Японская школа управления
Психология людей связана с их культурой. Это учитывают в своей работе менеджеры многих стран. Так, система японского менеджмента основана на социальных ценностях и культурных традициях, принятых в этой стране. Японские менеджеры поддерживают традиционные ценности и национальные обычаи. Именно гармоничное сочетание современных методов, технологий, постоянное внедрение инноваций, с одной стороны, и традиционных ценностей и культуры взаимоотношений и идеи патернализма, с другой стороны, помогло японцам достигнуть социально-экономического процветания.
Правительство Японии после поражения во второй мировой войне и экономического хаоса ориентировалось на пять основных целей:
ü создать широкий товарный рынок и устранить дефицит товаров;
ü покончить с инфляцией, не прибегая к эмиссии денег;
ü внедрить в жизнь принцип: более 50% собственности промышленных предприятий должны принадлежать работающим на них людям;
ü поддерживать отношения конкуренции между фирмами, но ограничить вмешательство государства в их деятельность;
ü учитывать особенности национальной психологии японцев, в частности принцип уважения к партнеру, проигравшему в конкурентной борьбе.
Японские менеджеры создали собственную модель управления производством и обществом, заимствовав все самое ценное из общемировой теории и практики, прежде всего американской. Однако специфика японского менеджмента принципиально отличается от американского и характеризуется доминирующей ориентацией на человека. Сегодня японские менеджеры являются лучшими в мире специалистами по человеческим отношениям. Они учитывают и активно используют исторически сложившийся менталитет японского народа, такие национальные черты, как исключительное трудолюбие, высочайшая дисциплинированность, практицизм, взаимопомощь.
К числу наиболее важных ценностей японского общества можно отнести: обязанность (долг), сотрудничество и коллективизм. В сознании каждого японца глубоко заложено понимание своего долга перед всей нацией в целом. И менеджеры, и рабочие считают своим патриотическим долгом экономическое развитие страны. Японская культура основана на первичности интересов группы и вторичности интересов личности, и потому люди должны действовать сообща, сотрудничая друг с другом, для преуспевания всего общества. Коллективизм японцев проявляется в том, что они ограничивают свои личностные потребности во имя согласия и гармонии взаимоотношений с коллегами по работе. В японском языке есть слово «эмэ», не имеющее эквивалента в английском и обозначающее важность, ценность признания личности со стороны других людей. Оно подразумевает под собой, что человек ощущает психологическую зависимость от членов группы, к которой он принадлежит.
Каждый японец хочет, чтобы его признавали, уважали и даже любили окружающие. Японец нуждается в защите и добром отношении со стороны других людей. Потребность в «эмэ» связана с чувством долга – тот, кого любят, о ком заботятся, должен, в свою очередь, платить теплым отношением. Потребность в «эмэ» может принять крайнюю форму. Противоестественное проявление «эмэ» выражается в полной зависимости от других, несамостоятельности, робости, неуверенности в себе. Однако «эмэ» связывает японцев друг с другом гораздо сильнее, чем людей других национальностей. Японский филолог М. Дзедзи отмечает такие черты личности японцев, как мягкость, доброжелательность в общении, конформизм, несамостоятельность в принятии решений и неавтономность в социальном окружении. Их нельзя вырывать из общества им подобных, считает он, поскольку только группа японцев может адаптироваться в чужой культуре, но в одиночку японец не способен к этому.
Американский ученый И.П. Олстон, проанализировав деятельность различных японских компаний, формулирует пять основных принципов японского менеджмента.
Первый принцип, рабочие, которые способны выполнять служебные обязанности, достаточно разумны, чтобы повышать продуктивность и качество своей работы. Иными словами, этот принцип подчеркивает то, что рабочий не глуп. По мнению японских менеджеров, рабочие - это наделенные способностями люди, которые могут вносить предложения по повышению производительности и качества труда. Менеджеры считают, что рабочие обладают определенной профессиональной подготовкой не только для того, чтобы выполнять конкретную работу, но и для того, чтобы усовершенствовать отдельные операции. Любое нововведение на японском заводе начинается с выяснения предложений рабочих по технологическим и организационным новациям. Японцы полагают, что любой, даже самый опытный, инженер знает меньше о данном технологическом процессе, чем тот, кто его непосредственно выполняет. Поэтому японские менеджеры не стесняются обращаться к своим подчиненным за советом.
