Методы профилактики конфликтов в организации

Профилактика, предупреждение деструктивных конфликтов дол­жны быть в постоянном поле зрения администрации организации. Особую роль здесь приобретает деятельность служб управления пер­соналом, подразделений, отвечающих за формирование систем и организационных структур управления, разработку мотивационной политики, а также методов организации труда. Указанные звенья призваны прорабатывать и держать под постоянным контролем те вопросы организации системы управления, которые могут рассмат­риваться как методы профилактики конфликтов. К таким методам, затрагивающим различные стороны системы взаимоотношений в организационной структуре, можно отнести:

• выдвижение интегрирующих целей между администрацией (в том числе руководителями подразделений) и персоналом орга­низации;

• четкое определение видов связи в организационной структуре управления;

• баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей:

• выполнение правил формирования и функционирования вре­менных подразделений (групп по выполнению комплексных про­грамм или проектов в условиях матричных структур, временных творческих бригад или групп, работающих на принципах команд­ной организации труда и т.п.) в целях эффективного использова­ния возникающего в этих условиях двойного подчинения сотруд­ников;

• выполнение правил делегирования полномочий и ответствен­ности между иерархическими уровнями управления;

• использование различных форм поощрения, предполагающее взаимное сочетание и варьирование монетарных и немонетарных побудительных систем.

Отсутствие внимания к решению названных вопросов может стать причиной возникновения конфликтных ситуаций, с большой до-чги вероятности перерастающих в конфликты. Вместе с тем четкая

проработка перечисленных вопросов создает в организации основу для надежных, партнерских взаимоотношений как между сотруд­никами одного уровня, так и между сотрудниками и руководителя­ми. Эти взаимоотношения являются залогом преодоления конф­ликтных ситуаций на их начальном этапе. Причем такое решение будет конструктивным, направленным на развитие системы управ­ления организацией и не позволит конфликтной ситуации перейти в деструктивную, эмоциональную стадию конфликта.

Выдвижение интегрирующих целей между администрацией (в том числе руководителями подразделений) и персоналом организации. Ру­ководители подразделений обязаны быть проводниками целей, ко­торые ставит перед организацией аппарат управления. В то же время цели организации, выдвигаемые администрацией, должны не только не противоречить, но и способствовать целям персонала. И нако­нец, линейные руководители отделов и служб призваны интегри­ровать цели сотрудников и целевые задачи подразделений, учиты­вая при этом, что функциональная роль звеньев организационной структуры является отражением общей целевой системы организа­ции.

Выдвижение интегрирующих целей между администрацией и сотрудниками можно проиллюстрировать на примере системы уп­равления персоналом.

Сотрудники организации, включаясь в определенную профес­сиональную деятельность, ставят перед собой задачи, поддержки в решении которых они ждут от администрации. В свою очередь, ад­министрация ставит перед персоналом свои цели, направленные на достижение целей организации и ее миссии. Следовательно, в системе управления персоналом действуют две целевые ветви: цели персонала и цели администрации.

Реализация целей персонала в общем виде представляет собой выполнение основных функций труда: монетарной, социальной, самореализации.

Монетарная функция труда предполагает выполнение следую­щих целевых задач:

• получение оплаты труда, адекватной затрачиваемым трудовым усилиям;

• получение дополнительных материальных выплат и льгот, пре­доставляемых администрацией организации (льготные кредиты, оплата страховок, компенсации затрат на обучение, участие пер­сонала в прибылях и капитале предприятия; бонирование заработ­ной платы и т.п.).

Выполнение социальной функции труда связано с реализацией таких целевых потребностей персонала, как:

• общение между членами коллектива;

• обеспечение нормальных психофизиологических условий тру­да и еготехнической оснащенности;

• создание благоприятного психологического климата в коллек­тиве и использование стилей и методов руководства, отвечающих интересам сотрудников;

• обеспечение социальной безопасности сотрудников, в том числе надежного социального статуса и юридической защищенности.

