

Обычно это выглядит следующим образом:

Эта схема позволяет понять, почему 80% конфликтов возника­ют самопроизвольно.

Первый конфликтоген часто появляется ситуационно, помимо воли людей, а дальше вступает в действие эскалация конфликтогенов… и вот уже конфликт налицо. Конфликтоген как потенциальная возможность конфликта превращается в его причину.

В самом общем виде все причины конфликтов в деловой сфере можно классифицировать в соответствии с обусловливающими их факторами: информацией, структурой, ценностями и поведением.

К информационным причинам могут быть отнесены неточные факты и слухи, дезинформирующие партнеров по общению, подозрения в умышленном сокрытии сведений, сомнения в надежности и достоверности источников информации, спорные вопросы законодательства и т.п.

Структурные причинывозникновения конфликтов, как правило, связаны с особенностями организации социальной группы, вопросами собственности, социального статуса, ролевых требований, системой поощрения и наказания.

В качестве ценностных причинвозникновения конфликтов выступают различные социальные нормы и стандарты, жизненные принципы людей, их убеждения, верования,приверженность определенным ритуалам и традициям, значимость тех или иных аспектов деятельности.

Поведенческие причинысвязаны с конкретными поступками людей, в результате которых ущемляются интересы других людей или целых групп, создаются условия, вызывающие негативные эмоциональные состояния, проявляется эгоизм, безответственность, несправедливость.

Приведенная группировка причин конфликтов способствует их пониманию и анализу. Однако следует помнить, что реальная жизнь богаче любой схемы, и поэтому можно выделить множество иных причин и выявить переплетение различных факторов в каждом конкретном конфликте.

Любой конфликт – это сложное и динамичное явление. В динамике конфликта выделяют следующие основные стадии:

1) Латентный (предконфликтный) период. Он включает в себя

· возникновение объективной проблемной ситуации (наличие объективного противоречия);

· осознание объективной проблемной ситуации субъектами взаимодействия;

· попытки обеих сторон разрешить объективную проблемную ситуацию неконфликтными способами (просьбы, убеждения, информирование, уступки и т.д.);

· возникновение предконфликтной ситуации (связано с появлением первого сигнала конфликта – дискомфорта, ощущения непосредственной угрозы).

2) Открытый период (конфликтное взаимодействие). Он включает в себя

· инцидент (первое столкновение сторон, попытка с помощью силы решить проблему в свою пользу);

· эскалацию конфликта (интенсификация борьбы оппонентов, нарастание эмоциональной напряженности, расширение зоны разногласий, вовлечение в конфликт новых лиц);

· сбалансированное противодействие (снижение интенсивности борьбы, понимание того, что силовыми методами проблему не решить, изменение отношения к проблеме конфликта и к ситуации в целом).

3) Разрешение конфликта. Разрешить конфликт – значит устранить конфликтную ситуацию и исчерпать инцидент. Понятно, что первое сделать сложнее, но это более важно.

Конфликт между людьми можно уподобить сорнякам в огороде: конфликтная ситуация – это корень сорняка, а инцидент – та часть, которая находится на поверхности. Оборвав ботву сорняка и не тронув корень, мы только усилим его работу по вытягиванию из почвы питательных веществ, так необходимых культурным растениям. Да и найти корень после этого труднее. Так же и с конфликтом: не устранив или не изменив объективную конфликтную ситуацию, мы создаем условия для углубления конфликта.

Конфликт, как и болезнь, легче предупредить, чем лечить. Существует множество практических рекомендаций, так сказать, «общего пользования» по поводу того, как избежать конфликта. Остановимся только на некоторых из них.

1. Если не хотите в лице какого-то человека нажить себе врага, никогда не выражайте сомнения в его интеллектуальных способностях, не преуменьшайте его заслуги и очевидные достоинства, и, вообще, постарайтесь устранить из делового общения суждения и оценки, которые могут ущемить честь и достоинство вашего собеседника.

2. У каждого человека есть свои «болевые точки», уязвимые места, «бить» по которым критикой и упреками не стоит. Лучше, наоборот, укреплять у собеседника веру в себя, давая достойную оценку его деятельности, так как вера в себя – это уровень притязаний человека, который определяет успешность вашей совместной деятельности.

3. Подчеркивание собственных достоинств, демонстрация превосходства, надменность, переоценка неотразимости своей внешности и т.п. всегда раздражают окружающих, вызывания у них бессознательное стремление к сопротивлению и доказательству обратного. Стоит ли пробуждать эти желания у партнера по общению?

4. Стремясь убедить в чем-то человека, нужно дать ему сначала возможность высказаться, а самому научиться слушать. Хороший слушатель всегда вызывает уважение, благодарность и доверие со стороны собеседника, а, значит, вероятность стать участником конфликта для него снижается.