Они разработали три административных метода, которые помогают реализовать этот принцип в жизнь.
А: кружки качества, где рабочие вносят свои новаторские предложения. Эти кружки состоят из восьми человек и одного старшего и собираются раз в месяц с целью разработки программы повышения производительности труда. Членов кружков качества учат теории и практике управления, решению проблемных ситуаций, при которых снижается производительность труда. На многих японских заводах число членов кружков качества достигает 90% от всего числа рабочих. Они не только обучаются и повышают свою квалификацию, но и вносят новые предложения и способствуют развитию производства.
Б: практика стимулирования всех работников к совершенствованию профессиональных умений и навыков. Большинство молодых рабочих учатся на специальных вечерних курсах, а также перенимают опыт у своих старших коллег. Трудовые навыки передаются путем наблюдения и копирования. В Японии существует традиция, которая называется «минарай» и означает наблюдение за опытными рабочими с целью освоения их навыков. В историческом прошлом в Японии часто ремесленники работали в замедленном темпе, чтобы подмастерья могли перенять их приемы. В советской России такая традиция также существовала и называлась наставничеством. Однако японский минарай явление более широкое. Японцы в целом предрасположены к помощи друг другу. Они не привыкли держать свои методы и приемы работы в тайне, а предпочитают учиться друг у друга по традиции минарай. В современной Японии к опытному рабочему прикрепляют новичка для обучения и помощи. Квалифицированный рабочий и ученик устанавливают прочную связь на всю жизнь. Ученик оказывается в долгу у наставника за то, что тот обучил его специальности. Учитель же пользуется почетом и уважением в обмен на обучение. Все рабочие обучались друг у друга, и поэтому им легко соблюдать традицию минарай. Многие японцы не доверяют официальному обучению в вузах или средних специальных учебных заведениях, поскольку оно построено по западным образцам. Они считают, что официальное обучение дает только основы специальности и развивает общие способности, но научиться тому, что им действительно нужно, можно только в процессе работы и через индивидуальное обучение.
В: практика перевода рабочих с одного рабочего места на другое. Ни один работник фирмы не остается на одном и том же рабочем месте до выхода на пенсию. Он повышает квалификацию, меняет специализацию, продвигается по служебной лестнице и получает соответственно повышение зарплаты, так как набирается опыта, совершенствует свои способности и приносит фирме больше пользы.
Второй принцип: склонные к переменам рабочие стремятся улучшать качество своей работы. Любой рабочий, доказавший, что он способен сделать больше и качественнее, получает самостоятельность в работе, премию и большую заработную плату. Таким образом, японские менеджеры стимулируют непрерывное повышение квалификации рабочей силы. Если рабочий владеет несколькими техническими специальностями, то он способен работать и в других бригадах и подменять своих товарищей. Для реализации второго принципа японские менеджеры разработали два административных метода.
А: пожизненный наем работников. В этом случае работники имеют возможность не беспокоиться о наличии работы и научиться многому из того, что будет способствовать увеличению прибылей их фирмы. Японские рабочие приветствуют изменения в технологии и не испытывают страх перед безработицей. Они не боятся быть замененными машиной, так как знают, что будут переучены для другой работы.
Б: премирование рабочих в случае повышения прибылей фирмы. В период спада, когда прибыли фирмы уменьшаются, все работники получают меньше. Однако в неблагоприятной экономической ситуации руководящий состав получает более урезанный процент оплаты, чем рабочие. Считается, что рабочие всегда делают со своей стороны максимум возможного и не следует их наказывать при снижении прибыли. За это прежде всего должны отвечать непосредственные руководители и администрация в целом. Именно на них должна возлагаться вина за просчеты и ошибки в экономической политике.