Функция самореализации предполагает, что сотрудники ждут от администрации поддержки в реализации таких целевых устрем­лений, как:

• выполнение работы преимущественно творческого характера;

• получение возможностей для профессионального роста и карьеры;

• признание заслуг, т.е. оценка труда и поведения сотрудников, адекватная результатам и действиям.

Целевые установки, раскрывающие социальную функцию тру­да, описывают различные стороны такого комплексного понятия, как «условия труда» (во всех его проявлениях). Целевые установки, раскрывающие такие функции труда, как монетарную и самореа­лизации, охватывают основные направления мотивации трудовой деятельности. Иными словами, персонал ожидает от администра­ции обеспечения нормальных условий труда и мотивации.

Администрация организации, руководители подразделений ста­вят перед собой в отношении персонала следующие цели: исполь­зование персонала в соответствии с организационной структурой управления; повышение эффективности трудовой отдачи персона­ла. Использование персонала предполагает решение таких целевых задач, как выполнение сотрудниками своей профессиональной роли, а также развитие персонала. Повышение эффективности трудовой отдачи может быть обеспечено за счет создания нормальных усло­вий труда и управления мотивацией трудовой деятельности.

Таким образом, цели персонала и цели администрации, сфор­мулированные и соответственно структурированные, не только не противоречат, но взаимообусловливают друг друга и создают еди­ную систему интегрированных целей.

Определение видов связи в организационной структуре управле­ния. Разработка организационных структур управления предполага­ет не только установление состава звеньев и подчиненности между ними, но и формирование всех необходимых структурных связей между подразделениями и должностями. Только в этом случае бу­дет обеспечено взаимопонимание между звеньями, однозначность отношений, адресность связей, что устраняет основу для взаимных претензий по поводу распределения обязанностей в организацион­ной структуре. А наличие таких претензий является частой причи­ной возникновения конфликтной ситуации.

Организационная структура с четким распределением обязан­ностей между звеньями предполагает, что в соответствующих орга­низационно-распорядительных документах определены способы управленческого воздействия на персонал, реализуемые через струк­турные взаимосвязи. Они делятся на следующие виды:

• линейная связь (непосредственная связь «руководитель — под­чиненный»);

• функциональная связь (методическое, консультативное, инст­руктивное руководство);

• связь соисполнительства (совместное выполнение работ, со­вместное участие в процессе принятия решений);

• связь обслуживания (выполнение вспомогательных работ обес­печивающего характера).

Баланс прав и ответственности при выполнении служебных обя­занностей. Любая профессиональная деятельность в рамках органи­зации предполагает, что исполнитель наделен служебными обязан­ностями по своей должности (или рабочему месту), соответствую­щими ей правами и ответственностью за результаты работы. Указанные характеристики должности отражаются, как правило, в описании работы (должностной инструкции), а также частично регламентируются законодательными актами (например, нормами трудового законодательства) и другими инструктивными докумен­тами. Ответственность сотрудника предполагает неукоснительное и своевременное выполнение служебных обязанностей. В ряде случа­ев распорядительные документы могут содержать дополнительные требования, затрагивающие ответственность исполнителя.

Одна из важных задач руководителя подразделения — обеспе­чить сбалансированность прав и ответственности каждого из со­трудников, а также вверенного подразделения как структурной еди­ницы. Это достигается путем контроля за разработкой регламенти­рующих документов, а также через анализ работ исполнителей. Если сотруднику определена ответственность за выполнение той или иной служебной обязанности, но не дано прав, обеспечивающих ее ре­сурсное и организационно-технологическое наполнение, это со­здает благодатную почву для возникновения конфликтной ситуа­ции между сотрудником и его внешним окружением.