5. Умение человека управлять своими эмоциями – важнейшее условие предупреждения конфликтов. Даже если вас «довели», прежде чем «сорваться» и сказать собеседнику что-то резкое, грубое, психологи советуют прибегнуть к испытанным средствам: несколько раз глубоко вдохнуть и выдохнуть; выдержать паузу; расслабить мышцы или, наоборот, пройтись; произвести плавные движения головой, руками, языком во рту и т.д. Главное – сдержаться и восстановить спокойствие. Если вам это удалось, то, по крайней мере, один из конфликтующих не допустит глупостей, а это уже достижение, ибо, как гласит китайская поговорка, «чтобы сделать хлопок, нужны две ладони».

Типология конфликтов

· Классификация конфликтов

· Характеристика конфликтов

· Типы поведения личности в конфликте

В научной литературе существуют различные классификации кон­фликтов. На наш взгляд, наиболее оптимальным является раз­деление по направленности, по значению, по объему, по длительности протекания, по источнику воз­никновения.

По направленностиконфликты делятся на:

· «горизонтальные» - в которых задействованы лица одинакового социального ранга или статуса;

· «вертикальные» - которые затрагивают лиц, находящихся в отношениях субординации;

· «смешанные» - которые представлены и «горизонтальными», и «вертикальными» составляющими.

«Вертикальные» конфликты составляют в среднем 70-80% от общего числа. Они наиболее деструктивны по своим последствиям для руководителя, так как в таком конфликте он обычно связан по «рукам и ногам». Каждое его действие рассматривается всеми сотрудниками через призму этого конфликта.

По значению для организации конфликты делятся на:

· конструктивные (созидательные)

· деструктивные (разрушительные).

Конструктивным конфликт бывает тогда, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Разрешение такого конфликта приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы.

Неконструктивный конфликт возникает в двух случаях: когда одна из сторон упорно и жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны; когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремиться психологически подавить партнера, дискредитируя и унижая его.

По объемуконфликты подразделяют на:

· внутриличностные;

· межличностные;

· между личностью и группой;

· межгрупповые.

На этих конфликтах следует остановиться подробнее.

Внутриличностные конфликтывозникают в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потреб­ностями или ценностями сотрудника, а также в ответ на рабочую недогрузку или перегрузку, противоречивые требования.

Нужно помнить, что этот тип конфликта не полностью соответ­ствует данному определению. Здесь участниками конфликта явля­ются не люди, а различные психологические факторы внутреннего мира личности (потребности, мотивы, ценности, чувства и т.п.).

Внутриличностный конфликт может принимать различные фор­мы. Одна из самых распространенных — ролевой конфликт,когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в резуль­тате того, что производственные требования не согласуются с лич­ными потребностями или ценностями.

Например, женщина — руководитель отдела - давно планировала и даже дала обещание семье в выходные дни поехать за город, отдохнуть, провести время с детьми. Но в пятницу прихо­дит руководитель с какой-то проблемой и настаивает на том, что работу нужно завершить к понедельнику.

Межличностный конфликт вовлекает двух или более индиви­дов, находящихся в оппозиции друг другу в отношении целей, ценностей или поведе­ния. Это, пожалуй, самый распространенный тип конфликта.

В организациях он проявляется по-разному. Многие руководите­ли считают, что единственной его причиной является несходство характеров. Действительно, встречаются люди, которым из-за раз­личий в характерах, взглядах, манере поведения очень непросто ладить друг с другом. Однако более глубокий анализ показывает, что в основе таких конфликтов, как правило, лежат объективные причины. Чаще всего это борьба за ограниченные ресурсы, матери­альные средства и т.д. Конфликты возникают между руководителем и подчиненным, например, когда подчиненный убежден, что ру­ководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руково­дитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу.

Конфликт между личностью и группойпроявляется как проти­воречие между ожиданиями или требованиями отдельной личности и сложившимися в группе нормами поведения и труда. Этот конф­ликт возникает из-за неадекватности стиля руководства уровню зре лости коллектива, из-за несоответствия компетентности руководителя и компетентности специалистов коллектива, из-за неприятия группой нравственного облика и характера руководителя.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.

Например, на деловом совещании идет обсуждение возможности увеличения объема продаж. Большинство считает, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.

Межгрупповые конфликты— конфликты внутри формальных групп коллектива (например, администрации и профсоюза), внутри неформальных групп, а также между формальными и неформальными группами. Обычно такие конфликты носят интенсивный характер и при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша.

По длительности протеканияконфликты можно подразделить на:

· кратковременные

· затяжные.

Первые чаще всего являются следствием взаимного непонимания или ошибок, которые быстро осознаются. Вторые же связаны с глубокими нравственно-психологическими травмами или с объективными трудностями. Длительность конфликта зависит как от предмета противоречий, так и от характера столкнувшихся людей. Длительные конфликты очень опасны, поскольку в них конфликтующие личности закрепляют свое нега­тивное состояние. Частота конфликтов может вызвать глубокую и длительную напряженность отношений.

По источнику возникновенияконфликты можно разделить на:

· объек­тивно обусловленные

· субъективно обусловленные.