Третий принцип: члены корпорации составляют «семью». Японцы придерживаются идеи о том, что наниматели и наемные рабочие составляют единое социальное целое. Все члены фирмы имеют взаимные обязательства и выполняют свой общий долг перед обществом. Зарплата – это только один из видов вознаграждения. Другим видом является удовлетворение потребности «эмэ», т.е. потребности в поддержке и принадлежности к группе. Японцы разработали три административных метода для реализации этого принципа.
Четвертый принцип: группа важнее отдельной личности. Этот принцип основан на традиционной японской ценности: никто не должен быть эгоистичным и думать только о себе. В нем нашла отражение идея китайского философа Конфуция о том, что человек всегда в долгу перед старшими и должен быть им благодарен. Этот долг он никогда не сможет полностью возвратить. За счет фирмы человек обучился ценной специальности, ему дали работу и оказали уважение, обеспечили средствами к существованию. Перейти в другую фирму, предложившую более высокую зарплату, – это признак неблагодарности. Японцы изобрели два административных метода для реализации этого принципа.
А: продвижение по службе и начисление зарплаты зависят от стажа работы, а не от способностей, успехов и индивидуальной производительности работника. Каждый японец твердо знает, что с годами его заработная плата будет неуклонно возрастать. Такая практика снижает вероятность личной зависти и соперничества.
Б: успех фирмы рассматривается как результат усилия группы, а не отдельного человека. По японским понятиям, каждый человек выигрывает, если стремится сделать свою группу более успешной и производительной. Для этого он должен трудиться на благо всей группы в целом. В понимании японца группа не подавляет отдельную личность. Верен обратный постулат: группа помогает и поддерживает личность.
Японское общество – это в сущности закрытое общество, основанное на членстве в смежных группах. Оно состоит из ряда групп, каждая из которых требует частичной лояльности. Люди, которые принадлежат к другой группе, рассматриваются как чужаки. Лояльность к своей группе означает отчуждение от других групп. Это позволяет японцам проявлять сильную конкуренцию, которая для них всегда основана на конкуренции групп, а не личностей друг с другом. Японские фирмы всегда готовы конкурировать с зарубежными фирмами и очень часто выигрывают в конкурентной борьбе за счет группового единства и согласия.
Очень важно партнерство и сотрудничество в производственных отношениях. Японские менеджеры считают рабочих своими активными партнерами в стремлении к экономическому успеху, достижению высокого качества и росту производительности. Они уверены, что каждый рабочий лоялен к фирме и ее целям. Необходимость партнерства между рабочими и руководством объясняется тем, что производство, особенно направленное на экспорт, приносит успех не только фирме, но и нации в целом. Американцы называют взаимоотношения партнерства в японском обществе экономическим национализмом. Экономический успех рассматривается японцами как единственный шанс для выживания всего общества и культуры в современном мире.
Направленность на сотрудничество японцы обозначают термином «учива». Этот термин предполагает, что люди стремятся к совместным действиям и групповому успеху в большей степени, чем к индивидуальным действиям и личному успеху. По мнению японцев, прежде всего должна процветать нация, только тогда отдельные люди могут стать состоятельными. Сотрудничество рассматривается как традиционная ценность японского народа и необходимая предпосылка благосостояния нации. Японская культура, сформировавшаяся под влиянием буддизма и конфуцианства, отдает приоритет сотрудничеству над конкуренцией. Люди должны объединяться в группы и сотрудничать друг с другом. Группы, в свою очередь, тоже должны объединяться. В японском языке нет слова, соответствующего западному термину «конкуренция» или «соревнование». Для японцев более естественно пойти на компромисс и сотрудничать, чем конкурировать друг с другом.
Многие менеджеры и рабочие считают себя самураями, связанными с хозяевами предприятий на всю жизнь. Вот почему менеджерам удается успешно сотрудничать с рабочими и хозяевами предприятий.
Японцы разработали два административных метода для реализации идеи сотрудничества.
А: специальная программа обучения, которую проходят новички в течение трех-шести месяцев при поступлении на работу в фирму. Они вместе живут, изучают историю, цели и гимн фирмы. Главная задача такого обучения состоит в том, чтобы привить им чувство лояльности к фирме и мысль о том, что только совместными усилиями они смогут добиться успеха и принести пользу фирме и стране. За это время у них формируется корпоративный дух и решимость работать на благо фирмы.
