Управленческие аспекты службы сопровождения доу

Эффективное функционирование любой системы, в том числе и педагогической, возможно только при рационально организованном управлении системой, руководстве ею.

Любое дошкольное образовательное учреждение возглавляет за­ведующий его лицо и душа. На нем лежит моральная и профессиональная ответственность за все, что делается в детском саду, как чув­ствуют себя в нем педагоги и воспитанники. Руководить коллективом педагогов - постоянно создавать такие условия, чтобы каждый член детско-педагогического коллектива хотели мог самым наилучшим образом, с большим желанием выполнять свои обязанности в общей деятельности и чтобы его деятельность приносила ему эмоциональ­ное удовлетворение (Л. М. Фридман, 2001).

Заведующий ДОУ не только руководитель, Но и воспитатель педагo­гического коллектива. Педагогический коллектив - сложное социально-педагогическое явление. Его формирование имеет свои трудности -поскольку речь идет об объединении людей с уже сложившимися взгля­дами, оценками, стереотипами мышления; личностными качествами. Мастерство руководителя проявляется в сплочении коллектива на ре­шение стоящих перед ДОУ задач, при этом не подавляя индивидуаль­ности каждого, всячески поощряя самостоятельность и инициативу

Каждый управленческий акт, проявляясь в своих специфических формах и методах, должен быть проникнут педагогической целесо­образностью, прогрессивными идеями современной образовательной системы, пониманием роли и значения дошкольного образования в развитии и становлении современного общества.

В последние годы в теории и практике управления образователь­ными системами большое внимание уделяется созданию и работе с «командами» внутри педагогического коллектива. Одной из таких «команд» является служба сопровождения ребенка (ССР)

Многоаспектные исследования организации процесса сопровож­дения показывают, что результативность сопровождения во многом зависит от «команды» специалистов, их профессионализма и компе­тентности, умения работать в коллективе, личных качеств.

По классификации А. К. Кольченко (2001) процесс сопровожде­ния может быть:

1непосредственным (прямым); 2опосредованным (косвенным).

Под прямым сопровождением А. К. Колеченко понимает непо­средственное взаимодействие сопровождающего с сопровождаемым. Под косвенным сопровождением автор понимает опосредованное влияние сопровождающих на сопровождаемых. Это влияние во мно­гом зависит от того, какая «команда» сопровождающих работает, как они взаимодействуют друг с другом, как организован процесс управ­ления этой «командой».

Эффективные команды не возникают сами по себе, они создаются целенаправленно, и управление ими должно строиться на смешанной основе. Системный подход предполагает сознательное и планомерное управление. Устанавливаются связи между сферами управления, вы­двигается главная цель, затем в соответствии с ней формируются час­тные промежуточные цели, ставятся задачи, продумываются пути и сроки их решения, распределяются силы, выделяются средства, орга­низуется работа, осуществляется контроль. Схематически системный подход можно представить в виде следующей цепочки:

цель ресурсы --> план ->решение - > реализация -> контроль.

Существует несколько теорий и моделей, рассматривающих про­цесс формирования и развития «команды». Во всех предлагаемых моделях управляет созданием «команды», сопровождает ее станов­ление и развитие руководитель учреждения - заведующий ДОУ. В управленческом аспекте - это «ведущий сопровождающий». Од­ной из наиболее приемлемых и практически оправданной моделью является модель Такманна, которая представлена в табл. 7.

Кратко раскроем содержание управления (сопровождения) «командной» на каждом этапе.

I этап. Знакомство.

Казалось 6ы, зачем этот этап в становлении «команды» - все хо­рошо знают друг друга, знают профессиональные и личностные качества

Таблица 7

Этапы развития команды и стили руководства

этап развития команды	Основная особенность этапа	стиль руко- водства (в "" пологий Херси и Бланшара)	Поведение руководителя команды	Поведение участников команды, соответствующее уровню ее зрелости
Знакомство	Осознание	Предписание	Основнсе внимание - зада- че,ее разъяснению и угоч- НеНИЮ. Внимание к взаимоот- ношениям - Незначительнсе	Неопытность и нерешитель‑ ность при взаимодействии с другими членами команды
Конфликт, или	Конфликт	Убеждение	Много внимания - взаимо- отношениям, решению кон-	Неопытность, но желание работать, уточнение целей
«штормовой= этап			фликтов. Меньше внимания- задаче	и сВ0его места в команде
Вхождение	Соучастие	Сотрудни-	Основнсе внимание -	Опытность, свобода при о6-
В норму		чество	взаимоотношениям, моты- вации,созданию атмосферы взаимопомощи и поддержки	иене мнениями, некоторая нерешительность при приня‑ тии решений
Результатив-	Результатив-	делегирование	Руководитель нацелен на	Опытность и желание рабо‑
ная работа	НОСТъ		поддержание темпа работы и энтузиазма сотрудников	тап,чувство гордости за команду
Расформиро	подведение-	Сотрудни-	Основнсе внимание -	Опытность, удовлетворение
ванне	итогов	чество	взаиМООТНошениям,По- ошрение и поддержка	от работы в команде, но и растерянность

каждого члена создаваемой команды, Т. К. работают в одном образовательном учреждении. Речь идет не о формальном знаком­стве, а о постановке единой цели команды, принципах и правилах реализации этой цели; определении своего места в выполнении це­лей команды; статусных отношениях в команде и роли каждого спе­циалиста.

Основная особенность этого этапа - «осознание». Осознание сво­его членства в команде, осознание общекомандных целей и задач.

В контексте идеологии сопровождения -это осознание необходимости

работы в новой логике, в новой структуре. Переход от инди­видуальной работы в области своих профессиональных знаний к командно-профессиональной работе в области мультидисциплинарных (комплексных) знаний.

Ilэтап. Конфликт.

Это «штормовой» этап развития команды и один из самых труд­ных. Обмен мнениями неизбежно приводит к поляризации различ­ных точек зрения и сопротивлению отдельных членов команды установленным на первом этапе статусным отношениям и нормам. В «ко­манде» сопровождающих этот этап часто выливается в «сопротивле­ние» опытных педагогов малоопытным психологам, часто не имею­щим достаточную теоретическую подготовку и опыт работы с проблемами ребенка и родителей. Между членами команды возни­кают затруднения коммуникативного характера, эмоции, которые первоначально скрывались, выплескиваются наружу.

Роль руководителя (сопровождающего) - помочь команде пре­одолеть этот кризис и в плане развития взаимоотношений в коман­де, распределения ролей, и в плане прояснения позиций каждого, уточнения командных задач.