Выполнение правил формирования и функционирования времен­ных подразделений. Под временными подразделениями имеются в виду группы по выполнению комплексных программ или проектов в условиях матричных структур управления, временные творческие бригады по решению локальных исследовательских, проектных или иных задач, группы, работающие на принципах командной орга­низации труда, а также другие подобные структурные образования. В мировой практике менеджмента использование указанных орга-

..п^цмиппшд ф^рм признано одним из действенных факторов мо­тивации трудовой деятельности.

Однако организация работы в подобных формах требует неукос­нительного соблюдения определенных правил. Непродуманное и поспешное введение временных подразделений чревато не только снижением эффективности управления, но и вероятностью воз­никновения конфликтных ситуаций: между участниками времен­ных подразделений; между администрацией и временными подраз­делениями; между администрацией и сотрудниками, не участвую­щими во временных подразделениях. Для того чтобы свести эту вероятность к минимуму, необходимо следовать ряду рекоменда­ций.

Во-первых, для временных подразделений должны быть уста­новлены ясные цели и задачи. Их отсутствие прикоди1 к тому, что создание временных структур превращается в самоцель, участники таких структур теряют интерес к подобным формам работы.

Организация труда на основе временных подра делений обяза­тельно предполагает варьирование тематики работы, сроков выполнения заданий, а также периодическое и шпкпис состава участников таких подразделений. Для того чтобы социнльно-психо-логический климат между сотрудниками был благоприятным, ре­комендуется формировать структуру временных но фи щелений на основе личностных особенностей их участником » читается опти­мальным, чтобы в состав группы входили люди, выполняющие та­кие профессионально-психологические роли, кш

•«генератор идей»;

• организатор работы;

• опытный сотрудник, знающий особенное!и и \ |кие места» групповой организации труда;

• «оппонент», т.е. сотрудник, выполняющий р...... к груктив-

ного критика возникающих идей и предложении

• исполнитель, т.е. сотрудник, который по складу < моей личнос­
ти может аккуратно и добросовестно выполни и. |. гу вспомога­
тельного, нетворческого характера.

Существенным фактором бесконфликтной р....... гы I птрый дол­
жна учитывать администрация при организации ир< м их подраз­
делений, является сохранение и использованIг 'II р| шения про­
фессиональных задач неформальных (рсфср<. .1\) групп,

существующих в рамках формальных структур

Одной из основных задач, решение которой но. нет в значи­
тельной мере предупредить возникновение конфиш гной ситуации,
является достижение согласия между участниками группы по прин­
ципиальным вопросам организации труда (рш и ние служеб­
ных обязанностей, разработка форм оплаты ф! ы и ч' ). Решение

этих внутригрупповых вопросов должно находиться под контролем администрации.

В любой форме групповой организации труда должна быть четко зафиксирована индивидуальная ответственность кого-либо из со­трудников за общее состояние дел и отчетность перед руковод­ством. Между администрацией и участниками временных подразде­лений могут возникнуть разногласия, если не будут обеспечены организационные возможности для совместной работы.

Эффективное управление мотивацией предполагает открытость информационной системы внутри организации. Это весьма значи­мый фактор профилактики конфликтов. Частным проявлением от­крытой информационной системы является гласность результатов работы, достигнутых различными звеньями структуры управления, в том числе и временными подразделениями.

Всегда следует учитывать возможные негативные последствия при организации труда на временной программно-целевой, груп­повой и подобной основе. Так, специалисты, участвующие в рабо­те временных подразделений, могут перерасти исполняемые ими функции. У сотрудников, не привлекаемых к подобным формам, возникает чувство зависти, ущемленности интересов и непричаст­ности к делам организации.

Организация труда на групповой, программно-целевой основе является непреложным фактом современного менеджмента. Вместе с тем профилактика конфликтов при ее применении требует тща­тельной проработки.