Б: установление, поддержание и укрепление группового согласия и гармонии. Японцы убеждены, что гармония целого, например группы или фирмы, более важна, чем разрушение этого целого и победа одной стороны над другой. Они считают, что конфликты, разногласия и личная конкуренция вредны, так как приводят к ослаблению групповой гармонии, единодушия, сотрудничества. Японские менеджеры на первое место в своей работе ставят проблему формирования благоприятного социально-психологического климата в группе подчиненных. Они тратят на достижение группового согласия столько времени, сколько требуется. Процедура проведения совещаний строится ими таким образом, чтобы способствовать созданию и сохранению гармонии. Общее решение может быть принято только тогда, когда все заинтересованные лица удовлетворены и согласны. Групповую гармонию и согласованность японцы называют слогом «ва». «Ва» означает стремление каждого к взаимному сотрудничеству и равновесию внутри группы и предполагает ограничение индивидуальных потребностей и интересов в пользу группы. Наиболее близким русским эквивалентом слову «ва» является «морально-психологический климат». При наличии конфликтующих людей или групп состояние групповой гармонии не может быть достигнуто. Поэтому конфликты осуждаются и не допускаются во взаимоотношениях японцев. Люди могут спорить, убеждать друг друга, делать взаимные уступки до тех пор, пока все не придут к согласию. Заботясь о групповой гармонии, менеджеры подробно объясняют подчиненным стратегию фирмы, цели нововведений, обращаются к ним за предложениями по улучшению работы. Грамотное построение основ человеческих взаимоотношений, информационных каналов и согласовательных процедур позволяет японским менеджерам устранить психологические барьеры к нововведениям, предотвратить оппозицию политике фирмы. Одной из задач японских менеджеров является то, чтобы их подчиненные имели «ва», направленное на цели фирмы. «Ва» должен быть сфокусирован на фирме, иначе считается, что менеджер плохо выполняет свои обязанности. Руководители большую часть времени тратят на то, чтобы у каждого рабочего сформировать чувство группового единства и гармонии. Они считают, что моральное состояние группы - «ва» - приводит к более высокой производительности труда и хорошему качеству, чем отсутствие согласия, сотрудничества, партнерства.
Профессиональная подготовка японских менеджеров состоит из двух этапов. На первом этапе человек получает специальное образование в университете или вузе. Японские руководители одни из самых образованных в мире. Крупнейшая школа подготовки менеджеров – Академия управления – готовит руководителей низшего, среднего и высшего звеньев. Менеджеры низшего и среднего звеньев в основном изучают управление персоналом, психологию, социологию, проводят деловые и ролевые игры, разбор ситуаций, моделирование профессиональной деятельности. Высшее звено сосредоточивается на изучении различных аспектов проявления человеческого фактора. Общепрофессиональные курсы отраслевого плана в программах по подготовке менеджеров или отсутствуют, или представлены очень незначительно. Руководители Академии считают, что эти знания должны приобретаться прежде всего в системе вузовского образования. На особенно высоком уровне подготовка менеджеров ведется в Школе государственного управления имени К. Мацусита. Ее деятельность зарубежные специалисты окрестили «поточным производством менеджеров XXI века». Весь процесс обучения в Школе сводится преимущественно к самостоятельной работе, но большое внимание уделяется социально-психологическому тренингу, учитывающему национальные особенности и традиции.
Выпускник престижного университета, например Токийского, или Академии получает работу в самой преуспевающей компании. С этого момента начинается второй этап. Молодые японские менеджеры проходят специальную подготовку в фирме. Японцы считают, что менеджер должен владеть, по крайней мере, тремя умениями:
ü создавать групповое «ва», т.е. строить отношения сотрудничества, партнерства, согласия в среде своих подчиненных;
ü организовывать коллективное принятие решения;
ü быть лидером группы.
Этим умениям японец обучается непосредственно в фирме по традиции «минарай». Первоначально он проходит практику у более опытного менеджера и перенимает приемы и методы его работы.