Объективным считается воз­никновение конфликта в сложной противоречивой ситуации, в ко­торой оказываются люди. К объективным причинам конфликтов относятся:

- неблагоприятные условия труда;

- несовершенная система оплаты труда;

- неритмичность работы (простои);

- сверхурочные работы;

- упущения в работе (когда страдает заработок работника, причем не по его вине);

- необеспеченность заданий ресурсами;

- несоответствие прав и обязанностей;

- отсутствие четкости в распределении обязанностей (в частности, устаревшие или слишком расплывчатые должностные инструкции);

- низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины.

Устранить конфликты, вызванные такими причинами, можно только изменив объектив­ную ситуацию. В этих случаях конфликт выполняет своего рода сиг­нальную функцию, указывая на неблагополучие в жизнедеятель­ности коллектива.

Субъективным будет возникновение конфликта в связи с лич­ностными особенностями конфликтующих. Принятое решение кажется ошибочным, оценка труда неправильной, поведение коллег неприемлемым. К субъективным причинам относятся:

а) неправильные действия руководителя или подчиненных (связанные с нарушением служебного этикета, трудового законодательства, несправедливой оценкой результатов труда);

б) психологическая несовместимость некоторых людей.

Умение определить конфликт, четко очертить его границы, выявить причины — это залог успеха в деловом общении.

Разрешение конфликтов

· Эскалация конфликта

· Типы поведения участников конфликта

· Стратегия разрешения конфликта

Люди неизбежно будут конфликтовать и не соглашаться друг с другом, ибо, как повторял Карлсон, это "дело житейское". Главное – выбрать оптимальную стратегию и стиль поведения в конфликтной ситуации, позволяющий максимально эффективно решить проблему.

К.У. Томас и Р.Х. Килменн выделили пять типовых стратегий поведения в конфликтных ситуациях: конкуренция; уклонение; приспособление; сотрудничество; компромисс.

Рассмотрим более подробно эти стили.

Стиль конкуренции. Вы стараетесь в первую очередь удовлетворить собственные интересы в ущерб интересам других, вынуждая других людей принимать ваше решение проблемы. Использовать стиль кон­куренции эффективно в том случае, если:

- вы обладаете достаточным авторитетом или властью для принятая решения;

- решение необходимо принять быстро, и вы имеете дос­таточно власти для этого;

- вы чувствуете, что у вас нет иного выбора и что вам нечего терять;

- вы находитесь в критической ситуации, которая требу­ет мгновенного реагирования;

- вы должны принять нестандартное решение, но сейчас вам необходимо действовать и у вас достаточно полномо­чий для этого шага.

Стиль уклонения.Реализуется тогда, когда вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения пробле­мы или просто уклоняетесь от решения конфликта.

Вы можете ис­пользовать этот стиль, когда:

- исход не очень важен для вас или вы считаете, что ре­шение настолько тривиально, что не стоит тратить на него силы;

- у вас трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности;

- вы хотите выиграть время;

- ситуация очень сложна, и вы чувствуете, что разреше­ние конфликта потребует слишком многого от вас;

- у вас мало власти для решение проблемы;

- вы чувствуете, что у других больше шансов решить эту проблему.

Стиль приспособления.Он означает, что вы действуете совместно с другим человеком, не пытаясь отстаивать собственные интересы.

Он не подходит, когда вы чувствуете, что другой человек не собирается в свою очередь поступиться чем-то или что этот человек не оценит сделанного вами.

Наиболее характерные ситуации, в которых рекомендуется стиль приспособления:

- вас не особенно волнует случившееся;

- вы хотите сохранить мир и добрые отношения с другими людьми;

- вы понимаете, что правда на вашей стороне;

- у вас мало шансов победить;

- вы полагаете, что другой человек может извлечь из этой ситуации полезный урок, если вы уступите его желаниям.

Стиль сотрудничества.Наиболее эффективный стиль, но и наиболее трудный. Для его реализации необходимо, чтобы оба участника конфликта понимали, в чем состоит причина конфликта и имели возможность вместе искать новые альтернативы или выработать приемлемые компромиссы.

Такой подход рекомендуется использовать в ситуация, когда:

- решение проблемы очень важно для обеих сторон, и никто не хочет полностью от него устраниться;

- у вас тесные, длительные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

- у вас есть время поработать над возникшей проблемой;

- вы и другой человек осведомлены о проблеме, и желания обеих сторон известны;

- обе вовлеченные в конфликт стороны обладают равной властью.

Стиль компромисса.Вы немного уступаете в своих интересах, чтобы удовлетворить их частично, и другая сторона делает то же самое. Вы рассматриваете только то, что говорите друг другу о своих же­ланиях.

Типичные случаи:

- обе стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключающие интересы;

- вас может устроить временное решение;

- вы можете воспользоваться временной выгодой;

- другие подходы к решению проблемы оказались неэффек­тивными:

- удовлетворение вашего желания имеет для вас не слиш­ком большое значение;

- компромисс позволит вам сохранить взаимоотношения.