Выполнение правил делегирования полномочий и ответственнос­ти между иерархическими уровнями управления. Делегирование пол­номочий — это передача части служебных обязанностей с выше­стоящего на нижестоящий уровень иерархии управления. В последние годы данный метод является весьма популярным в мировой прак­тике менеджмента. Его популярность объясняется тем, что он рас­сматривается как метод решения ряда текущих задач, возникаю­щих в процессе управления; один из методов обучения персонала на рабочем месте; один из инструментов, используемых в процессе подготовки сотрудников к служебному продвижению.

Однако так же, как и в предыдущем случае с использованием временных подразделений, поспешное и неподготовленное приме­нение метода делегирования чревато серьезными ошибками, при­водящими к столкновению интересов различных уровней управле­ния и, как следствие, к возникновению конфликтной ситуации. Это относится в равной степени к практике непродуманных, не­подготовленных руководителем поручений, передаваемых своим подчиненным. Отсутствие профилактической работы до и'после возникновения конфликтной ситуации ведет к существенным про-

тиворечиям сторон, занятых в процессе делегирования. Потому-то при использовании делегирования полномочий, а также в более широком смысле при передаче поручений следует неукоснительно выполнять некоторые правила, выработанные в результате поло­жительного опыта менеджмента и управления персоналом.

Первоочередной задачей руководителя (или другого лица, пере­дающего отдельные полномочия) является определение степени участия сотрудника в процессе принятия решений. Нужно помнить, что делегирование полномочий не означает ухода руководителя от ответственности и ее перекладывание на плечи подчиненных; ко­нечная ответственность за принятые решения остается на руково­дителе. В зависимости от степени доверия к подчиненному или от тех задач, которые руководитель ставит в процессе делегирования (например, проверка компетентности сотрудника или получение им некоторой дополнительной профессиональной квалификации), будет зависеть уровень участия подчиненного в выработке или при­нятии решения. Это может относиться и к программе практической реализации уже принятых решений.

При передаче части полномочий, выдаче поручений руководи­тель должен сам четко представлять, каким образом решить ту или иную задачу, каков организационно-технологический процесс вы­полнения задания, передаваемого подчиненному. Поэтому, прежде чем делегировать что-либо, руководитель должен разработать план выполнения делегируемой работы, четко определить состав и со­держание передаваемых полномочий, а также составить перечень информации, необходимой для успешного решения задачи. При­чем руководитель должен достаточно полно представлять себе ис­точники этой информации, чтобы при необходимости помочь со­труднику получить необходимые сведения.

В зависимости от степени компетентности и готовности сотруд­ника к выполнению поставленной задачи может изменяться и сте­пень детальности по доведению до него руководителем указанных элементов — программы работ, содержания полномочий, перечня информации. Предупреждению недоразумений, непонимания между сторонами способствует письменная форма передачи заданий, по­ручений, полномочий и т.п. Это простой, но верный шаг для профи­лактики более серьезных разногласий, приводящих к конфликтам.

В процессе делегирования необходимо определять контрольные точки выполнения задания и формы отчетности как по промежу­точным результатам, так и по конечному решению задачи.

Одной из возможных причин возникновения конфликтной си­туации не только внутри подразделения, но и между его руководи­телем и другими звеньями структуры управления может стать не­умение отделять те задачи управления, которые могут быть

делегированы, от тех, которые делегироваться не должны. Вопросы общей координации деятельности подразделения, выполнение об­щих функций управления остаются прерогативой руководителя.

Кажущийся на первый взгляд незначительным факт передачи полномочий опосредованно, через третьих лиц может в дальней­шем привести к серьезным разногласиям между передающей и при­нимающей полномочия сторонами. Поэтому еще одним правилом делегирования является передача полномочий без посредников.

Необходимым условием эффективного и бесконфликтного де­легирования следует считать проверку руководителем правильнос­ти понимания поставленной задачи. Подчиненному сотруднику це­лесообразно в этом случае изложить своему руководителю некоторые шаги из намеченной программы выполнения работ, что в зависи­мости от степени готовности сотрудника можно сделать сразу либо по прошествии какого-то времени после получения задания.