Умение создавать групповое «ва» считается главным для менеджера. Ни один японец, независимо от уровня его технических и гуманитарных знаний, не получит возможности руководить людьми, если не умеет развивать и поддерживать «ва» – групповой дух верности целям фирмы. Любой японский менеджер на вопрос «Каковы цели его фирмы?» проранжирует их следующим образом: «Главная цель – заботиться о рабочих и создавать «ва»; вторая цель – помочь рабочим выжить в жестких условиях международной конкуренции путем увеличения экспорта качественного товара; третья цель – создавать продукцию для потребителей; четвертая цель – повышать прибыль фирмы и доход акционеров».
Японцы обучаются также умению организовывать коллективное принятие решений, которое способствует укреплению гармонии и группового «ва». Этот метод называется в Японии термином «ринги» и действует следующим образом. Менеджер среднего или низшего уровня подготавливает проект (документ называется «рингишо»), где излагается проблема и намечается решение. Затем он знакомит с «рингишо» всех тех людей, которые будут его выполнять. Путем консультаций, компромиссов, поправок, доработок проект доводят до приемлемого для всех варианта. С помощью метода «рингио» менеджер, во-первых, вносит инновации в процесс производства, во-вторых, снимает психологические барьеры к ним, в-третьих, делает участников обсуждения проекта ответственными за его успех.
Все молодые менеджеры должны научиться принимать решения с помощью этого метода. Задача старших менеджеров состоит в том, чтобы оценить конечный вариант «рингишо» и разрешить его реализацию. В Японии менеджеров поощряют за творческое отношение к делу, стимулируют их проявлять инициативу и активное участие в разработке любого проекта. Метод «ринги» занимает много времени, но он позволяет сочетать две такие противоположные психологические особенности японцев, как консерватизм и радикализм. Консерватизм заключается в приверженности традициям и желании соблюсти интересы всех. Радикализм проявляется в стремлении проводить нововведения, обновлять производство, выпускать новую, более качественную продукцию. С помощью метода «ринги» молодые менеджеры обучаются согласовывать свои мнения и действия с мнениями и действиями других, формировать групповое «ва», определять стратегические цели фирмы и проводить их в жизнь.
Умение быть лидером группы также очень важно для менеджера. В Японии действует правило старшинства, и молодые не руководят теми, кто старше их. Методы и приемы руководства передаются из поколения в поколение. Старший менеджер считается эгоистом и несостоявшимся человеком, если он по традиции «минарай» не подготовил себе преемника. Но он пользуется уважением и авторитетом, если свой опыт и часть ответственности за принятие важных решений передает младшим. При выборе себе помощника менеджер предпочитает человека, умеющего ладить с людьми, чем того, кто является хорошим специалистом, но подчиненные его не любят. В Японии очень важно, чтобы руководитель был неформальным, популярным, эмоциональным лидером группы. Образцом подражания для него служит старший менеджер. Японские принципы менеджмента не могут быть просто перенесены в практику российского управления, поскольку они отражают традиционные японские ценности и являются чужеродными для прямого заимствования без изменения и адаптации в новой социальной среде. Но в то же время японцы разработали такие принципы, которые являются универсальными, гуманными и прогрессивными и помогли им достигнуть экономического успеха и общественного процветания. Президент японской фирмы «Сони» А. Мори-то описал состояние своего общества следующими словами: «Кто-то сказал мне, что Япония – капиталистическая страна. Я возразил на это, что, быть может, внешне это выглядит и так, но в действительности было бы более правильно сказать, что в Японии существует социалистическая и равноправная свободная система свободной экономики».
Итак, анализ различных подходов позволяет сделать основные выводы:
Американская классическая школа разработала четкую систему организации процесса труда в фирме.
В рамках американской социально-психологической школы создана система организации процесса общения в компаниях.
В японской школе представлена организация социальных процессов на производстве, основанная на сочетании современных технологий, традиционной национальной культуры и идеи патернализма. Надо сказать, что патерналистский подход далеко не исчерпал себя и в настоящее время вполне жизнеспособен.