Причиной возникновения конфликта внутри подразделения может стать неадекватная реакция персонала на передачу полномо­чий кому-либо из сотрудников, персонал подразделения может не воспринять изменение профессиональной роли у одного из коллег. Руководитель должен быть внимательным и достаточно жестким в такой ситуации, чтобы реакцию персонала на делегирование удер­жать под своим контролем. При необходимости ему следует под­твердить неукоснительность выполнения всех требований, вытека­ющих из передачи полномочий лицу, формально не занимающему руководящую должность,

И наконец, при делегировании полномочий всегда следует учи­тывать вероятность принятия неверных решений. Программа вы­полнения работ должна предусматривать определенные резервы для исправления возможных ошибок. Чтобы не допускать возникнове­ния конфликтных ситуаций, руководителю необходимо помнить о том, что отсутствие ясных и конкретных деловых предложений не даст ему права высказывать недовольство в отношении сбоев при выполнении заданий. Тем более недопустимо подобное недоволь­ство в отношении личностей исполнителей работы. Посягательство на чувство собственного достоинства — прямой путь к конфлик­там.

Использование различных форм поощрения. Многообразие форм поощрения следует рассматривать как действенный фактор управ­ления мотивацией трудовой деятельности. Вместе с тем продуман­ная и сбалансированная политика организации в области мотива­ции является мощным средством профилактики конфликтов. Использование различных форм поощрения предполагает разработку и применение монетарных и немонетарных побудительных систем.

К монетарным можно отнести следующие побудительные сис­темы:

• организацию оплаты труда в размере, адекватном трудовому вкладу сотрудника;

• премиальную политику, основывающуюся на результативнос­ти труда и профессионального поведения сотрудников;

• участие персонала в прибылях и капитале предприятия, наи­более распространенными формами которого являются, например, покупка сотрудниками акций собственного предприятия, реинвес­тирование части доходов персонала на развитие организации путем выпуска специальных облигаций и т.п.;

• систему специальных льгот и выплат, выделяемых из прибыли организации и не носящих обязательного характера, определенно­го законодательством (льготное или беспроцентное кредитование на целевые нужды персонала, оплата различных страховок, оплата обучения сотрудников или членов их семей и т.п.);

• бонирование заработной платы, т.е. распределение части при­были между членами коллектива по результатам работы организа­ции в целом.

Основные формы бонирования, практикуемые зарубежными фирмами, сводятся к следующим принципам распределения бону­сов: равными долями вне зависимости от степени личного участия сотрудников в получении прибыли; в размерах, пропорциональных заработной плате сотрудников; с учетом специальных факторов, например результатов последних оценок персонала, стажа работы в организации, возраста сотрудника и т.п.

К немонетарным побудительным системам можно отнести:

• открытость информационной системы фирмы, предполагаю­щую причастность сотрудников к делам организации, информиро­ванность персонала о всех важных решениях, касающихся кадро­вых перестановок, реорганизации структуры управления, техни­ческих нововведений и т.п.;

• привлечение персонала к разработке важнейших решений как внутри подразделения, так и в организации в целом;

• использование системы гибкой занятости сотрудников, гибко­го режима труда и отдыха;

• применение так называемых виртуальных структур управления, которые не предполагают жесткого режима нахождения сотрудни­ков на своем рабочем месте;

• использование стилей и методов руководства, отвечающих ин­тересам сотрудников;

• моральное поощрение персонала;

• проведение совместных мероприятий (спортивного характера,
вечеров отдыха, представления новых сотрудников и т.п.).

Следует отметить два момента, существенных для успешного применения мотивационных систем и превращения их в действен­ный способ профилактики конфликтов. С одной стороны, выше­названные монетарные и немонетарные побудительные системы наиболее эффективны при использовании в единстве и взаимосвя­зи. С другой — их применение не должно приводить к нарушению требований справедливости, предоставлению кому-либо незаслу­женных преимуществ.